[QC培训]QC七大工具运用介绍.ppt

1、11改进计划(结构)12解决问题计划13七个工具14新七个工具15以前的NHC数据审查，质量控制七个工具应用基础，R&D部门培训材料，有计划的技术优化，漂亮的外观，无故障和容易驾驶，可用空间适合舒适的乘坐，低油耗等，低污染CVCC发动机，低污染和低油耗混合动力，为什么要改进？以赢得顾客的期望、满意和信任，实施改进，并努力不断提高质量水平。质量控制结构的选择、目标和现状之间的差距、应该解决的事情、期望的状态(我希望这样做的状态)、现状、现在、过去、未来、应有的状态、最理想的状态、想要解决已经发生的问题、摆脱(恢复应有的状态)、加强(想要改善现状并变得更好)以及想要消除可能的未来。新工作(建立新系

2、统)、项目达成、问题解决、1改进活动计划的适当状态和期望状态、1改进活动计划，但未能按照现有工作方法(流程)实现预期结果(产品)，结果存在较大偏差。(有时我们能取得好成绩，有时我们不能。)错误经常发生。未能遵守截止日期(交货日期)。成本太高了。安全受到影响。虽然现有的工作方法是稳定的，但如果将来需要进一步改进(对客户而言)，零件的成本将进一步降低。糟糕的大幅削减。(进一步改善困难)销售额翻番。想尽快引进新技术。首先要符合新的法律法规。问题解决程序、项目达成程序、问题解决程序、项目达成程序、选择主题、掌握现状和设定目标、准备活动计划、分析主要原因、讨论研究对策、确认效果、实施标准化和管理、阐明主

3、题和设定目标、制定计划(假设)、寻求最合适的对策、改进活动程序、实施对策和实施最合适的对策。今天，我们将学习解决问题的程序，即程序1、程序2、程序3、程序4、程序5、程序6、程序7、程序8，并选择题目、问题、难题、难题、难题、难题以及什么是难题？我们应该关注哪个问题？问题，准备活动计划，由谁，什么和什么时候，分析主要原因，不良原因，现象，原因，原因，原因，原因，重要因素，重要因素，重要因素，重要因素，重要因素，重要因素，重要因素。1解决问题程序的补充信息，什么，什么时候，多少，问题，掌握现状和设定目标，重点宣传问题的内容，实施对策，对策的内容，负责人，时间，铃木，年，月，日，藤泽，本田，年，月

4、，日，由谁，什么，如何。掌握现状并设定目标，准备活动计划，分析主要原因，讨论研究对策，确认效果，实施标准化和管理，实施对策，程序1，集思广益，列出工作中的问题，程序2，程序3，程序4，程序5，程序6，程序7，程序8，与适当的情况进行比较，与政策进行比较，对后处理造成的不便，与标准进行比较。顾客意识、安全意识、质量意识、成本意识、合作意识等。观察发生了什么变化。哦，这有点奇怪。有点尴尬！你能想出解决它的方法吗？这太难了！我也对我以前做过的工作有所怀疑。时间流资源是否有任何(浪费的、不规则的和不合理的)放置？考虑一下目前的工作是否能更容易、更快、更进一步地提高质量水平，以及你是否达到了顾客满意？抱

5、怨什么？对于后处理(预处理)，您的工作是否合理？选择主题，掌握现状并设定目标，编制活动计划，分析主要原因，讨论研究对策，确认效果，实施标准化和管理，实施对策，掌握问题的现状。程序1、程序2、程序3、程序4、程序5、程序6、程序7、程序8，并决定以下项目。什么管理特点，有多少目标值将达到期限，1个问题解决程序，检查周期：年，月，日，月，日，日，检查次数：件，(件)，累计占用率，不合格数，不合格数，外观不合格数，当前期间外观不合格数，外观不合格数的变化，选择题目，掌握当前情况和设定目标，编制活动计划，分析主要原因。实施标准化和管理，实施对策，程序1，程序2，程序3，程序4，程序5，程序6，程序7，

6、程序8，制定改进计划，何时开始，何时完成，由谁来做，1问题解决程序，选择主题，掌握现状和设定目标，准备活动计划，分析主要原因，讨论研究对策，并确认程序1，程序2，程序3，程序4，手册，手册，手册，手册，找出特征结果恶化的原因。 列出原因，针对被认为具有重大影响的主要原因，然后将其作为原因、观点、解决问题的程序、选择主题、掌握现状和设定目标、准备活动计划、分析主要原因、讨论研究对策、确认效果、实施标准化和管理以及实施对策。 程序2、程序3、程序4、程序5、程序6、程序7、程序8，绞尽脑汁，提出对策，对评价项目进行优先排序，并选择应先实施的对策。1解决问题的程序，选择主题，掌握现状并设定目标，准备

7、活动计划，分析主要原因，探索研究对策，确认效果，实施标准化和管理，实施对策，程序1，2，3，4，5，6，7和8。对于有计划的实施，我们应该这样做，为什么要这样做？谁来做这件事？什么时候？在哪做？怎么做？到什么程度？1、解决问题的程序，管理项目：5W2H，何时，什么，为什么，谁，在哪里，目的，地点，人，特征，时期，如何，多少，方法，手段，程度，工作的重点在哪里，过程在哪里，执行什么样的管理项目，谁，何时以及如何完成它们制定活动计划；分析主要原因；讨论研究对策；确认效果；实施标准化和管理；并实施对策；程序1；程序2；程序3；程序4；程序5；程序6；程序7和程序8；确认对策前后的变化；并根据是否达到

8、目标值以及是否在计划时限内实施的观点进行评估。1、问题解决程序、失败率、目标、实施对策、实施对策、实施对策、失败率、目标、选择主题、掌握现状和设定目标、编制活动计划、分析主要原因、探讨研究对策、确认效果、实施标准化和管理、实施对策。在日常工作中，反映对策后取得效果的项目，并保持其效果稳定。1.解决问题的程序，解决问题时的程序，1。七个工具，理解事实，获取数据，比较，讨论，判断和行动。找出原因，进行正确的比较、讨论、判断、收集数据，正确理解事实。(但是)就等着看数据吧？因此，有必要对数据中包含的信息进行分类，并对其进行正确过滤。七个道具(统计方法):与目的一致的数据汇总方法，1七个工具，质量控制

9、常用方法(质量控制工具)，帕累托图(柏拉图)特征因子图(鱼骨图)直方图雷达图折线图饼图检查表，研发，1七个工具，车型，不良总数，周一，总计，CIVIC，26，34，10，27，54，28，9，17，30，17，13，31，18，星期五，不良项目，钣金变形，涂层表面异物，涂层色差，段差，间隙，外伤，小帐，总帐，13，1986年4月1日本田公司输入的成型产品缺陷项目检验单。有什么样的问题，使其目的明确，制定出符合其目的的东西，把数据的简历清楚，并使小计和合计易于计算后，计算列。 或肯定可用于标记。检查项目可以清晰地按顺序记录(工作顺序，操作顺序，时间顺序)。此外，检验项目应分层次研究，考虑状态、特

10、征、检验表、CR-V、1、7个工具、特征，哪一个项目最大一目了然。知道每一项的比例。可以简单地判断改进项目的效果，并知道改进后下一步要改进什么。标题，完成日期：1998年1月20日，本田：制造，1997年9月10日，1997年12月10日，列之间不应有间隙，不要忘记写标题。其他值在右端，即使它们太大。一旦它们进入，就很容易判断预期的利率值。写下数据的总数(n)和时间，左纵轴的最大值与数据的总数一致，不要忘记曲线第一项的累计，右纵轴与数据的总数一样高，质量，成本，安全，生产率，其他，600，80，60，100，累计比率，70%，950，帕累托图，标题数，1，7工具，1，7工具，1，7工具，1，7

11、工具，特征， 将被认为对结果有影响的主要因素进行分类，为了能够一目了然地明确各种主要因素的相关性，将会有许多完成日期：完成日期：1988年：本田，不良推进、温度、低、高，输入标题、环绕特征(结果)用一个框。 当没有时间收集的时候，追求的具体原因是不好的，但是当有时间收集的时候，就去做。不要忘记箭头标记当含义模糊时，不要记得标准，用三存在主义来提高温度，积极寻找学习和努力工作的真正原因。背部骨骼最厚，在6080度左右很容易看到。一旦数据可用，它将是解释性的。大型骨骼的数量由一个框架包围，这是面积收缩的一个重要因素。右上倾向于正相关，右下倾向于负相关。1七个工具，图：负相关，图：可能正相关，图：可

12、能负相关，图：可能相关如果分层，图：正相关，图：无相关，散点图，特征，从分布形状，我们可以知道改进方法。规格的平均值和中心值之间的差异一目了然。你一眼就能看出这些不合格的数据。4.过程是否处于稳定状态一目了然。组件尺寸直方图，时间6/16/12，生产日期6/15。制作人：本田，写下标题，不要抬高栏目，写下规格行，写下数据历史、周期、对象、作者等。15等。25、75、122、168、214、260、99、145、191、237、283、N100、176 m、45 m、规格下限值、尺寸方法、记录在平均值行中、记录在平均值中、测量单位中、颜色在规格外、记录必要项目的数量，(n)，平均值，(标准差)，

13、等。数据必须约为50，200，直方图、1，每个项目的水平可以一目了然，并通过图表的大小进行评估。QC小组的无形效果，作于：1988，作于：Ahano，superiors support，记录在尺度，尺度，思想最好的经验，合作，责任感，合作伙伴意识，愉快的会议感觉，持续的热情，收集相关项目，平衡的项目划分，活动前后，指示数据的区别雷达图，1七个工具，例子，以图表显示数据的大小，变化和比例，以便观察者可以清楚地看到数据的结构和情况。销售网点的数量，组装零件的合格率，1七工具，图表，调查，目标，(套)，只有销售网点达到了目标，其他销售网点需要给予支持。期间：编制日期：编制日期：本田Taro，销售单位

14、数，基线(始终为零)，销售车间，检验，支柱之间的间隔应为支柱的宽度，目标无法在4月实现。四月份分配的新员工操作熟练程度有问题。特征，根据高点和低点，你可以比较数据的大小，同时，你可以发现随着时间的推移数据出现的趋势。产品生产流程图，10月，11月，100，200，300，0，(台湾)，208。折线图、1七工具、1七工具、控制图和规则管理限制线位于中心线3的位置。如果过去限制线的条件没有改变，则绘制点超过限制线的概率大约为每1000次3次(偏差概率为99.7%)。根据测点的位置，尽快安排方法查找异常工程，并调查原因，采取对策防止再次发生，保持工程处于稳定状态。七个工具，点落在控制限线之外，有七个以上连续的情况排列在一起，点接近控制限线，大多数点接近中心线，有倾向性的情况(7个连续点表示上升或下降)，周期性的情况，被认为是不稳定状态的判断标准，控制图，5.5管理图的识别方法，管理图不仅仅是为了看它。如有异常，应对过程采取有效措施，即从管理图中图形点的移动，充分掌握过程的状态，并对偏离管理过程的情况采取适当的措施。管理状态的判断决定了过程是否处于管理状态。图示的点没有超过管理限制(即没有超过管理点)，但以下情况也可