某绩效管理制度培训教材.ppt

1、EVA第二年度绩效考评状况说明、纲要、日程EVA第二年度绩效考评工作细则与往年相比汇总了不同业绩管理制度V2.0， 日程表是将评价时间： 2003.0.9.162003.0.9.302003.0.9.162003.0.9.2.4工作目标和测定标准提交给HR部2003.0.9.162003.0.9.3.0人事部： 2003.10.082003.10.20评价成绩菲3.0以下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止日期： 2003.10.20下午17:00，EVA第二年度绩效考评操作细则，适用范围本细则适用于EVA第二年度(即2002年9月1日至2003年8月3.1日)考核，所有2003年9月

2、1日转EVA第二年度的绩效考评操作细则、审查和考核者的确认1 )适用于上级审查：原则上由被审查者直属主管主持审查的被审查者在EVA第二年度之间有多个直属主管的，或者分别向多个主管报告的，对其进行评价并综合计算评分。 (不超过2个月)，EVA第二年度的绩效考评工作细则，评价和评价人员的确认1 )上级的评价：被评价者在EVA第二年度的某期间(超过2个月)的直属上司已经不在公司的话，当时的上级的上司应当参加评价。 上级上司已经离开公司时，其被评价者对其期间的评价以其他评价期间的成绩为基准。EVA第二年度的绩效考评工作细则、管理业绩(使用管理绩效考评表)由被评价者的直属部下(现在和过去的管理时间超过2

3、个月者)评价，被评价者的直属部下已离开公司的情况下，以现在的直属部下的评价结果为基准。 行动成绩(使用行动成绩评价表)由本部门或者其他部门与被评价者有业务关系的人评价，参加评价者原则上必须在5人以下。 其中除部门以外必须有2人以上。EVA第二年度绩效评价工作细则、工作绩效(使用工作绩效评价表)、EVA第二年度有工作目标设定、年内几乎没有变更的，按设定的工作目标和测量标准做评估。 在EVA第二年度没有设定工作目标，或者工作内容发生变化时，没有重新设定目标和测量标准的，当时直属管理者必须重新协商工作绩效考评的内容。 上级向下级做评估工作业绩，要通过双方签名确认的工作目标和测量标准设定表的复印件进行

4、。EVA第二年度绩效评价操作细则、180度评分者自行下载表格，对应评分者，做评估评分标准按照绩效管理制度5.6.4.2执行，评分为1、2、4、5份，主要事实根据应列举的评分无需与被评分者联系评价表通过评价直接提交给人力资源部的人力资源部将评价者的情报保密，让被评价者知道结果，不能泄露其结果是谁进行了评价。EVA第二年度的绩效考评操作细则有义务筛选出高级别评价的、不符合双方签名不认可的业绩管理制度5.6.4.2的评价标准、或者1、2、4、5分未注明事实根据的人力资源部权利也不明显符合实际情况的评价结果， 总结提交给公司总部最高管理层，复议考核结果；EVA第二年度业绩考核操作细则、奖惩公司所有员工

5、有义务认真考核(考核)，不符合拒绝考核他人故意歪曲、考核(考核)事实的要求除给予处分外，影响考核成绩的人力资源部为：徇私要不得，被考核者认为结果不对的，可向集体人力资源部通报，如核实徇私舞弊，集体人力资源部谢绝有关责任者。分析绩效管理系统1.1的优点： 1、在绩效目标设置方面有较成熟的经验2、全员有意识地接受了绩效考评的理念3、有较成熟的绩效考评信息帧工作的不足： 1、使绩效评价和绩效管理同等， 完整的绩效管理系统不足2 .角色分配还存在误区，直线主管没有有效利用该工具3 .绩效数据记录和绩效交流反馈系统不足4 .绩效评价评价指标不明确5， 业绩评价缺乏客观性和公证性，得不到员工的赞同6，审查

6、结果的运用，只能用于年终奖金分配，没有循环的业绩改善制度的结果：上司不满，经管人不满，员工不接受，业绩管理制度V2.0，如何解决？ 一个中心的两个基本要点，以事实求爱为中心，以员工实际贡献率为立足点，着眼于员工成长和职业发展，基于四项基本原则，事实是基于五、四、二、一有效沟通面对面、背靠背的双向种子文件背后，你在不断改进业绩管理基本步骤(1)、业绩管理基本步骤(2)、1、重新审视组织目标，进行定量的业绩记述，如产量、成本、产品上市时间等。 2 .描述组织特定领域的预期结果。 领域包括财务、研发、生产等方面。 3 .确保特定领域的期望结果与整个企业的目标一致。 4 .对特定区域的预期结果进行排序

7、和加权。 5 .确定第一级测量指标(利润率、材料成本等)，做评估区域预期结果是否实现，实现度是否。 6 .当第一层测量指标缺乏操作时，还可以确定更具体的测量指标。 7 .确定评价标准，记述“低于期待目标”、“满足期待目标”、“高于期待目标”等期待结果的实现度。记录绩效管理的基本步骤(3)、8、绩效计划。 包括期待的结果、测定指标、评价标准。 9、通过观察和测量，进行绩效跟踪。 交换1.0、表演种子文件反馈信息。 进行1.1、绩效评价。 如果符合1.2 .业绩标准，则进行业绩奖励。 不符合1.3 .绩效标准时，制定并补充绩效改善计划。 重复9-13步骤，直到1.4、性能能够达到满意脚丫子或评估标

8、准改变为止。 我们的业绩管理，1.0目的2.0范围3.0责任权限4.0定义5.0内容5.1业绩管理的目的5.2管理者和被管理者的责任5.3目标绩效的设定5.4业绩管理通信5.5业绩记录和审计5.6年度绩效考评和评价5.7业绩管理系统的诊断和提高。1.0目的、本制度规定熙可集团业绩管理的目的、程序、适用者、职责权限等，规范公司业绩管理，帮助每个员工通过业绩管理提高工作业绩和工作胜任力，将员工的个人目标、工作业绩与公司的运营战略、企业文化和客户紧密联系，与员工工作团队2.0范围，本管理规定适用于熙可集团及各事业部/分公司/事务所全体正式员工(EVA及EVA Code目标的设定方法另行规定)。、3.

9、0职责权限、3.1 CEO :业绩管理制度的审批和修改、废止的审批3.2各事业部总经理：本事业部的业绩管理实施方案、流程和工具的审批和修改、废止的审批3.3人事经理：业绩管理制度的制定、修改各事业部的业绩管理实施方案、流程和工具的审批和修改， 废除审批(事业部总经理和双批)3.4各事业部的人事部门：设计、修订业绩管理实施方案、流程和工具，提供业绩管理咨询，组织业绩管理实施的绩效记录审核和奖惩季度的业绩种子文件回记录， 年度绩效考评记录存储3.5线性管理员：跟踪、评估和种子文件员工绩效，以指导员工执行绩效管理计划，从而提高员工的绩效。 3.7员工：建立自各儿绩效目标，在及时达到目标的过程中提高自

10、各儿自我绩效管理能力，按时提交自各儿绩效报告，4.0定义(简称)，5.1绩效管理目的，5.1.1战略目的：绩效管理保证组织内所有活动支持组织策略目标。 5.1.2管理目的：向公司的多个管理决策(薪资管理决策、晋升决策、保留解雇决策、临时解雇、个人业绩承认等)提供决策信息。 5.1.3开发目的：进一步开发员工，使他们能有效完成工作。 绩效管理系统不仅指出员工的表现不佳，还发现并要求改善表现不佳的原因，如技能缺陷、动机问题或特定的障碍抑制了员工的表现。 5.2管理者和被管理者的责任，5.2.1管理者的责任： 1、向下属传达对他的工作期望，观察他们在达成工作期望过程中表现出的行为和遭遇问题，并经常讨

11、论观察结果和与下属的交流。 5.2.2下属的责任： 1、追求或超越上级的希望，理解自各儿的业绩对部门和公司整体目标的达成有贡献，表现出完成工作计划的肯定行为和成果，定期向上级征求关于自各儿工作表现的种子文件反馈和建议，5.2.3共同的责任建立相互同意的工作预期，2、相互仔细讨论工作进度，5.3目标绩效的设定，1、SMART原则2、绩效计划表3、目标绩效的设定要参照4，在员工目标绩效的设定过程中，要注意在这个岗位上应负责的三个方面的内容。 为更高层次的性能做出贡献。 过程的贡献。 5、经审查同意的所有年度计划表原件应留在人力资源部上。 5.4绩效管理交流(1)，绩效目标设定时的交流： 1，绩效交

12、流记录表1，最终形成：工作岗位描述改善和职业发展计划年度计划(主要是工作绩效评价表绩效行动计划表、财务预算等) 3，上述表格人力资源部遗留； 绩效管理交流(2)、绩效实现中的交流： 1、周报告(不要求种子文件回报的特别人员不需要写周报告时，必须向人力资源部报告)月报告(需要书面评价和种子文件回报，但不要求单独见面) 季度反馈种子文件(绩效交流记录表2，临时交流是绩效交流记录表2，绩效交流记录表2是人力资源部原件4，奖惩表也是临时交流的一种方式，5.5绩效记绩效管理的重要原则并不意外，也就是说在年终审查时，经管人和员工对一些问题的意见和判断不应该都是合理的。 经管人和员工对绩效考评结果的看法应该

13、一致。2、业绩记录：周工作总结和有关种子文件反馈月工作总结和有关评价季度和临时业绩交流记录表2有关内容奖惩书有关业绩的其他书面或电子文献资料，5.5业绩记录(2)，业绩记录审核： 1，为了保证业绩记录的完全性、真实性、有效性，有关职能2、各公司的人力资源部是审计各公司业绩记录的部门，各级主管有权审计下属业绩记录情况。 3、季度第一个月人事部门对各部门的业绩记录情况进行调查，对业绩记录不完整、不真实等情况，审计员应提交被审计部门上级主管处罚知情人员，5.6年度的绩效考评和评价(1)，1、具有EVA代码的员工： EVA会计工作的绩效考评(评价) :做评估EVA目标以外的工作业绩也是一个硬性评价部分

14、(其中主管类员工的工作业绩合计： 70%工作业绩的30%管理业绩)。 行动绩效评价(评价):主要评价员工的行动是否满足企业价值观和使用标准，软评价部2，没有eva查询密码的员工：工作绩效评价(包括评价):(同上)行动绩效评价(评价):(同上)，5.6年度绩效评价和评价(二)，高级评价1， 每年终了直属主管按照下属EVA目标的达成、工作业绩(包括管理业绩)、行为业绩的关做评估2、业绩标准是什么标准进行评价，有业绩记录是评价的依据。 3、直属主管做评估部下时，首先由被评价者本主儿进行自我评价，然后由直属主管进行面对面评价。 评价结果应由双方签名批准。 如果被评价者不同意评价结果，评价者必须再次向上

15、司签名并批准。5.6年度的绩效考评和评价(3)、多边评价： 1、主管人员的年度管理业绩应当由所有下属按照管理绩效考评表进行化学基评价，以记名方式进行评价，但不得由各下属将该评价的具体情况泄露给被评价者本主儿和其他知情人员。 只能从被评价者的上司那里调查到人力资源部。 2、公司职工年行为绩效应由同事、下属(主管人员适用)根据行为绩效考评表做评估，参加考核的同事名单应由被考核人与其主管协商确定，一般不得低于5人。 评价采用记名方式，各部下和同事不得将评价的具体状况泄露给被评价者本主儿和其他知情人员，只能调查从被评价者的上司到人力资源部。5.6年度的绩效考评和评价(4)，评价标准：优秀：远远超过标准

16、，有应表扬的具体事例，不符合标准的地方没有超过期待：总是超过要求，能找到应表扬的具体事例，不符合大标准的地方没有达到期待需要改进：总有低于要求，不满足要求的具体事例，但不太多，或不太满意：符合要求的表兄弟量多，或有符合非常严重要求的表兄弟量：该评价项目曾被表扬(包括)两次以上，或被表扬一次以上；以及任何书面处罚均不得超过预期：此评级项目曾受到表彰，且因在此评级项目中受到处罚而不应改进：此评级项目曾受到警告(包括)以下书面处罚，并且因从未在此评级项目中受到奖励而脚丫子不足以上或曾受到过一次处罚，因未在本评级项目中受到奖励而在5.6年度进行绩效考评和评级(5)，分数统计： 1，主管级员工业绩合计： 70%业绩管理30%业绩2，5.6年度绩效考评和评级(6)， 行动绩效考评表：是否符合企业价值观和使用标准：主要是4个e和SCRIP 4个E:Energy，具有迎接变化速度的个人活力Energizes，有能力创造鼓励他人的氛围Edge，有勇气面对困境做出决断Execute SCRIP :自我管理、自信心、责任心、智力、热情最终是