第三讲 国际销售渠道策略.ppt

1、第三 讲 分销渠道策略,案例:万向海外市场渠道变革,万向认为：渠道比价格更重要 80年代渠道策略： 生产者 国内外贸公司 国外经销商 汽车用户 结果：价格战，市场混乱，经销商利润变薄，失去经销积极性 经销商追求的是利润差价，不是低价,万向海外市场渠道变革,90年代渠道变革：销售大幅度上升 没有选择：生产者 汽车用户 选择：生产者 当地经销商 汽车制造厂和配件厂 没有在任何展销会上直接参展， 一旦直接参展，进口商就变成直接的竞争对手，再也不可能向万象买货。即选择一家卖还是千家卖的问题。,片区分销制 精选有实力的经销商，精心改造成自己专业分销商，严格划定势力范围，五公里以内没有有第二家，在保护区内

2、享有独立经销权，严禁搬砖头。实现“以小见大，小就是大”的营销理论。 万向不直接参展，但参加展销会，把参加展销会的所有美国公司作为公司客户来对待，业务迅速发展。,特点,1、网点铺开，销量扩大 2、价格和利润稳定，渠道稳定，保护品牌声誉 3、经销商追求差价不是低价，如果没有差价的保证，经销商对便宜产品没有兴趣。,商品从生产领域向消费领域转移的过程中，所经过的一切取得商品所有权和帮助所有权转移的组织和个人 产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道,一、分销渠道的性质,为什么利用中间商？,制造商缺乏直接进行分销的财力资源 专业化生产获得更大的收益率 中间商比制造商推动产品进入市场更有效，

3、获取大规模的分销经济性 协调制造商与消费者之间矛盾,没有分销商时的交易数量 MC=33=9,B. 有分销商时的交易数量 M+C=3+3=6,分销渠道如何降低交易次数？,案例:卡特彼勒公司的分销系统,卡特彼勒是世界上最大的生产工程机械的公司，它生产的起重机、履带式牵引机和载重设备，都漆上醒目的黄色，成为建筑工地上常见的标志，占有全世界重型建筑设备市场销售额的60%。虽然面临许多强有力的竞争对手，小松、日立、约翰.迪尔，但该公司一直保持领先地位。 2009销售额达513亿美元，全球500强中排名第144位。,卡特彼勒成功原因,优异的实绩：产品以可靠性和耐用性的高质量而闻名，这是用户购买重型设备考虑

4、的关键因素 具有竞争力的服务 溢价：比竞争者高10%20%的溢价，因为产品有购买者认知的额外价值 对顾客的关注+专业而有效的分销系统,卡特彼勒的分销系统,产品生产出来后，由经销商掌管一切，负责确保一切正常： 寻找客户、存货、产品配送 为顾客培训操作员 产品使用过程中，提供持续服务 监控产品运行，定期诊断维修以避免停工 了解顾客，与客户建立紧密联系，赢得信誉 与制造商的关系：共享收益，分担劳苦,分销渠道的价值,分销系统是企业重要的外部资源,广泛而有效的分销系统是企业获取竞争优势的来源。,二、分销渠道的类型,生产者,消费者,生产者,中间商,消费者,1、按分销渠道有无中间环节分为直接渠道和间接渠道,

5、生产者,批发商,生产者,批发商,消费者,2.按中间环节的多少分为长渠道和短渠道,零售商,消费者,代理商,零售商,生产者,零售商,消费者,二级批发,消费者市场分销渠道,产业市场分销渠道,分销渠道的类型,3、按每个中间环节上中间商的数目多少 （1）密集性分销 （2）独家分销 （3）选择性分销,（1）密集性分销,生产者,批发商,批发商,批发商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,消费者,（2）独家分销,生产者在一定地区、一定时间内只选择一家中间商销售产品,排他性性分销的优点,产品容易进入一个地区 ，增加了制造商所提供的产品包的价值 提高经销商的经营积极性，更多的赢利机会 初创企业获得资金的支持

6、价格昂贵的产品排他性分销是一个卖点,独家分销的弊端,排他性分销合同期如果太长，制造商最终将听命于渠道 （1）损害品牌形象和利益 （2）损失机会成本,（3）选择性分销,在一个地区选择几家中间商销售产品,小区独家代理,给予零售商或其他中间商在一特定地区和时间段内销售你的产品的独占性权利,三得利产品的分销模式,背景,1996年，三得利进入上海，销量一路上升，市场份额突破50%，有垄断趋势,上海的弄堂文化造就了无数弄堂小杂店，约有5万家，为居民提供亲情式服务。,三得利的分销模式,片区分销制 精选67家有实力的批发商，精心改造成自己专业分销商，每人严格划定势力范围，在保护区内享有独立经销权，严禁跨区销售

7、。一个分销商管辖的零售店数量是400-500家，配送半径3-5公里。实现“以小见大，小就是大”的营销理论,三得利的分销模式,厂家直接渗透零售终端，全面掌控零售网络，对产品价格、流向、流量严格控制，渠道结构扁平化 分销商由承销制转为配送制，解决了制造商的高成本问题 “胡萝卜”+“大棒”的管理模式,三得利的分销模式,缩短了供应链，严格控制了分销价格和串货，产品流通速度加快，保持了啤酒的新鲜度和资金的回流速度。,一石三鸟,结论,三、分销渠道设计决策,分析消费者在服务方面的需求 确定分销渠道模式和限制条件 确定分销渠道的宽度,分销渠道设计决策,1、分析消费者在服务方面的需求 了解目标顾客的购买行为:

8、在哪里买? 何时买? 怎么买?,考虑因素: 产品因素 市场因素 企业因素 中间商因素 环境因素,2.确定渠道的长度和考虑因素,中国空调企业营销渠道模式,美的模式批发商带动零售商 海尔模式零售商为主导的营销渠道系统 格力模式厂商股份合作制 志高模式区域总代理制,一、美的模式批发商带动零售商,渠 道 成 员 分 工,批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定。 制造商负责促销:美的总部负责全国促销活动。要求批发商上报其零售商名单。 共同承担售后服务: 安装和维修等售后服务的工作由经销商负责实施，费用由制造商承担。,美的模式的利弊分

9、析,渠道优点: 可以利用批发商的资金，降低营销成本。 充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端 ： 价格混乱 。 渠道的不稳定 。,某公司的年度销售政策,1、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度 。,2、经销商淡季累计付款返利表：,3、经销商旺季累计付款返利表：,二、海尔模式零售商为主导的营销渠道系统,渠 道 政 策,在海尔模式的分销网络中， 零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。 海尔的销售政策也偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的

10、毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在810%之间 。 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有34%。,渠 道 成 员 分 工,制造商： 在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。 海尔公司严格规定市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为坚决制止。 零售商： 只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司。,典型的海尔模式的商业流程,海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。 全套店面展示促销协助品（POP），部分甚至全套样机。 由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此

11、海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。 专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责。,海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施。 实现销售以后顾客马上就会要求安装，海尔 的售后服务网络承担起现场的安装和后来的售后服务工作。 某些大的零售店可能还有帐期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理； 直到收回了货款，一次销售周期才算完成。,海 尔 模 式 的 利 弊 分 析,海尔模式的优点 提高企业的利润水平。 占据卖场位置，有利于品牌建设。 市场应变能力强。

12、由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式的弊端 渠道建设初期需要消耗大量的资源。 收效慢。 管理难度大 。,三、格力模式厂商股份合作制,渠 道 成 员 分 工,分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。,格 力 模 式 的 利 弊 分 析,渠道优点: 1.与自

13、建渠道网络相比，节省了大量资金。 2.消除了多个批发商之间的价格大战。 存在的问题: 股份制销售公司缺乏规范的管理。 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。 不符合中国家电产业发展的趋势，缺乏竞争力。,四、志高模式区域总代理制,渠 道 政 策,总代理制的销售政策简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。,渠道利益分配：代理商的毛利水平较高。 批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，代理商的毛利水平非常高，一般有1015%。 零售商的毛利水平也较高。 零售商

14、对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的。 零售价格：消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得较高利益。,渠 道 成 员 分 工,分销管理： 分销全都交给经销商来管理。 促销活动：总广告制造商做。各地的具体促销动都交给经销商管理。 售后服务：所有的售后问题都由总代理商在当地解决。,志高模式的利弊分析,渠道优点： 能借助经销商的力量迅速扩大销售额，这种模式可以发挥批发商的积极性。 能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求

15、，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的事情。 降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。,渠道弊端： 不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场， 短期行为较严重。 销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。,各种分销模式中企业分工的比较：,各种模式中的利润分配,1、不同分销模式下价格比较,2、各种分销

16、模式中企业盈利水平比较,各种模式的综合比较,密集性分销 独家分销 选择性分销,3.确定渠道宽度,四、分销渠道的管理,选择分销渠道成员 激励分销渠道成员 评估分销渠道成员,经营历史、产品系列、目标顾客 运输和储存能力 收现能力和市场服务能力 中间商的信誉、合作态度 地理位置、发展潜力,1.选择分销渠道成员,激励分销渠道成员,产品价格合理 尽量减少中间商的风险 协助中间商销售产品 为中间商培训技术或管理人员，帮助中间商改善管理 与中间商共同合作组成紧密的价值传送系统，能够取得更大的成功 年终返利,GE设备：与经销商建立密切的关系,在20世纪80年代 ，GE设备部以一种传统的方式经营着，尽可能让其经

17、销商多购买它的产品。它认为，买的多的经销商是忠实的，因为他们购买的GE产品越多，就越不会重视其他品牌，还会向顾客推荐GE的产品以减少存货。为了鼓励购买，GE设备部为那些购买的最多的经销商提供最低的价格。,然而GE公司最终认识到，这种方法带来许多问题。那些较小的、独立的设备经销商无法负担大量的存货，从而在价格上无法与较大的、多品牌的经销商竞争。GE公司从使经销商满意和盈利的角度重新考虑了这一策略，建立了另外一个分销系统GE顾客网，来为经销商服务。,GE顾客网使经销商能够随时（每天24小时，每周7天）了解GE设备部的分销和订单处理系统情况。只要登录到GE顾客网的网站，经销商就能够获得产品特征信息、

18、照片、指标列项，以及几百种GE设备产品的样品对比。他们可以查看产品的可得性，发订单，察看订单情况，甚至下载专业制作的广告片用于当地媒体宣传。GE设备部的销售副经理布赖恩凯利说：“使用这一系统，我们将我们所有的后台资源和能力与经销商共享。我们希望他们与我们的关系更加密切，更加了解我们的情况。”,GE顾客网为经销商带来了巨大的利益。这一系统使经销商们不必购买大量的存货，因为他们已经有了巨量的“看得见的存货”，完全可以满足顾客的需求。GE公司承诺，大多数产品都可以做到“第二天发货”，从而经销商只需在店里摆上样品，依靠“看得见的存货”系统满足订货需求。这极大的减少了存货成本，使那些小型经销商在价格上也

19、有竞争力。,GE顾客网还使经销商能够更快更好的销售GE设备部的产品。经销商可以在展厅中放一台计算机终端，销售人员和顾客就可以共同使用这一系统来浏览具体的产品信息，查看GE公司整个产品线的情况。如一个经销商所述：“你可以很快的告诉消费者某种产品是否有货，你还可以敲一下键，将产品的照片打印出来。,这个系统对经销商的激励，使他们在推动产品销售方面做出更多的努力。 GE顾客网还建立了一个信息反馈系统，使经销商能够迅速并长期与公司进行有关产品、服务和网站方面的沟通。“我们希望有问题、抱怨或建议的经销商能够轻松的与我们交流，这能帮助我们不断增强与顾客的联系。”,评估指标：销售数量、市场覆盖率、平均存货水平、销售增长率、服务水平 评估方法 纵向评估：将每个中间商本期的销售额与上期销售额比较，计算其增长率。然后计算该市场的整体销售增长率，作为评估的标准 横向比较：计算每一个中间商的销量在该市场总销量中的比重，从高到低，排列名次,评估分销渠道成员,五、分销渠道的冲突和管理,常规分销渠道：高度分离网,制造商,消费者,批发商,零售商,