职业经理人如何有效激励员工

1、职业经理人如何有效激励员工,主讲嘉宾:曾 文,.,2,管理技能之如何激励员工,一、激励的误区 二、探索激励之源 三、激励的资源 四、激励的四个原则 五、激励的五个策略,.,3,猎人与猎狗的故事,.,4,一、激励的误区,企业为什么缺乏士气？ 原因一:需求长期得不到满足 原因二: 原因三:目标问题（过高或过低） 原因四: 原因五:不公平,工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 完不成任务 经常拖延、推迟工作 工作被动,这就是士气低落的表现,.,5,常见的激励误区,一：激励是公司的事情 请看下图： “怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定，还有董事会决

2、定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。”你是否也如此认为呢？,.,6,二：重 不重激励 经理的做法： 下属的想法： 三：激励= 奖励 激励,.,7,四：激励主要是 的问题 下属跟我说这困难、那困难要钱 下属要求涨工资要钱 下属要求晋升还是要加薪 下属辞职时加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿奖金、提成 说来说去不就是一个“钱”字吗 五：我的激励没问题 你会不会这样认为呢： “我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。”“我的部门业绩挺好，用不着激励。”“我在部门威信高，他们都服我。”“我的下属好对付，给点小恩小惠就行。”“谁不好好干我就开了他。” 这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如

3、何看待自己的上司的吗？,请想一想：在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗？,.,8,二、探索激励之源,需要的探索：需要层次理论 了解下属需求的方法,.,9,需要的探索：需求层次理论,1、需要层次理论：5个层次 2、需要满足的特性： A、需要层次及程度是有差异的 B、某一层次的需求满足以后，满 足下一层次的愿望油然而生 C、有些需要可能永远不会满足， 如荣誉、尊重、权力 D、工作可以带来两个方面的满足心理上的和经济上的,.,10,3、层次理论的启示 对下属实施激励的前提就是： （1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式 钻戒与馒头我

4、都要,.,11,了解下属需求的方法：,1、问题清单法 首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次 2、 法 向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。,.,12,3、对抱怨的分析,.,13,三、激励的资源,制度层面的激励资源（需高层决定） 非制度层面的激励资源（ 决定） 作为职业经理人应该多思考利用 层面的激励资源来对员工进行激励。 韩国某清洁工的故事,.,14,用于激励的资源（制度层面）,设计未来奖励的方法 百分俱乐部 旅游 职业发展 加薪,特殊成就奖 福利 业绩奖 显示身份,.,15,用于激励的资源（非制度层面）,随时随地、形式多

5、样 如：一块吃饭，道贺，让他去风景好的业务点出差，帮员工处理家庭难事，部门内“排行榜”，一起健身，公开表扬、认可，偶尔替员工承担过失,.,16,四、激励的四个原则之公平原则,不同的业绩给了相同的奖赏 相同的业绩给予了不同的奖赏 之间的攀比 部门之间的攀比 之间的攀比 今昔对比,职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 职业经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差,六种不公现象：,影响公平原则的非 制度性因素,.,17,公平原则的要点,特定目标与特定激励相适应 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物,.,18,激励的四个原则之刚性原则,激励只能上，不能下 激励具有“ ”

6、 激励资源有限，合理使用 激励效果有限 所以，激励力度只能先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能只用于一个人,激励 不够 滥用激励的资源 想一次解决问题 面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理,刚性原则：,常见问题：,.,19,刚性原则的要点,员工的需求是有一定层次的 激励的效果是有限的 对激励资源的 与激励效果的 要进行对比分析 需要职业经理的一种精神激励,.,20,激励的四个原则之时机原则,恰当的时机: 在上次表扬的一段时间后再表扬 在下属最渴望某种需求时适时地满足 在气氛 时表扬他 不要在人们把一件事快要忘记时在去激励 灰心丧气时给予激励 加薪之后不适宜马上又加薪 没有晋

7、升时公布晋升的规则 在正式场合公布重要决定,.,21,不当的时机: 刚表扬完又马上接着表扬 下属提出要求就马上许诺 刚批评完又表扬 已忘记好长时间才实施激励 正在 时表扬他 在你刚给下属加薪后又加薪 其他人晋升后说他能力很高 在 场合公布晋升等重要规定 业绩不好时表扬其态度等 为搞平衡附带表扬一下其他人,时机原则,.,22,激励的四个原则之清晰原则,对象清晰 例: 标准清晰 清晰 透明度及共识性 实施细则,你在会上表扬有些员工时这样说：“有的员工最近表现不错，工作主动，进步很快，值得表扬，我们将给予奖励,你在表扬谁？具体的什么事情值得表扬？是否还有其它规则,.,23,激励不清晰的后果,1、激励

8、的效果大大降低； 2、负作用； 3、误解增多 激励不清晰的表现: 1、搞平衡，在表扬A时又顺带表扬其他人 2、事先无标准 3、对象不清晰 4、事实不准确 5、标准不清晰,.,24,五、激励的五个策略,策略一：创造良好的工作气氛 策略二：认可与赞美 策略三： 激励 策略四：晋升激励 策略五：根据人格类型进行激励,.,25,策略一：创造良好的工作气氛,改变先入之见 的面孔（自信、微笑的面孔：刘璇） 批评的技巧（换另外一种恰当的方式）,职业经理实际上不可能激励下属，只给创造一种良好的工作气氛诱导下属自我激励,.,26,例：应该 “说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是” “谈到你需要改进和努力之

9、处，我认为有两点你应该做得更好一些” 而不是： “今年由于你的销售业绩不佳，几乎影响了整个部门的业绩” “关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就是听不进去，一意孤行”,.,27,策略二：认可与赞美,为什么很少运用认可与赞美？ 归因错误 怕下属 “ ” 不注意平时,认可与赞美的常用语 “真不错” “非常好” “真能干” “挺好” “干得漂亮” “真出色”,.,28,【事例】,“如果在新客户拓展方面得到加强的话，达到30%的水平，你的销售业绩就会翻一番，不仅会超额完成你的销售指标，而且，公司的其他业务员都像你这样的话，公司明年销售收入会有不少于50%的增长。那我们就为公司做出了重大贡献。 我希

10、望，今年首先你的客户拜访量增加50%，以扩大对新客户的搜寻范围；其次，新客户50%集中在IT行业，50%集中在大型国企；第三，针对不同的客户，分别制定不同的拜访计划。如针对IT行业，强调创新和变化，针对大型国企，强调规范和简单好使。我相信你一定会做得更好。” 【自检】 请回想一下，你在工作中是否赞美过你的下属？请举出实例。说明你在赞美时持有的心态，以及你的下属的反应，并检查你在这一过程中是否出现偏差，把它们列举出来，作为你以后实施“认可与赞美”策略时的注意要点。,.,29,策略三：金钱激励,优点： 人人都喜欢 容易支配、容易处理 可以在长期的工作计划里，随时注入一剂强心针,缺点： 没有保值价值

11、和纪念意义 没有特殊感觉 没有 感到比较俗气 成本高,使用金钱奖励时要考虑到,员工最需要的是什么？奖励必须要与业绩有关，奖励的规则和标准要一样，金钱是其他奖励的基础，需要以其他的激励为辅助手段。,.,30,当你没有权力给予金钱激励时，你可能的选择：,1、回避 （下属不再信任你） 2、共鸣（使下属更坚定自己错误的想法） 3、 （问题并没有解决） 4、陈述政策（应避免打官腔，必要时由公司予以正式的答复。） 5、运用手中的资源 可用资源：1、考核等的 ；2、晋升职等、职级；3、 的建议权（难动用）,.,31,策略四：晋升激励,职位太少 逃避 怕下属 或 自己 用自己人 装聋作哑,不要逃避，也逃避不了

12、 不要封官许愿 转换问题,晋升激励的障碍：,解决要点：,.,32,策略五：根据人格类型进行激励,指挥性员工特点： 自我为中心，能承担责任，对管理感兴趣，但不是个人主义 者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重 视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 激励技巧：略,指挥型的激励技巧,.,33,关系型的激励技巧,关系型员工特点： 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气 凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不 能努力工作的。 激励技巧：略,.,34,智力型的激励技巧,智力型员工特点：偏于思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作有条理，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动