浅议施工企业项目成本控制与管理

1、浅议施工企业项目工程的成本管理与管理摘要：本文结合当前施工企业项目工程成本管理存在的问题，阐述了如何提高施工企业成本管理和管理的对策。牛鼻子词：控制和管理整个建筑企业项目工程成本过程中图分类编号： F275文献验证码： a文章编号： 1001-828X(2012)12-0-01随着我国经济体制改革的深化，市场对企业管理的要求越来越高，特别是从事建筑安装工程的施工企业，根据建筑产品自身固有的特殊性，其生产过程和工商管理具有与其他行业不同的特点，成本管理贯穿施工生产和工商管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存和发展起着重要的作用近年来，由于建筑市场竞争加剧，特别是市场机制不一盏茶、投标价格低

2、，经济效益下降，威胁建筑企业的生存与发展。 因此，施工企业越来越重视成本管理，如何加强施工项目工程的成本管理和管理，是各施工企业管理者必须面对的问题。 基于当前建筑企业项目工程成本管理现状的化学基，本文就如何加强建设项目成本管理与控制进行阐述。一、当前施工企业项目工程成本管理存在的问题1 .工程项目工程对成本管理的认识上的错误工程项目的成本管理全部是全过程的管理，目标成本必须在施工生产组织和实施过程中实现。 成本管理的主体是施工组织和直接生产者。 有些有日子和建筑企业把成本管理看作是财务部门，把成本管理的责任简单地归属于会计负责人。 结果表明，技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负

3、责工程生产和工程进度，材料管理人员只负责材料采购、管理和发放工作。 这种表面分工明确，责任分明，各部门职务清楚。 没有成本管理的责任。 不出这个认识上的错误领域，就不能很好地进行工程成本的管理和管理。2 .可操作成本管理的没边儿工程造价的控制应当按照一定的标准进行。 工程项目为建筑企业生产的产品。 由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本缺乏可比性，施工企业项目工程成本管理和一般产品成本管理的根本区别在于，其目标成本管理只有一次，其管理对象只有一个工程项目工程，随着这项工程的完成其历史使命结束。 因此，对于各个工程项目工程，如何设定可运用的目标成本是很重要的。 很多施工企业对工程目标成本

4、的制定过于简单化和计划化，只是根据企业过去的工程成本经验来确定目标成本，无视工程现场环境、施工条件及工期的要求，科学地预测该项目工程有多少利润空间。 在成本管理措施中，只有简单的规章制度，具体是谁做的，怎么做，做什么程度都没有提及，可以操作的成本管理程序不足，制定的规章制度不能有效执行。3 .与没有完全责任权利相结合的奖励反应历程坚持责任结合原则，奖惩明确，是促进工程造价管理工作健康发展的主动力。 目前，有些建筑企业由于各部门、各岗位的责任权不协调，无法评定优劣，工作做得多少少，工作做得好不好。 特别是国有施工企业长期受到大锅饭思想的影响，奖惩制度不健全，不仅会伤害员工的积极性，还会给今后的成

5、本管理带来不可估量的损失。二、项目工程成本管理原则1 .成本最小化原则工程项目成本管理的根本目的是通过成本管理的各种手段，不断促进工程项目成本的降低，达到最低目标成本。2 .全面成本管理原则全面的成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求按项目施工进展的各个阶段连续进行，以施工项目为关一次性物品产品，成本管理应强调项目的中间控制即动态控制。全面成本管理原则。 全面的成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求按项目施工进行的各个阶段连续进行，不可忽视，也不能及时放松。 以施工项目为一次性物品产品，成本管理必须强调项目的中间控制，即动态控制。 竣工后计算成本

6、的话，损益几乎是确定的，所以即使发生错误也为时已晚。3 .目标管理原则在实施项目工程之前，项目工程必须设定期望值。 目标设定得越准确、具体，由各部门、班组甚至个人执行，及时检查目标，发现问题，及时纠正，把成本特罗尔在健全的循环中。4 .结合责任、权利和权利的原则在项目工程实施过程中，项目工程各部门、各级负责成本管理工作范围，形成了整个项目工程的成本管理责任网。 公司和项目工程部应当鼓励成本控制的部门、班组、人员，对劣势者予以处罚。 只有真正的责任、权利、权利相结合，成本管理才能成为真正的现实。三、提高工程项目成本管理的对策1 .工程投标阶段的成本控制和管理在这个阶段，项目工程经理、成本部门的人

7、员积极参加，充分理解招标文件整体的内容，通过参加投标全过程，知情人员将大致理解这个工程成本，初步认识哪些地方可以受益，哪些地方可能出现赤字。 对云同步，科学地预测投标工程的成本。 通常，我们根据施工图计算出的工作量或者业主提供的工程量，是以相应的定额定价，材料价格在市场上报价请求，在得到施工工程的基本直接费的基础上，根据技术部门提出的技术措施化学基计算工程措施费。 另外，根据该工程的规模，计算现场管理费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得到承担该工程的所有直接支出，成为公司投标报价的最低报价。2 .中标后开工前的成本管理和管理制造管理者必须制定目标责任成本。 目标责任成本是从中标概预算中减去

8、间接费用、总包管理费、税金、节约率等计算项目预算成本。 为了使管理成本有具体的目标，必须细分概预算成本，计算工程成本的最高限额。 项目的有关管理人员要在各个环节检查这个限额。 因此，无形的尺度控制了成本。 同样，各种各样的劳动天数，机械费等的费用，不能突破这个概预算成本数。3 .施工中的成本管理和管理施工中，项目工程造价管理员根据工程施工本身的要求和内在规律，编制技术先进、技术合理、组织精良的施工方案，合理安排各项工程进度，根据平面流水、立体交叉作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不空闲，工程作业各项工程必须控制材料的使用，为了减少损失实行限额的原料，实际与各班和承建商确定合理的损失

9、率，实行承包使用，节省奖金，超额给予处罚，可以将材料的使用量与个人的经济效益联系起来。 实行收缴书记员登记制度，清点数量，由记者签名，材料部门编制材料精细记账本，防止现场记账本不合。 接收材料时，施工工作组应检查确认。 严格遵守普通发票手续，消除浪费和盗窃的漏洞。 材料的用量要合理。 减少现场材料过多导致的管理工作，有助于云同步、提高流动资金使用效率、提高资产流变性、合理使用资金。合理安排机械设备和周转材料，严格堆积、保存在施工总平面上，避免二次搬运和消耗浪费。 使云同步能够将减少、回避、降低无效管理和劳动成本的思维方法渗透到各个工程管理环节。无论工程进展到什么程度，管理和施工者都要根据事前的

10、目标成本，计算工作中的成本。 按项目工程单位分别核算，建构完整的财务成本系统，以项目工程部为核算单位，所有收支核算单位每月对各项成本计划执行结果进行分析，查明成本节约和超额的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法， 编制成本报告和盈亏预测报告，公司引导者和项目工程经理随时掌握项目工程成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时的成本超额。4 .竣工结算阶段的成本管理和控制这一阶段是工程造价管理的最后阶段，工程项目工程经济效益好坏与最后阶段的工程决算编制完整、准确和有木有有关。 特别是完全性，一般对中标价格加上各种变更和签证费用形成最终结算额。 在做决算的时候，把联络书一张一张地漏掉使不得。 平时要把联络书像支票和现金一样妥善保管，部分转包公司的决算应与专业转包公司核对，纳入总转包决算。 在最终向所有者提供决算之前，项目工程部会组织知情人员进行成本分析，确认决算书是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格是否与实际的消费量、购买价格大体一致。 要发现问题，必须互相查明原因，确保一盏茶的决算收入。总之，项目工程的成本管理和管理是系统的工程，是通过建筑企业的经营过程衡量生产成本和供给的尺度，决定价格的基础工程项目工程的成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应对能力、开拓力的关键。 加强工程项目工程成本管理和管理是降低成本、提高企业经济效益的基本