后备人才培养与梯队建设方案

1、后备人才培养与梯队建设方案第2梯队建设方案 1、第2梯队建设概要 （1）第2梯队建设目的 1、将1批有发展潜质的人材纳入人力资源开发视野，通过实行基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人材中坚气力的作用。2、指点和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制，满足公司发展需求。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（2）第2梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。2、延续性原则。后备管理人材培养工作原则上最少每一年展开1次，保证优秀人材生生不息。3、共同培养的原则。各部门作为培养基地，共同实行培训工作。（3）第2梯队建设的目标 1、坚持

2、“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策。专家型的技术人材指在某1工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具有全面知识，有较高管理水平的人材。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，公道地发掘、开发、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作展开带来的影响，并为公司可延续发展提供人材资本支持。（4）第2梯队建设的组织情势 公司成立人材梯队战略领导小组，负责指点后备管理人材培养工作，成员由各部门负责人组成，负责实行具体培养工作。（5）适用范围 1、本方案适用于*电子科技有限公司各部门管理岗位及其他技术关键岗位。2、后

3、备人材定义：指组织为适应公司未来1年的发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具有1定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具有1定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担负重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人材库：1般从有相干经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选，建立后备人材的储备梯队。2、第2梯队建设及人材储备 （1）后备人材梯队建设战略地图培养管理 出、入库线路 升级管理 合格，入库 合格，上岗 不合格，退回 资历审查：任职资历、专业考核 不合格，退回 培养计划：培训、考核、评估 关键岗位后备人材库 资历审查：任职资历、专业考核 （战略工作

4、小组）（战略领导小组） 部门推荐、个人自荐出任关键/管理岗位 （2）关键岗位辨认及储备人材来源 1、关键岗位辨认：根据定员定编机制中各部门工程师、组长、技术员等可辨认为关键岗位。2、各级储备人材来源：关键岗位储备人材来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来提拔； （3）关键后备人材梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来1年人材需求情况制定后备人材需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人材实行考核表），提交至战略领导小组； 2、人员甄选：应当遵守科学、公道的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序最少要包括以下4个环节：任职资历条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+

5、能力考核+面谈。3、甄选进程应公然、公正，除有特殊缘由外，提拔结果均应公示，且公示时间不应少于10天。4、经批准后的各级后备人材进入各级后备人材库。（4）各级人材甄选、培训、考核、工作计划对比表 储备级别 关键岗位后备人材库 人数 依照关键岗位1：2的比例推选 工作年限 0.53年 资历条件 内部甄选：1、 大专学历以上，本公司工作半年以上； 2、 工作事迹突出，认同公司企业文化。培训 共通性：接受基础管理课程、企业文化相干课程 专业性：接受计划领域与相干领域的有系统培训 考核 1、每半年1次，每次淘汰5分之1 2、其他大学生考核优良者后补之 提升、升级 1、本级后备人材专业培训及各领域学习机

6、会 2、公司关键岗位空缺时优先替补权 3、特别优良者可无需考核直接进入关键岗位后备人材库 工作计划 1、 前期相干领域培训 2、 后期轮岗学习3、 人材梯队建设培养实行办法 （1）培养原则 1、战略领导小组制定人材梯队整体培训计划，计划的制定必须遵守以下原则：需要体现层次性、逐渐深化由低级向高级递进性和3个层级的系统性； 2、培养的实行必须充分利用公司各种资源，行政人事部和各部门采取同分结合的方式来实行培养计划。（2）实行方式有 关键岗位后备人材采取：课堂培训学习+交换研讨+工作历练+岗位轮换+内部兼职 （3）培养内容来源 1、公司发展战略、企业文化导向政策要求； 2、职业生涯计划及测评结果作

7、为制定培养计划（个性化）重点内容的参考根据 （4）培养内容包括 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等） （5）培养计划及实行细则 详细培养计划待后备人材梯队提拔结果公告后根据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。（6）进程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相干问题，消除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相干主管； 3、考核机制：实行年终考核、季度考核，对优秀者赐与表扬鼓励、表现1般者赐与相应要求和压

8、力。（7）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。2、考核结果应用：每一个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有1次得分不满80分（含）以上者给予1次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资历。关键岗位后备人材见习培养办法 第1条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对关键岗位后备人材库人员，目的是增强中高级后备人材对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人材。第2条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人材，可以作为本系统部门工程师或组长的情势见习，可以参与各类

9、会议、决策等。周期原则上1般分为：组长为6个月或1年，工程师为1年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况肯定。第3条 见习提拔 原则上每位关键岗位后备人材均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的肯定可采取考核竞选，择优见习。第5条 见习培养审批程序 所有关键岗位后备人材见习均需报行政人事部审批及备案，作为考核提升、升级根据。第6条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍根据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交兵略领导小组审批，战略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核根据。第7条 相干表格 表格1：实行考核表

10、表格2：个人意向调查及考核结果评价表 *电子科技有限公司 实行考核表 日期： 年月日 个 人 资 料 姓名部门岗位级别年龄学历专业服务年限素质测评得分：考核得分：考 核 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 专业知识50分 1. 质量：完成工作的精确度、完全性和可接受性。（10分） V 108 G 75 I 43 U 21 2. 工作效力：在某1特定的时间段中完成的数量和效力。（20分） V 2016 G 1510 I96 U 51 3. 工作知识：有关某1领域和技术工作方面的知识水平。（20分） 职业素质 20分 1、心理健康，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分） V 10

11、8 G 75 I43 U 21 2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10分） 工作能力30分 1.履行力（5分） V 45 G3 I 2 U 01 2.创新改良能力（5分） 3.沟通合作能力（5分） 4.计划控制能力（5分） 5.判断能力（5分） 6管理控制能力（5分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不使人满意 考核评价：考核负责人签字： *电子科技有限公司个人意向调查及考核结果评价表 日期： 年月日 个 人 自 填 职务满足度 1你的工作情形是？（多选） 相当辛苦很轻松 相当困难很简单 很重要不重要 单纯不单纯 能发挥能力不能发挥能力 富有变化 工作方面的希望 2对目前

12、职务的意见（单选） 不想离开现在的职务 希望离开现在的职务 视情况而定没成心见 3希望的职位 第1志愿：第2志愿：个人能力开发的计划 自己在能力方面（包括潜伏能力）及性情方面有哪些优点？ 要提高水平，必须提高哪些能力及性情？ 将来想在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 部门评价意见：行政人事部评价意见：厂长评价意见： 岗位轮换 第1条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人材，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人材。 第2条 轮岗周期 轮岗周期原则上1般分为3个月、6个月和1年3种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况肯定。 第3条 轮岗比例（

13、年度） 1、中级后备人材轮岗比例20%； 2、高级后备人材轮岗比例80%以上 注：轮岗的条件条件是必须胜任本职工作。 第4条 轮岗与提升的关系 所有储备人材必须在轮过2个以上岗位才能提升为中层干部，中层管理干部在提升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学公道的轮岗工作计划。 第5条 轮岗审批 所有中高级后备人材轮岗均需报战略领导小组审批，交兵略领导小组备案，作为考核提升、升级根据。 第6条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位由下1级后备人员顶岗，且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的根据。2、轮

14、岗期间，本岗位工作表现不能为C，若到达C取消后备资历。3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意见，交兵略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核根据。 第7条 相干表格 表格1：轮岗申请表；表格2：轮岗记录表；表格3：轮岗实行考核表 表格4：个人意向调查及考核结果评价表表格1：轮岗申请表 姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限轮岗范围 各部门内部轮岗 跨部门轮岗 审批权限 各部门负责人审批战略领导小组审批 总经理审批 整体轮岗目标轮岗计划 1、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人：轮岗工作目标： 3、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人：轮岗工作目标： 4、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间： 年 月 日至年月 日 轮岗岗位负责人：轮岗工作目标： 派出部门负责人意见： 战略领导小组审批：总经理审批：接收部门负责人意见： 备注：表格2：轮岗记录表姓名轮岗岗位轮岗岗位所属部门到岗时间 离岗时间记录人轮岗记录 工作内容描写 轮岗