第一章-管理与管理学.ppt

1、管 理 学,湖南大学工商管理学院 管理学通识教育平台课程组,通识教育平台课程管理学,课程性质与特点 核心专业基础课 通识教育平台课 湖南省精品课程 教学与考核方法 课堂理论教学与案例讨论 实践教学：认知、实训、沙盘模拟、SIT项目 作业与期末考试,通识教育平台课程管理学,教材与参考书目 管理学教程.孙耀吾，祁顺生等编著.湖南大学出版社 管理学.美哈罗德.孔茨等著.经济科学出版社 管理学.美斯蒂芬.P.罗宾斯著.中国人民大学出 版社 管理学原理与方法.周三多等编著.复旦大学出版社,篇章结构,第一编：导论 第二编：计划与战略 第三编：组织与变革 第四编：领导与激励 第五编：控制与质量,管理过程与职

2、能结构,章节课时安排,第一篇 导论,第一章：管理与管理学 第二章：管理学的形成与发展 第三章：全球化与管理学展望,第一章 管理与管理学,第一节：管理与管理者 第二节：管理学 第三节：管理的基本原则,第一节 管理与管理者,什么是管理？ 管理的内涵与特征？ 管理的性质 什么是管理者？ 管理者角色、分类与技能 成功的管理者与有效的管理者,、什么是管理？ 案例：运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环境中排队等了2个小时，几个票贩子插队倒票却无人问津；家离医院很远，三次打电话到医院询问晚上是否可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从；在汉堡包中吃出一小块布条，立即更换一个，并且该餐免费。一周内收到

3、厂家道歉信和一张10的现金支票。张瑞敏当年怒砸76台不合格冰箱，二十年后，海尔由一个小电冰箱厂发展为著名的跨国公司。1994年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于新加坡政府对经济的高超的管理。,丁渭:失火皇城重建工程“一举三得”,对管理的直观理解 管理是对资源运筹帷幄的方法,对管理的直观理解 管理是指挥别人的艺术,朱镕基：“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。”,美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠管理。”,管理是“确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 （泰勒） “

4、管理即制定决策” 。 （赫伯特西蒙） “管理是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各项活动”。 （唐纳利） 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。 （斯蒂芬罗宾斯） 管理是设计并保持一种良好环境，使人在组织里高效率地完成既定目标的过程。（孔茨）,为什么要学管理学？,80%的人,20%的人,用脖子以下赚钱,用脖子以上赚钱,受人支配,支配别人,层次：,任务：设计和维持一种体系；,职能：,二、管理的内涵与特征 管理是一种活动，是一种社会现象； 管理的载体是组织（组织的3个特征）； 管理具有明确的任务、职能和层次； 管理是职能和过程的统一；

5、管理的核心是处理各种人际关系； 管理过程应该有科学的绩效衡量。,三、管理的性质 管理的自然属性和社会属性 管理的科学性和艺术性 四、管理者的定义和管理者的特征 管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。,五、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论3大类10种角色： 人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递：监听者、传播者、发言人 决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 管理者角色差异 管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化而变化的； 管理者角色的重要性在大型组织和小型组织中存在显著不同。,六、管理者分类与管理技能 管理者的类型 管理层次与技能 技术技能 人

6、际技能（领导技能、说服上级并善于与同 事沟通和合作、善于与外部人员交往） 概念技能（对组织的战略性问题进行分析、判断 和决策的能力） 七、成功的管理者与有效的管理者 前者用在组织中晋升的速度作为标志 后者用工作成绩的数量和质量以及下属对其满意和承诺的程度作为标志 前者重视维护网络关系，后者则强调有效沟通。,不同管理层级需要的技能,高层 管理者,中层 管理者,基层 管理者,人际技能,技术技能,概念技能,不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时间是不一样的。,第二节 管理学,什么是管理学？ 管理学的特点？ 管理学的研究内容 学习和研究管理学的方法,一、什么是管理学,管理学是一门系统地研究管理活动的

7、基本规律和一般方法的科学,二、管理学的特点,一般性 社会性 实践性 历史性 边缘性或综合性,三、管理学的研究内容,管理实践、管理思想和管理理论形成、演变和发展的历史、趋势及其规律 管理的过程、职能、原理和方法 管理的生产力与生产关系属性及其服务于上层建筑、意识形态的有关问题,四、学习和研究管理学的方法,唯物辩证法 系统方法 数理分析方法 理论联系实际的方法,第三节 管理的基本原理,系统管理原理 人本管理原理 管理的责任原理 管理的绩效原理 可持续发展原理,一、系统管理原理 1. 系统的定义和特征 集合性 足球、排球等集体项目（112） 相关性 中国体操男队团体赛，腾海滨从双杠上跌下，肖 钦在鞍

8、马项目中，也从器械上跌落下来，其他队 员在情绪上均受到影响，导致最具实力的李小鹏 在跳马比赛中也跌落到地上。中国的“梦之队”集 体溃败。,层次性 中国的行政系统，国务院省政府市政府 县级政府乡政府村级政权 与外部环境的相互适应性 2.管理系统的基本特征 目的性 整体性 层次性 动态性 开放性与非平衡性 3.系统管理原理的实现原则 整分合原则 动态性原则 开放性原则 环境适应性原则,二、人本管理原理,1、人性假设,马斯洛需求层次图,2、人本管理的含义,人本管理：开发人的潜能、创造相应环境、实施自我管理、汇聚共同愿景的一套人性化的管理模式； 简而言之，就是以人为本的管理。 核心：将员工的内在的潜力

9、发挥出来，让员工实现有效的自我管理。 实质：在管理中，应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。,3、人本管理的原则,从思想认识上： （1）、人力资源是组织最重要的资源； （2）、人与组织共同发展。,从实际行动上： （1）、重视人的需要，以激励为主； （2）、为员工创造更好的培训、教育条件和手段。,企业只有一项真正的资源：人 ；管理就是充分开发人力资源以做好工作。 彼得 德鲁克,相关链接,再富有的国家也浪费不起人力资源,在一切资源中人是最后的、决定性的资源,关于英特尔Intel（Integrated Electronics）： 创建于196

10、8年（250万美元，18名员工）；业务：集成电路 产品发展： 营业额（利润）：,相关链接,1、员工每年拿13个月底薪 2、“个人贡献者”收入与副总经理相当 3、“英特尔技术大师”待遇与副总裁相当 4、员工持股制,4、人本管理的新趋势管理的人性化,、内容： 情感管理； 参与管理； 自我管理；（信任型管理和弹性工作时间制） 文化管理。（最高层次）,、含义： 表层：重视人的情感、情绪等软因素； 中层：从以物为中心转到以人为中心的管理； 核心层：重视员工参与管理。,、人性化管理与科学管理的关系。,“企业只有一项真正的资源人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 彼得 德鲁克 “你可以接收我的工厂，烧

11、掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。” 沃森 “如果带走微软的二十个顶尖人才，微软就不成其为微软了。” 盖茨,三、责任原理 定义 有责任必须有权力，有权力就必然产生责任。 责任原理的实现 明确每个人的职责 合理设计职位和委授权限 奖惩要分明、公正和及时,四、管理的绩效原理 1. 管理成本 定义：实现组织资源有效整合所需成本。 构成：内部组织成本 委托代理成本 外部交易成本 管理者时间的机会 成本 影响因素：组织规模 产权制度 组织环 境 组织文化 组织结构 管 理者才能,2. 管理绩效 效率：单位时间内所取得的效果的数量,反映劳动时间的利用状况 效益：有效产出与其投入之间的一种

12、比例关系 管理效率：由于实施管理后增加的收益与管理成本之间的比较,管理过程应该有科学的绩效衡量 绩效：测定一个组织的效率和效果； 组织实现其目标的程度,管理是Do right things , Do things right,首先讲效果，然后讲效率,效率的提高不意味着效益的提高。 如果方向错误，效率越高，损失越大。,顾客需要，且质量、价格都合适的产品,顾客需要，但是太贵而买不起的产品,高质量的产品 但顾客不需要,低质量的、顾客不需要的产品,组织可能是有效率的但却是无效果的 即：战略方向错误，战术手段有效。例如，某集团公司不应该发展手机产业，因为它的核心竞争力是电脑。结果，它的手机事业部的人又非

13、常勤奋能干，他们越有效率地工作，该事业部就死得越快。,效率（efficiency）和效果（effectiveness）,如果不顾效率，很容易有效果 大众公司如果不考虑人力和材料成本的话，它还能生产出更豪华更吸引人的汽车； 为什么一些政府机构经常受到公众的批评？按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低。也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。,效率（efficiency）和效果（effectiveness）,X效率的产生与控制 X效率是因企业内部活动造成的一种低效率 管理有效率意味着X效率的提高 对X效率的控制与改进： 通过管理的激励和约束功能等，合理引导员工的个人心理与行为 设计和运行积极有效的群体动力机制，加强组织成员之间的沟通与交流，减少群体间冲突 发挥企业家才能,3. 管理绩效的评价 指标 （1）反映目标与手段的指标（2）反映时间的指标（3）硬指标与软指标（4）反映价值判断的指标 实物指标；成本指标；资本指标；收益指标；无形指标,方法 对组织：组