供应商管理N.ppt

1、采 购 技 巧-评价(估), 筛选供应商,M3:U1:1.1-2,1. 买什么?,2. 在何处买?,3.何时买？如何买?,供应市场将影响你的如下决策:,供应商选择,一,开发供应商 1,分析渠道,选择潜在对象 2,扩展供应商信息,二,决定供应商选择的方法 1,采购自己决定 2,审核小组 了解,考察,考核,招标,协商,三,对供应商选择的考核 1,短期 质量,成本,交货期,服务,合同履行 2,长期 财务,组织,员工,为分析供应市场而确定优先顺序,需要考虑的因素 :,被分析产品是否为新的采购品种? 上次分析已过去了多 长时间 ? 市场与技术的变化速度 对产品的支出水平 (年度支出) 产品供应目标未达到

2、对公司的潜在影响,M3:U2:2.1-1,供应定位模型- 步骤一,支出,影响,最大,最小,M3:U2:2.2-1,$,M3:U2:2.2-2,供应定位模型 步骤一,支出,影响,$,作为确定优先顺序基础的供应定位模型,$,H,M,L,N,M3:U2:2.2-3,支出,影响,H,M,L,N,N,L,M,H,供应风险评分,N,L,M,H,影响评分,影响 / 供应风险评分,会议室租 借,.,r,焊接材料,喇叭,清洁物品,.,M3:U2:2.3-1,对供应目标的供应风险,由市场条件所决定的，在实现供应目标时所面对的困难或不确定程度称为供应风险。,在如下情况中，你将不知道供应风险水平:,你在购买一种新产品

3、,你的供应目标已被提高,你已经有一段时间未考察市场，供应市场条件已发生了变化,M3:U2:2.3-2,H,M,L,N,N,L,M,H,供应风险评分,N,L,M,H,影响评分,.,.,给各产品以适用于其供应目标的最高评分。,M3:U2:2.3-3,供应定位模型 步骤二,支出,影响/供应风险,$,M3:U2:2.3-4,支出,影响/ 供应风险,$,H,M,L,N,给那些同时具有高支出水平和影响 /供应风险水平的产品最高的优先顺序,M3:U2:2.3-5,供应定位模型 综合的优先顺序,Action Point,2.3-1,对采购产品进行优先顺序排序,支出排序,产品或服务,年度,支出,影响,评分,供应

4、,风险,评分,非常高,中高,中,低-中,低,M3:U2:2.3-6,$,Action Point,2.3-2,影响 / 供应风险评分,支出,供应定位模型,(Continued),N,L,M,H,供应风险评分,N,L,M,H,影响 评分,影响/供应风险评分,H,M,L,N,$,M3:U2:2.3-7,影响/供应风险评分,供应商数量? 市场增长率? 生产能力的充分利用? 产品/服务选择数量,第一种因素：供应商间的竞争,M3:U3:3.3-4,进入市场是否困难和成本高昂? (限制、高额投资、专有知识/技术、 规模经济),第二种因素：新供应商进入市场的可能性,M3:U3:3.3-5,是否存在替代产品或

5、技术?,第三种因素：,供应商的供应商的议价力量,替代品的可得性,第四种因素：,投入品供应商的数量 市场的规模 转换成本水平,M3:U3:3.3-6,M3:U3:3.3-7,你的供应商的供应商,生产成本,对用户的价值,竞争和市场因素,价格,理解价格影响因素,步骤五:,M3:U3:3.6-2,利润最大化 快速收回投资/高投资回报率 获得用户忠诚度和保护市场份额 获得市场份额 增加销售，提高资金周转率,供应商间的价格差异由不同的环境和市场战略所决定。供应商需要实现，例如， .,M3:U3:3.6-4,1.,供应商之间,的竞争,5.,购买者在,市场中的地位,2.,新进入市场的,竞争者形成的,威胁,4.

6、,投入品供应商,之间的竞争,3.,市场中新的/替代,产品/服务,“5”种竞争力量: 丰田汽车在中国,供应定位模型,支出,影响,最大,最小,$,供应定位模型(汽车),支出,影响,$,作为确定优先顺序基础的供应定位模型,$,H,M,L,N,支出,影响,影响/机会 /风险,费用,供应定位模型: 四种材料,$,瓶颈Bottleneck,日常Routine,关键Critical,杠杆Leverage,Action Point,对采购产品进行优先顺序排序,支出排序,产品或服务,年度,支出,影响,评分,供应,风险,评分,非常高,中高,中,低-中,低,$,Action Point,影响 / 供应风险评分,支出

7、,供应定位模型,(Continued),N,L,M,H,供应风险评分,N,L,M,H,影响 评分,影响/供应风险评分,H,M,L,N,$,影响/供应风险评分,吸引力,商业价值,High,High,Low,Marginal,Exploit,Develop,Core,换位思考供方看买方,低的优先权，低的供应刺激 没有发展潜力 没有讨价还价的地位,Marginal 边缘,买方采购项目等级很高但是买方看起来没必要同卖方发展长期的关系 买方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权 买方正是因此往往在价格上使卖方处在受剥削的地位,Exploit剥削,Your business may be small but

8、 the supplier sees a long-term development potential or wishes to be associated with your company for other reasons 业务小,但是有长期发展的可能 The supplier is willing to invest time & effort in the relationship 供方愿意投入 This quadrant is suitable for long-term and cooperative relationships 这个象限适合长期的合作关系,Develop培植,

9、The supplier consider your company to be part of its core business (in terms of current business as well as development potential) 供应商认为您的公司是作为其核心业务(按目前的业务以及 发展潜力) Suppliers will make a significant effort to sell to you and to retain your business 供方作尽可能满足你,留住你的业务 This quadrant is suitable for partn

10、erships 这个象限适合伙伴关系,CORE核心,Core,Linking the Supply Positioning Model. 连接供应定位模型,. and the Supplier Perception Model. 和供应感觉模型,影响/ 供应机会/ 风险比率,费用,供应物品定位模型,$,瓶颈,日常,关键,杠杆,Routine,Leverage,Bottleneck,Critical,再来熟悉一下四类采购项目,I/SO/R rating,Expenditure,瓶颈,常规,关键,优势,Increase expenditure,Reduce Risk,Reduce Risk,最重要

11、的事情就是,Increase expenditure,?,增加采购支出？,-合并采购项,Reduce Risk,由非标到标准件 补给新的供给资源 帮助你的供应商 -,怎样降低风险？,制订采购策略就是为每类项目确定： 1、供应商的数量 2、定制那类采购合同 3、那类运作策略 . 启动是因为关闭了供应商 4、应该寻找哪类供应商 5、用什么样的采购员,启动是因为关闭了供应商 一般运作策略能覆盖绝大部分的采购品 特殊运作策略则是为了特殊的 采购品,运作策略,他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上,他们也可能向我们的竞争对手出售产品,如果失败他们可能从我们的市场中撤出,在第一个合同结束后他们可能

12、提高价格,我们,他们:,我们:,相对小的采购价值,缺乏谈判技巧,他们:,缺少我们市场的经验,生产能力过剩,产品无差别,长期合同保证供应,他们为我们的产品设计人员提供培训,一些产品返销的可能性,SWOT分析 示例,S,W,O,T,是他们新市场中的第一个 顾客 规模小但业务在增长 国内市场的领导者 经营原材料和产成品 有良好的市场信息渠道 良好的技术支持能力,帕累托的 80/20 法则,100%,80%,20%,100%,采购品种数量,如何量化考评供应商,1供应商综合考评体系 2加权法特点与案例分析 3成本比较法特点与案例分析 4TCL科学考评供应商,“1” 一套供应商的评选(估)体系,你的办法

13、原材料供应商 物流供应商,制定供应目标和 优先权,界定潜在供应商,新供应商联系我们,扫描潜在供应商,定位具体材料,与供应商回顾结果,把结果记录到供应商的资料库,1.1 供应商评选过程,制定具体材料供应战略 (和期望的供应商关系),分析供应市场,确定供应商评选标准,研究更深入的供应商信息,给标准权重和给供应商打分,对过滤后的供应商作 SWOT分析,确定供应商发展战略,重估整体供应风险,1,2,3,4,5,7,6,8,9,1.2 对不同象限的材料选择相应标准:,日常Routine,杠杆Leverage,瓶颈Bottleneck,关键Critical,服务与反应,质量,1.3 评选标准:,1.3 领

14、域,一些与供应市场分析相关的供应目标,质量,保证采购产品性能可靠度不低于 X%。,可得性,将平均交货准备期缩短至3周。,保证有货率不低于 99%。,供应商的服务 和反应,供应商可在24小时内对技术问询做出令人满意的反应。,供应商可在48小时内提供维修支持,低成本,平均价格比市价低 5%。,在未来12个月中将单位订单管理费用至少减少 10%。,在未来12个月中将生命周期成本减少15% 。,1.4 更多的标准 .,价值分析/工程 分享创新经验 流程再造 一体化的电子商务系统 需求预测 定期发布规格信息 组织学习与沟通 总成本分析和降低努力 质量保障 对口的客户经理 应急计划 合理库存 现场办公,I

15、TC,1.5 应用 供应商选择六要素,最高管理层的事业心及其长远发展蓝图 最合适的“软”（信息）及“硬”两网络 最合适的服务、质量与成本的性能比 客户价值 投资与发展实力盈利水平 良好的供应商网络 不断进取与愿意学习的组织或企业文化 Tips：百闻不如一见，访问其客户及供应商，中午到其员工食堂及卫生间。,1.6 如何选择第三方物流公司,物流采购战略 三国演义策略，保证有效合理的竞争； 供应商关系定位及相应策略：招标与谈判； 美国纽约WTC的启示，革命的两手突变与 应变能力； 区域性或全国性策略； 功能要素采购的不同策略：仓库稳？ 运输变？ 所有战略思考必须以公司发展战略为基础, 采购与供应商管

16、理的发展趋势,1耐克、西门子全球化采购经验借鉴 2微软电子化采购经验借鉴 3GE的采购价值分析,全球最佳采购组织？,IBM采购金额占销售金额的比重,IBM,不断强化采购的战略地位与战略管理! 注重商业道德、为供应商保密、对产品和行业了解、谈判能力、与供应商合作等方面！,案例：西门子移动公司的全球采购,全球统一采购 谈判力度 全球采购委员会直接管理全球材料经理（负责特定材料领域的采购） 手机增长快，所以供应商成长潜力很重要！ 采购部门与研发部门之间设立“高级采购工程部”,西门子的全球采购,分合有度 各地区的采购部门角色不同 日本：充当协调角色（东芝、松下参预研发） 中国：利用廉价材料降低成本，提高全球竞争力,西门子的全球采购,供应商管理策略（充分竞争） 高级采购部门从设计源上压缩采购成本（目标价格倒推成本），给供应商持续的成本压缩压力 以订单为饵，让2-3个供应商竞争 偶尔故意放1-2个新供应商进场，打破原有格局 年底与供应商打过交道的部门对其进行评价（价格、物流服务、质量） 网上竞价系统（E-Biding），尽可能公平透明, 供应商管理实战技能之三,合作伙伴关系 沃尔玛和宝洁和合作 纸尿裤JIT 商