收益分享计划

1、。论收入分享计划目录谈论收入分享计划1收入分享计划二的基本概念收入分享计划的起源3收入分享计划的类型3斯坎隆计划(斯坎伦计划)4(二)拉克计划)4(三)生产率提高共享计划(改进共享)5收入分享计划的理念5(1)公平5(2)身份6(3)参与6(4)承诺6收入分享计划的基本角色6收入分享计划7的发展特点参考文献9收入分享计划的基本概念收入共享的管理思想由来已久，但作为一种薪酬或激励计划，它出现于20世纪30年代，并被认为是一种以绩效为基础的薪酬形式，主要基于小组或团队，侧重于由于生产率提高、质量提高或成本节约而在员工和公司之间分配团体收入。在某些情况下，它也被称为生产力利益共享计划。它不同于利润分

2、享计划，利润分享计划以标志组织绩效水平的利润为分享对象，而是鼓励员工努力实现组织的生产率目标，包括在给定时间内增加产量或减少单位产品的生产时间，或节省完成所有工作的总时间等。收入分享计划具有以下显著特征：(a)与绩效改进有关。大多数收入分享计划的目标是通过改变员工的行为来提高绩效。例如，通过节省劳动力成本来提高生产率，通过降低次品率来提高产品质量和节约生产材料成本。(二)基于绩效的衡量。大多数收入分享计划都是基于过去的业绩衡量，但目前的趋势是将奖金建立在过去业绩价值和预期业绩价值的综合基础上。使用过去绩效值的优点是很容易建立信用，员工可以更容易接受绩效期望值，因为它是基于他们过去取得的绩效。(

3、3)与所有或大多数员工分享。大多数收入共享计划包括所有或大多数员工、团队或小组。集团一般是指相对稳定的公司下不同规模的工作单位，如生产团队、工作部门、事业部或分厂。在小组成员中，他们有共同的目标，参与决策和解决问题，相互依赖和合作，分享实现预定目标所产生的利益。(四)与员工参与相关的。大多数(但不是全部)计划包括相当数量的员工，因为计划的重点是发展更好的合作、沟通、团队合作和信任。通过参与，员工可以更好地了解公司的实际情况。俗话说，“越接近现实，问题就越明显”，这样才能找到解决办法。该计划鼓励大部分或所有员工通过共同努力实现公司的生产率目标，员工和公司可以分享由此产生的成本节约效益，最终起到增

4、强员工主人翁感和忠诚度的作用。收入分享计划的主要目的是通过让员工参与来提高公司的绩效，这可以被视为一种双赢的手段。(5)非个人取向。因为收入分享通常位于大型团队，一般的个人指导系统将被排除在外，但它不是一票否决，如计件工资。(6)详细准确的定位。大多数收入共享计划都有精确的细节定位，例如在一个车间中进行管理。表1个人薪酬激励计划、收入分享计划和利润分享计划的比较个人激励计划收入分享计划利润分享计划作用范围正式直接劳动力直接、间接和辅助人员直接、间接和辅助人员或所有人员对象位置个人的组组测量的学科属性工业工程会计会计支付周期日、周、月周、月(最典型)、季度、年或创收周期年、商业周期或更长支付方式

5、马上马上立即或推迟与基本工资的关系加入还是不加入不要加入不要加入测量内容产品数量直接和间接人工成本及其他成本合计公司利润员工参与决策没有或有限广泛而深入参与程度低管理导向倾向于专利典型的参与型参与型工作导向努力工作聪明的工作聪明的工作动机导向努力工作聪明的工作聪明的工作满足需求材料和安全从物质到认可、参与和社会化从物质到认可、参与和社会化资料来源：蒂莫西勒罗斯，沃伦肖克。在美国分享收益J。工业管理，2006 (2) : 9。收入分享计划的由来一些学者认为收入分享的思想最早可以追溯到罗马文明，而另一些人认为其历史可以追溯到19世纪。然而，大多数学者认为，作为一种激励薪酬形式，它形成于20世纪30

6、年代的斯坎隆计划。但有一点是肯定的，作为一种集体激励薪酬的形式，收入分享计划作为个人绩效激励薪酬计划的补充正在逐步完善。基于个人表现的奖励计划容易导致员工之间的不良竞争，从而难以保证产品质量，甚至导致一些关键员工抱怨、不喜欢甚至离开公司。收入分享计划的产生受到许多因素的影响。以梅奥为代表的著名霍桑实验和人际关系管理的出现，使人们认识到员工的动机、需求、参与、合作和组织承诺的重要性，并需要重新认识员工的多样性和复杂性；1929年至1933年的经济危机使许多企业面临资金短缺、成本和生产率下降的困境，急需进行管理改革。因此，随着理论和实践的发展，一种新形式的绩效激励收入分享计划于1930年在美国诞生

7、。20世纪50年代是收入分享制度的全盛时期，从60年代到70年代初逐渐衰落，在70年代中后期和80年代再次上升，并在90年代开始广泛使用。收入分享计划的类型收入共享计划有三种主要类型：(a)斯坎伦计划(斯坎隆计划)该计划由约瑟夫斯坎伦于1930年提出，是收入分享计划的雏形。为了克服当时的经济危机，帮助企业度过难关，时任工会主席的斯坎隆提出了一项劳资合作计划。该计划强调，如果通过雇主和雇员双方的努力，在产出水平不变的情况下降低劳动力成本，雇员可以分享成本降低后的利益。20世纪40年代中期，斯坎隆提出了一种通过工资总额与销售总额的比率来衡量工资表现的方法。在过去的60年里，斯坎隆计划得到了不断的补

8、充和完善，已经成为人力资源开发和管理的经典模式。斯坎隆计划提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委员会和指导委员会，以促进员工参与管理决策。因此，斯坎隆计划的特点是员工积极参与。斯坎伦的奖金计算程序如下：1)为了确定收入增长的来源，生产率通常用节省劳动力成本来表示，而产品质量的提高和生产材料的成本节约则用降低次品率来表示。2)总增益可通过将上述来源的增益相加而获得。3)留出并弥补前期赤字。4)确定员工分享收益的比例，并根据该比例计算员工可以分配的总额。5)计算员工可分配的总收益与参与该计划的员工当前工资总额的比率。这个比率乘以每个员工的工资的结果就是员工分享的收益数。计算公式：奖金=(单位

9、销售收入工资含量标准-实际单位销售收入工资含量)销售收入分配系数=(按标准计算的工资总额-实际工资总额)分配系数(2)拉克尔计划洛克计划是由经济学家艾伦洛克于1933年提出的。湖人队的计划类似于斯坎隆计划，不同的是它不仅注重节省劳动力成本，而且注重节约整个生产成本。拉克尔计划用一种增值方法来计算企业的劳动生产率。一个企业的增值等于该企业的销售额减去购买原材料和其他供应品和服务的成本。然后，企业可以通过增加值与就业成本的比率来衡量其劳动生产率，这就是所谓的拉克尔比率。企业使用当前的拉克尔比率来与基准期或预期的拉克尔比率进行比较。如果当前的拉克尔比率高于基期或预期的拉克尔比率，则意味着企业的劳动生

10、产率得到了提高，生产率提高带来的利益由企业员工和生产团队共同分享。收入分成部分的计算公式：总收益分成=(当前总收益率-基础总收益率或预期总收益率)当前雇佣成本拉克尔比率=销售额-(原材料采购成本、供应成本和服务成本)/雇佣成本(c)生产率提高共享计划(改进共享，即通过共享提高生产率)这个计划是由工业工程师米切尔斯坦在1970年提出的。其奖金计算是以总人工成本为基础的，满足了企业对总成本核算和控制的需要。生产率提高共享计划的重点不是衡量成本节约的经济价值，而是在更短的工作时间内生产更多的产品。该计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需的劳动时间，并将当前劳动时间比率与基期或预期劳动时间比

11、率进行比较。如果当前劳动时间比率低于基期或预期劳动时间比率，那么企业的劳动生产率将会提高，因此这部分生产率提高所带来的利益可以共享。生产率提高共享计划通常每周支付员工共享奖金。但是，这种分享计划有一个回购规则，即公司可以通过向员工支付一次工资来回购超过一定标准的生产力，这样企业就可以在生产力上升到一定水平后增加基期价值或股份价值。以上三种都称为传统或经典的收益分享计划，其他形式都是它们的变体，即组织根据自身的实际情况在实施过程中进行调整和变化，或者结合使用上述计划。收入分享计划的理念人们普遍认为收入分享计划只是一种薪酬手段和方法，但实际上它是一种管理制度、分配理念和分配文化。企业的目的是组织一

12、群人来创造高业绩，而收入分享计划是一个有效组织人、使团队合作和员工智能工作的管理系统。这一管理体系的理念实际上是四项原则：公平、承认、参与和承诺。(1)公平收入分享应该基于公平，因为组织中的每个人都为组织的成功做出了贡献。西蒙认为，如果一个组织想永远存在，它必须公平交易。收入分享计划的实施需要在企业内部树立两种公平观：企业领导者的公平观和分配的公平观。刘传志说，如果我能得到十个，我将得到八个，而许多领导人可以得到十个，但得到十二个。员工对企业的贡献是员工价值的体现。这与企业支付的报酬是不平等的。员工对企业的贡献大于他获得的报酬。这种差异归因于企业，而企业本身的作用也应该得到考虑。企业领导者需要

13、建立一个公平的观点，认识到员工的价值贡献和价值分配，不能认为他们为自己的领导能力买单，所以他们应该赚更多的钱。公平分配的理念需要基于一个稳定的绩效考核体系，使员工感到公平、科学、可行，并有一个公共基础，使员工在接受考核时能够有一种心理认同和愿意合作。此外，科学的绩效考核体系必须与合理的薪酬体系相结合。当然，不可能每个人都对一个组织中的绝对公平感到满意。组织的管理者应该帮助员工正确理解公平的含义，以便他们能够合理地衡量自己的投入和产出，客观全面地看待组织的程序和系统。同时，对公平的追求应体现在组织的价值追求中，从而为员工创造公平的工作氛围和环境。(2)识别为了让员工更好地实现企业的目标，首先，员

14、工需要认同这个目标。孙子兵法云：“上下一心者胜”。一旦收入共享计划建立，员工应该对组织目标有清晰的理解和认识。建立目标一致性并不容易，而且需要时间和有效的沟通，但是一旦建立了目标一致性，组织和员工就会对目标有更好的认识。这种认同感的产生会使组织成员在个人行为和态度上形成一些相关的后果，这对组织具有潜在的积极作用。(3)参与没有员工的参与，就没有成功的收入分享。参与是一种更聪明的工作方式，收入分享计划是一种流行的管理方式，它可以让所有员工参与管理，充分发挥他们的潜力。然而，传统的管理模式是精英管理模式，所有的企业都利用领导者的智慧，企业的绩效无法提高。收入分享计划是一个基于团队的建议系统，为员工

15、提供分享想法的机会。高绩效经理相信离工作地点最近的人能找到解决问题的最佳方法。正如联想控股总裁刘传志所说，做管理意味着做两件事，建立一个大框架和开发员工的潜力。如何充分发挥员工的潜力需要员工的参与。经理为员工定义一个圈子，这样他们就可以在这个圈子里自由玩耍。(4)承诺承诺反映了组织和员工之间的相互信任。组织必须信守承诺，分享员工的利益，因为只有当组织树立了正确的榜样，员工才会积极响应并参与其中。员工的承诺反映了员工愿意承担责任并为组织贡献智慧和力量的态度。只有双方达成这种承诺关系，组织和员工才能就他们的目标达成一致，最终实现双赢。收入分享计划的基本作用在早期的薪酬管理中，收入分享计划被视为一项

16、团队激励计划、边际福利或生产率提高项目，尤其是作为一种应急管理补救措施，因为斯坎隆计划和拉克尔计划当时都被作为拯救濒临破产的公司的权宜之计，但收入分享计划的功能和作用不仅仅是灭火和弥补损失。它将沟通、团队合作、目标导向、质量和绩效改进、员工参与和财务回报集成到一个系统中，其好处包括公司的长期一致性、改进的沟通、员工参与和共享绩效改进带来的奖励。此外，从现代人力资源管理和薪酬管理的角度，我们可以更深入地挖掘其一些功能特征。(1)收入分享计划符合战略薪酬管理的需要。利润分享计划显示出回归实践迹象的原因与其日益突出的战略作用有关(Robert Mangel等人，2000)。随着官僚组织结构向团队和扁平组织的转变，雇佣关系也向短期弹性模式转变；与此同时，员工的职业观已经从对个人的“组织忠诚”转变为“职业忠诚”。由于管理范围的扩大降低了监督员工行为的能力，很难仅仅依靠组织内部的晋升机制来激励员工。基于绩效的收入分析计划有助于实现新的员工关系管理：一方面，它通过激励薪酬机制弥补了缩短职业阶梯的不足；另一方面，“自主性”的特征刺激了员工的内在动机，这使得纵向监督变得多余。同时，一系列的过程和活动，如绩效标准的确定、收益分析计划中的考核和奖励，都反映了公司的战略方向，绩效薪酬也尽可能地接近公司的发展战略。(二)收入共享计划已成为组织发展和相互促进的有效手段。根据组织发展理论，组