项目管理流程报告

1、Xx项目管理流程xx项目最终报告附件，合理的组织结构是非常重要的，但一个公司的成功取决于有效的管理和业务流程的支持，以及这些流程在组织结构中的顺利实施，其中规定了每个人的责任，同时程序将这些责任转化为业务活动中的具体行动。管理和业务流程是公司管理活动和业务活动的具体载体。部门和个人职责和行为的具体定义，规定了各部门在主要业务活动中的职责和任务，明确了每一步的最终产品，使参与者有明确的目标，并有可靠的检查依据。它也是公司联系市场和客户、开展业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石。本项目中，凯捷和xx共同梳理了企业战略，定义了管控和组织结构，进而定义了本次流程改进的流程基础、流程环境、流程重点和流

2、程绩效。价值取向：规模扩张与投资效益并重。区域：以长三角二、三线城市为重点的“1N”结构集约化布局。产品：基于住宅价值链，支持商业地产开发。一是重点发展营销代理和房地产金融业务，与房地产开发业务形成良好的协同效应。管控模式：总部将下属公司从简单的服务职能转变为服务、监督和管理职能；房地产子集团和下属公司有两级结构的组织授权：专业人员编制、R&D的能力建设和权限、工程管理、预算和决算、营销、人力资源和财务部门在集团层面得到改善，流程重点从下属公司转移到集团。根据流程环境的变化，业务开发的一些重要环节由集团控制。主要在规划定位、规划设计、施工图审查等方面。为了实现以集团控制为绩效目标，满足规模扩张

3、和投资效益并重的价值取向，集团可以通过控制流程重点，更好地控制成本和进度，提高效率和投资回报。根据项目要求，凯捷帮助协鑫确定了集团层面的核心管理流程，设计了12个核心管理流程、规划和预算流程、战略管理流程和财务控制流程。绩效管理流程、年度计划和预算调整流程、战略制定流程、年度计划和预算制定流程、财务管理流程、绩效评估流程、绩效指导流程、绩效指标制定流程、资产管理流程、资本管理流程、财务审计流程、三年战略规划流程、投资管理流程、投资决策流程、合同管理流程、合同管理流程宏观经济政策、行业、业务模型和竞争对手研究、部门/业务分析和资源能力评估、起草集团战略研究框架、集团愿景和当前战略、 战略发展部协

4、助部门/业务分析和资源能力评估，主持战略研讨会，起草集团战略初稿，制定集团战略，并制定三年战略规划流程。 1目的、范围和应用为了规范集团战略制定过程，明确相关权限、职责和与各部门的协调，特制定本程序。本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起实施。当集团的战略需要调整时，该程序将适用。2责任过程的总体负责人是作为过程控制协调部门的集团战略发展部主席。主持行业调研、内部资源能力分析、战略框架编写、研讨会召开及战略制定和修订决策委员会，是战略评估决策的主体，在集团各职能部门、子公司和房地产集团的协助下，负责集团内部的战略评估该环节负责人由战略发展部经理主持，在五个工作日内拟定战略框架提案作为

5、讨论的基础(注：战略框架提案模型)。战略发展部主持为期一天的战略研讨会，所有部门/公司在研讨会上发表意见，共同讨论集团战略。负责这个环节的人是战略发展部的经理。根据战略研讨会决议，战略发展部应在五个工作日内制定集团战略初稿，并提交决策委员会审批或提出修改建议。决策和修改周期为一周。战略发展部应制定并发布最终的集团战略。这个环节的负责人是战略发展部4经理。相关流程交付物的战略框架建议：战略态度和措施、价值取向、业务模式、增长阶梯和核心竞争力的框架建议。(注：请参考凯捷战略研讨会的报告了解提案模式。)集团战略：愿景、使命、价值观、战略态度和措施、价值取向、商业模式、成长阶梯和核心竞争力的最终描述。

6、(注：请参考凯捷中期报告战略部分)、流程描述文件、三年战略规划制定流程、集团战略、起草三年战略规划初稿、否决、审核、通过、实施三年战略规划、规划和预算流程、起草三年战略规划框架、三年战略规划研讨会、三年战略规划滚动调整、制定三年战略制定三年业务计划、三年业务计划、三年战略计划和流程描述文件，1目的。 范围和应用为明确集团三年规划和滚动调整，明确相关权限、职责及与各部门的配合，特制定本程序。 适用于xx集团，从2005年7月1日起实施，每年9月1日至30日制定三年滚动战略计划。应用本流程2职责流程的总负责人是战略发展部经理，战略发展部是流程控制协调部，主持战略实施、目标完成率和行业动态分析的评估

7、，召开研讨会，制定滚动战略决策。集团所有职能部门、子公司和房地产集团协助并参与研讨会，并发布部门/公司建议3流程总结。战略发展部主持战略分析，在一周内完成经济政策、产业和竞争变化、战略实施和目标完成率的分析。该环节负责人是战略发展部经理，由战略发展部主持，在一周内起草三年滚动战略初稿。负责这个环节的人是战略发展部的经理。所有子公司和房地产集团与战略发展部沟通，并在一周内起草公司三年业务计划的初稿。这个环节的负责人是每个总经理的战略发展部主持的战略研讨会，所有部门/公司一起发表意见，讨论集团战略。负责这个环节的人是战略发展部的经理。根据战略研讨会决议，战略发展部将在一周内制定集团三年滚动战略初稿

8、，并提交决策委员会审批或提出修改建议。决策和修改周期为一周。战略发展部将制定最后的三年滚动战略。负责这个环节的人是战略发展部的经理。10月，各子公司和房地产集团完成并实施了公司三年业务计划。这个环节的负责人是各总经理相关流程交付成果的三年滚动战略4:包括三年战略目标分解(经济目标、能力建设目标等)。)和实施措施，(注：本提案模式请参考凯捷中期报告的战略部分)、流程说明文件、年度计划和预算编制流程(1/2)、计划和预算汇总、年度计划和预算大纲起草、高层建议、三年战略规划和召集编制部门计划预算、公司计划预算、部门和集团财务计划预算、汇总集团财务计划预算初稿、2、否决、通过、施工图预算、发布预算大纲

9、、年度计划预算编制流程(2/2)、1、制定集团年度计划预算通过、下达年度计划预算，监督年度计划预算的执行，特制定本程序，适用于xx集团，自2005年7月1日起实施。这个过程2的责任过程的主要负责人是每年11月1日计划和预算编制时的首席经济学家。财务部是过程控制和协调部门，主持计划和预算编制及预算平衡会议，决策委员会是预算决策的主体。所有部门、商业公司和房地产集团合作。负责制定部门/公司的计划预算，并参加预算协调会议。3流程总结集团财务部将根据高层建议、上一年度计划预算执行情况总结和三年滚动战略计划，于11月1日至5日编制计划预算大纲，并提交决策委员会审批。负责这个环节的人是集团的首席经济学家。

10、决策委员会批准或提出修改建议。决策和修改周期为三天。集团主席发布预算大纲。公布预算方法，协助公司各部门制定年度计划预算。负责这个环节的人是集团的董事长。所有部门、公司和房地产集团完成本部门/公司的年度计划预算。经总经理审核批准后，于9月30日前上报集团财务部，并在5个工作日内汇总编制年度计划预算初稿，组织预算平衡会议。负责此链接的人是集团财务部经理和集团高管。各部门/公司/房地产集团负责人参加预算平衡会议，并在一天内完成双向沟通。会议负责人是首席经济学家，决策负责人是董事会主席。过程描述文件、年度计划和预算编制过程描述文件(2/2)和过程大纲(续)。各部门/公司/房地产集团根据会议决议，在五个

11、工作日内完成预算修订，并提交集团财务部审核修订。在五个工作日内，制定集团年度计划预算，并报决策委员会批准。这一环节的负责人是首席经济学家。决策和修订周期为三天。董事长发布调整后的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团的实施。发布环节的负责人是董事长，监管环节的负责人是首席经济学家。执行负责人是各部门、公司和房地产集团的经理。4.相关流程交付件、年度计划预算、流程说明文件、年度计划预算调整流程、集团年度计划预算调整、审核、部门/公司年度计划预算调整、预算平衡沟通、部门、公司、房地产集团计划预算半年度修订申请和调整建议、预算执行和调整工作定期总结、财务预算执行情况总结、财务预算执行情况总

12、结这个过程的主要负责人是首席经济学家。财务部是过程控制和协调部门。决策委员会是调整决策的主体。各部门、业务公司和房地产集团负责调整本部门/公司的计划预算，并参与预算协调会议。3流程总结房地产项目公司每月总结预算执行情况，地区公司、房地产集团和商业公司每季度总结预算执行情况，以确保预算执行。同时，编制预算执行情况总结并提交集团财务部备案，该环节负责人是各部门、公司、房地产集团的负责人。房地产集团、各业务公司及集团各部门主持调整计划预算，五一假期后申请调整。调整期为一周。公司/房地产集团的财务经理用一个工作日来总结季度预算调整。集团财务部财务经理主持预算平衡会议，集团高管及各公司、部门、房地产集团

13、负责人在一天内完成计划预算，首席经济师负责召开会议，董事长负责决策。根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司和集团各部门将在两个工作日内完成本单位计划预算的调整。该环节的责任人是部门经理，公司/房地产集团财务部根据调整结果在一个工作日内编制调整后的集团计划预算。这一环节的负责人是集团的首席经济学家，他提交决策委员会批准，并决定调整或最终确定预算。此链接中的负责人是发布调整后的年度计划预算的集团主席。财务部监督各部门/公司/房地产集团的执行情况，负责年终总结，编制年度预算执行情况总结。发布环节的负责人是董事长，监管环节的负责人是首席经济学家，实施环节的负责人是各部门、公司和房地产集团的经理。制定

14、绩效指标、起草绩效指标和权重初稿、召开绩效指标评审会议、沟通和讨论集团部门主管、副总裁和下属公司高管的绩效指标和权重、制定绩效合同、评估表、绩效咨询流程、初步沟通和调整绩效指标和权重、初步起草各核心岗位的绩效指标和权重、汇总和归档最终绩效指标和权重以及部门计划预算的流程。房地产集团/公司的计划和预算，绩效指标制定过程的说明文件，1目的、范围和应用为规范集团绩效指标的制定，明确相关权限、责任和与部门的配合，特制定本程序。本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起实施。该流程2适用于从每年11月开始制定下一年度的绩效指标。责任流程的主要负责人是首席行政人事官。人力资源部是过程控制协调部门，负

15、责绩效指标的制定、沟通和讨论，以及各部门、企业和房地产集团的合作。负责制定部门/公司的计划预算，并参加预算协调会议。3流程总结人力资源部分析岗位描述，分解集团战略和计划预算，在一周内制定每个核心岗位的评价指标项目和权重。负责此链接的人是人力资源经理。人力资源部与每位员工沟通两周，并设定权重。人力资源经理负责在三个工作日内起草绩效指标和权重的初稿。人力资源经理负责召开绩效指标评审会议。与各方和集团高管讨论指数项目的设置和权重，并在一个工作日内达成共识。此环节的负责人是人力资源经理，他在一个工作日内汇总并记录最终的绩效指标项目和权重，此环节的负责人是人力资源经理，他在五个工作日内起草绩效合同和评估

16、表样本。负责此链接的人是人力资源经理4。相关流程交付品的绩效合同：评估表、流程描述文件、绩效咨询流程、绩效合同、提出咨询需求、年度计划预算、定期绩效咨询、不定期绩效咨询、制定和发布绩效咨询计划、监督计划和绩效指标的实施、绩效评估流程、绩效咨询流程描述文件、1目的、范围和适用性为了确保绩效指标的实施，明确相关权限、职责和与部门的配合，特制定本程序。本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起实施。每年12月，在制定绩效咨询计划时，流程2的一般负责人是行政人事总监。人力资源部是过程控制和协调部门，主持咨询计划的制定，并监督咨询部门、商业公司和房地产集团的参与。导师为被辅导者提供咨询。3流程总结人力资源部根据计划预算和绩效合同制定并签署绩效合同后，发布绩效咨询计划。这个环节的负责人是行政人事部主任。每位导师根据计划每月和每季度指导和监督下属的绩效完成情况。当导师需要咨询时，他可以临时向导师申请。在接受导师的辅导后，导师根据辅导结果监督导师的绩效实施。4相关流程交付物的绩效咨询计划：月度和季度咨询协议、临时绩效咨询系统法规、咨询方法等。流程描述文件、绩效考核流程、