天宏公司的绩效管理体系

1、田弘公司绩效管理体系2003年春节前的一个下午，总经理赵在公司总部会议室认真听取公司2002年绩效考核实施情况的汇报，在汇报中，两个决策让他左右为难。首先，在对年度评估结果进行排名后，公司里最后几个工作最忙的人会被降级，并根据最初的评估计划获得报酬。如何在下一阶段调整评估计划以提高效率？二是人力资源部提出了一套人力资源管理软件来提高统计工作的效率，但一套软件真的能支持绩效改进吗？田弘公司成立才四年，但事实上，国家重点工程“西煤东送”的煤炭铁路基础设施和建设是在头三年进行的，煤炭运输是在2000年正式开始的。为了更好地评价和激励各级人员，田弘公司引入了市场化的用人机制，建立了一套绩效管理体系。该

2、计划已在2002年年度评估中试行和实施。对于这个计划，用人力资源经理的话来说：是的，其设计的重点是将德能的勤奋的几个方面细化并扩展到10个考虑指标，并将每个指标量化为5个等级，同时定性地描述等级的定义。评估时，只有被评估人的实际行为与描述相对应，评估结果可以根据相应的分数进行累计。该方法简单易行。此外，该系统具有四个明显的特征：特征1:充分参与。公司规定所有员工都要接受评估(频率：年度和季度)。特征2:统一内容。所有干部使用相同的量表，包括四个方面、十个指标和标准权重。-见附表1和附表2。特征3:民主评价。评估形式采用类似民主评估的方法。每个被考核的干部都由所有相关人员(包括上级、部门员工、相

3、关部门代表等)进行考核。)，最后对结果进行平均。功能4:对结果进行排序。所有的管理干部都要统一评定自己的成绩，并奖励和提拔最优秀的和最差的。附表1:中层管理人员的考核要素及权重序号关键项目的审核全分割重量1政治思想素质102道德品质103专业能力和知识水平104职业和责任感105工作表现186工作效率107组织和协调能力128创新能力109口头和书面表达能力510团队合作能力5附表2:具体评估标准量表：(节选)名称：部门：时间：1.政治思维至关重要10分8分6分4分2分自觉维护党和国家的利益，全面自觉执行党的方针政策能够服从党和国家的利益，贯彻党的方针政策一般来说，他们可以服从党和国家的利益，

4、不情愿地执行党的方针政策被引导后，我几乎不能服从党的方针政策不能服从党和国家的利益，不能贯彻党的方针政策自觉执行田弘集团及其公司的规章制度能够执行田弘集团和公司的规章制度一般来说，可以执行田弘集团和公司的规章制度经过劝说和教育，我几乎不能执行田弘集团和公司的规章制度不能执行田弘集团和公司的规章制度能够有意识地将理论应用于实践专业能力和知识水平能够将理论应用于实践经过指导，有一种理论联系实际的感觉轻视理论和实践4 .整体观念强，模范维护公司整体利益强烈的整体观念，能自觉维护公司的利益有全球观念，有时能维护公司的集体利益缺乏整体观念，无法维护公司的整体利益整体概念不佳积极深入基层和群众可以深入到群

5、众和基层不要采取主动专业知识，丰富经验，善于运用，善于总结有一定的专业知识、经验并能运用，善于总结专业知识少，经验少，使用不熟练，一般不善于总结专业知识和经验少，不能用，不善于总结没有专业知识和经验，就不能应用和总结有很强的专业知识并能充分发挥其作用具有很强的专业知识，能够正确使用，并具有广泛的知识具有一定的专业特长，能够适应专业知识和能力的要求，并具备一般知识具有基本的专业特长，但能适应某些专业知识和能力要求，且知识面较窄没有专业特长，不适合专业和能力要求，知识狭窄5.工作表现18分15分12分9分6分能够提前完成任务，工作质量优秀，工作成绩突出能按时完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩

6、良好工作质量一般，任务能够完成，工作绩效一般工作质量低，通过努力工作基本能完成任务，工作绩效差工作质量差，错误频繁，表现差或根本没有表现6.工作效率10分8分6分4分2分守时珍惜时间，快速、准确、高效地处理事情快速处理事务，高效工作工作有时需要督促，工作效率一般工作效率低工作中的拖延，往往需要督促，而且工作效率低8.创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于探索，经常有新想法和改革思路，并有明显的工作实践效果仍然可以创新，但没有多少新的想法和意见有一定的创新意识，很少有新的想法和观点思想保守，工作往往满足于现状保守的思想，老式的工作9、口头和书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能力强，重

7、点突出，组织清晰，发言生动简洁口头表达能力强，言语清晰，组织能力强有口头表达能力，言语清晰，有一定的组织能力有一定的口头表达能力，话语清晰，能够表达自己的思想口语表达能力弱，单词不清，有时单词不令人满意，单词重复良好的文字表达能力，严谨的结构，流畅生动的文字，高质量的文章良好的书面表达能力，文章结构合理，文字简洁有一定的书面表达能力，书写流畅，表达清晰，少语言病句有一定的书面表达能力，文章基本流畅书面表达能力差，文章不够流畅，还有病句10.团结与合作5分4分3分2分1分主动团结合作，善于团结不同意见的人能够与其他团队成员一起工作，并适应不同观点的人一般来说，他可以和其他团队成员一起工作，不能容

8、忍别人的错误通常能够与其他团队成员和同事合作不能与其他团队成员合作，心胸狭窄人力资源部负责人接着介绍：虽然这次评估是公司一年内最大规模的综合评估，但已经得到了绝大多数干部职工的认可。同时，各级领导组织积极配合人力资源部的考核工作。据统计，全公司5700人中有96%参加了此次评估。许多干部职工反映，目前的考核比原单位的考核前进了一大步，考核内容更容易量化。当然，我们在考试中也发现了一个奇怪的现象：表现好、积极主动的员工的考试成绩往往排在大多数人的后面，而表现不好、犯错误少的员工则排在前面。也有一些管理干部不理解和抵制排队评估结果的方法。但是，从各方面的情况来看，我们认为目前的绩效考核已经取得了一

9、定的成效，各部门都可以很好地完成。唯一需要确定的是如何对那些在评估中排名最后的人实施惩罚措施。此外，对这些人的降级和减薪无疑会伤害到一群像他们一样努力工作的人，但如果不执行，很容易破坏我们的评估制度的严肃性和连续性。二是：本次评估中，统计结果的工具比较原始，评估结果的统计工作量太大。我们的人力资源部只有三个人，但我们必须计算总部200多人的评估结果。平均来说，每个人有14个表格，这些表格以统计、计算、平均和排序的形式发布。最后，我们必须分别与这些人交谈。在整整一个半月的评估中，我们的人力资源部几乎都在做这件事，而其他一切都被耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息软件，从而提高公司的整体

10、人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报后，赵总经理决定亲自邀请车辆装备部、财务部、工程部的领导到办公室了解更多的实际情况。因为他知道这些人通常工作非常努力，坚持原则，从不关心个人得失，而且说得更直白，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。一小时后，车辆装备部李经理、财务部王经理来到总经理办公室。总经理简要说明原因后，车辆装备部李经理迅速回复：我认为这个考核方案需要尽快调整，因为它不能真实地反映我们的实际工作。例如，我们的车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护和管理，总共只有20人。然而，它管理着公司近60台电力机车。为了确保他们在600公里的铁路线上安

11、全无故障地运行，我们的主要工作是按计划检查和抽查基层各点的设备维护情况。同时，我们还主动对一线机车司机进行机车维修知识的培训，共达到12次。目前，安全行驶公里数和维护标准完全符合国家标准，这是我们的工作业绩。然而，在评估结果中，它占了18分。此外，在日常工作中，我们不能有违规或错误，因为任何错误都是致命的，并造成重大损失。但是，在评估结果中，“工作表现不佳”是允许的。因此，我们的评估是合格的和不合格的。没有分数等级，但是有第九个指标，口语表达能力。我在做技术工作，但语言表达能力不是财务部王经理立即表示：我同意车辆装备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整。例如，在创新能力指标方面，我们财务

12、部的工作基本上是按照规范和标准完成的，要求填表记账要做到万无一失。这些如何反映最佳水平的创新标准？如果我们没有这个内容，评估我们是根据最高分还是最低分来评分。还有一个问题，我认为我们应该注意。在这次评估中，我们采用了传统的民主评估方法。我对部门内部员工的评价没有意见，但是让其他员工评分合适吗？因为我们的财务工作经常得罪人，让被得罪的人评价我们的财务工作公平吗？比如物资装备部的何某多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则上拒绝，这让他很不满意。在这次评估中，他给了我最差的结果，我的评估结果被拉了下来。因此，现在我对违反制度或因坚持公司原则而冒犯他的人感到满意。最后一个是项目中的“专业知识和技

13、能评估”。财务部门人员的专业技能只能由上级或财务专业人员客观、准确地评估，但现在他们被大量其他非财务部门评估。这是科学吗？听了大家的反馈后，赵总想：公司的绩效管理体系本身的设计有问题吗？问题在哪里？如何设计评价内容的指标体系以适应不同工作的要求？公司是否同意人力资源部提出的购买软件的建议？目前，是否有最有效的方法来解决当前的问题，总经理陷入了深思。问题：1.你认为田弘公司绩效管理的真正问题是什么？2.你认为表现突出的人在评估结果中排名靠后的原因是什么？3.你认为田弘公司的绩效考核指标存在哪些问题？4.结合企业的实际情况，用什么样的评价形式来更科学地评价干部？民主评价的方式合适吗？5.如何设计新

14、的绩效管理体系，我们应该从哪里着手？公司背景：田弘铁路股份有限公司(以下简称田弘公司)是1998年在全国铁路运输提出“网运分离”的号召下，由田弘集团投资控股的大型国有股份制企业。田弘公司在成立之初，为实现市场化经营管理，引入了现代公司治理结构和产权结构的现代化改革。与此同时，为了充分调动各级人员的积极性，大胆引入了市场化的就业机制，由过去的传统就业形式国家正式职工改为每三年与正式职工签订一次劳动合同的职工，同时相对扩大了非正式职工的比例。通过这些多种形式的改革，田弘公司的内生动力实现了“同年铺路”的行业先例，为国家和企业节省了大量的人力和费用，为下一阶段企业的快速发展奠定了良好的基础。田弘公司

15、绩效管理体系2003年春节前的一个下午，总经理赵在公司总部会议室认真听取公司2002年绩效考核实施情况的汇报，在汇报中，两个决策让他左右为难。首先，在对年度评估结果进行排名后，公司里最后几个工作最忙的人会被降级，并根据最初的评估计划获得报酬。如何在下一阶段调整评估计划以提高效率？二是人力资源部提出了一套人力资源管理软件来提高统计工作的效率，但一套软件真的能支持绩效改进吗？田弘公司成立才四年，但事实上，国家重点工程“西煤东送”的煤炭铁路基础设施和建设是在头三年进行的，煤炭运输工作是在2000年正式开始的。为了更好地评价和激励各级人员，田弘公司引入了市场化的用人机制，建立了绩效管理体系。该计划已在

16、2002年年度评估中试行。对于这个计划，用人力资源经理的话来说：是的，其设计的重点是将德能的勤奋的几个方面细化并扩展到10个考虑指标，并将每个指标量化为5个等级，同时定性地描述等级的定义。评估时，只有被评估人的实际行为与描述相对应，评估结果可以根据相应的分数进行累计。该方法简单易行。此外，该系统具有四个明显的特征：特征1:充分参与。公司规定所有员工都要接受评估(频率：年度和季度)。特征2:统一内容。所有干部的考核都使用相同的量表，包括四个方面、十个指标和标准权重。-见附表1和附表2。特征3:民主评价。评估形式采用类似民主评估的方法。每个被考核的干部都由所有相关人员(包括上级、部门员工、相关部门代表等)进行考核。)，最后对结果进行平均。功能4:对结果进行排序。所有的管理干部都要统一评定自己的成绩，并奖