2009年总结和2010年计划

1、2009年工作总结和2010年工作计划 京鑫售后 赵立宾,2009年售后业务指标,与2008年业务状况对比,2009年售后问题分析,2010年售后工作计划,2010年工作重点,小结,2009年是京鑫公司迅速成长的重要一年，公司售后全体员工齐心协力，团结一致，克服困难，在经受汽车行业金融危机影响和汽车行业重大冲击的考验下，取得了长足进步，为公司下一步的发展奠定了坚实的基础。展望未来，回首过去，我对2009年售后服务工作做以下总结：,售后的核心:团队的力量,一、2009年售后业务指标,1、进厂台次,年度预算目标6117台，实际完成 4336 完成率71%,一、2009年售后业务指标,2、总产值完成

2、情况,一、2009年售后业务指标,3、客单价,一、2009年售后业务指标,4、日均进厂台次,一、2009年售后业务指标,5、日常管理考核项目,二、与2008年业务状况对比,1、售后站务管理提升 A、内部制度流程完善,1、先后完善了“三级检验制度、外出救援补充流程，旧件回收管理制度”； 2、重新制订了回访制度和流程、车辆内返修处理流程、售后续保和理赔流程。 3、依据售后人员和业务的发展情况，制定了“售后服务站员工绩效考核方案”，运行近半年得到了逐步的规范和完善。,二、与2008年业务状况对比,1、售后站务管理提升 B、 团队建设,1、明确各个岗位的管理制度和岗位职责，明确分工，责任到人 2、坚持

3、早会、夕会的开展，定时展开批评和自我总结。 3、定期的对员工根据需要进行业务、技术以及人员沟通方面的培训； 4、对关键岗位的重新上岗人员内部进行学习和培养。,二、与2008年业务状况对比,1、售后站务管理提升 C、配件管理,1、重新对配件仓库进行整理，对零部件的货位标识按照不同类别进行分类摆放； 2、每月定期的对配件进行A、B、C分类，在争取较高的配件满足率同时，最大限度的减少库存、（配件满足率左右） 对于D类呆滞件，内部通过制定促销方案等进行消化，外部与兄弟单位形成资源共享，互相消化呆滞件。,二、与2008年业务状况对比,1、售后站务管理提升 D、维修质量控制,1、完善车间三级检验制度，重抓

4、维修质量从源头抓起； 2、及时进行新车型的维修BMP和BTP案例分享；从不同角度对员工进行维修技术的培训； 3、制定绩效考核制度，使返修率与个人绩效挂钩，有效地降低了返修率； 4、重新制定了内部返修处理流程，督促员工做好出厂前的维修质量控制；,二、与2008年业务状况对比,1、售后站务管理提升 E、现场5S管理,1、制订了以总经理为组长的现场5S执行小组，不定期的对售后卫生、售后作业流程进行检核和优化； 2、对部分设备和工具进行重新的定置定位和定期的点检及保养； 3、通过厂家老师的到点打分，对薄弱环节进行PDCA持续改善，,二、与2008年业务状况对比,1、售后站务管理提升 F、 客户管理,1

5、、对各渠道收集到的客户资料进行逐个的电访，对用户的需求做详细分析； 2、根据用户的不同需求、不同区域做详细的划分； 以EXCEL函数为平台，建立用户档案的持续推进； 3、定期根据不同的分类对用户进行分析，为制定新的服务活动作指导，促进回厂； 4、对于超出质保期并且距离较远客户采取“VIP”金卡优惠，让距离不再是问题。,三、 2009年售后问题分析,1、流程制度执行,通过半年的实际运作，售后的流程和制度得到不断完善和补充但是在实际工作中存在一定的不足： 1、由于硬件环境的不满足导致部分流程有名无实，对于正常的KPI指标造成不准确（车间派工）； 2、由于关键岗位人员的流失和不到位造成流程提前结束（

6、质检和返工返修统计）； 3、由于人员的频繁调整，导致部分流程培训和执行需要重复操作，造成培训成本增加（关键人员都未受到厂家的正规对口培训）； 4、流程制度对于各部门主管没有能系统的指导培训，管理者过度的迎合基层员工（包括本人）； 5、流程制度执行过程中不到位，甚至不能长期执行,三、 2009年售后问题分析,2、CRM管理,客户是企业赖以生存的重要资源，创造忠诚客户，减少客户流失将是我们工作的重中之重。如何对客户需求进行分析，确实做到“以客户需求为导向，以客户满意为目标”将是我们的一项长期工作。目前现状： 1、客户资料的不完善(二级销售新车资料的整理和汇总) 2、针对客户的分析和管理不能长期执行

7、，导致目前客户流失比较严重，区域保有量和回厂率不能得到细分； 3、后期借助于EXCEL和函数操作平台已经开始整理，但是持续时间长，未能实现首保招揽、3个月和6个月未回厂的促进召回，保养提醒和客户流失预警。,三、 2009年售后问题分析,3、内部培训,内部培训提升业绩的一个重要因素，同时对于员工来说应该是不小的一笔财富，但是目前： 1、人员的频繁变动，导致内部培训基本都是半途而废。 2、员工对培训的认识不足，导致部分培训成了形式化，学了就会，考了就砸。 3、培训不能系统的分等级的来持续执行，后期对于考核和总结不能及时跟进，导致培训单纯的成了：为了培训而培训。,三、 2009年售后问题分析,4、维

8、修质量,1、员工缺乏系统的培训导致维修技术水平不能得到提升；对于本车型更显得专业性不够； 2、部分员工责任心不强，认识不足导致在维修检查过程中敷衍了事，利益性表现的尤为突出； 3、缺乏维修技师的晋级和晋升流程，导致员工积极性难以调动，不能公平公正的体现劳动价值； 4、每月缺乏对维修质量的分析，客服不能系统的汇总，不能及时调整和改进维修质量。,三、 2009年售后问题分析,5、配件管理,1、配件整个出库流程显得有些混乱，DMS和手工出库以及加上二级网点调货和提前出库，导致配件出库显得凌乱，账务难对； 2、旧件回收管理不能按照流程执行，显得有些不太适应，工具和配件的外借不能坚持登记，部分丢失直接导

9、致维修成本增加； 3、配件订货根本没有计划性和预见性，缺什么订什么？不能正确的按照ABC分来法，掌握最大库存和最小库存，以及必备库存等，配件满足率不高。 4、,1、售后进厂6400台，实现产值330万； 2、实现索赔收入110万； 3、实现纯利25万； 4、旧车续保300台 5、营业费用控制96万； 6、每季度厂家考评的服务现场等级考核争取 达到85分以上。 7、配件的满足率达到90%以上。,四、 2010年售后工作计划,五、2010年工作重点,1、针对09年厂家日常考核项存在的问题逐个部门进行落实改进； 2、1-2月完成流程和制度的细节培训（主管级别） 3、加大内部培训，开展质量分析和案例分

10、析会议加上前台接待流程的模拟演练； 4、合理进行人员的搭配，重新组合后保持稳定，分级开展工作； 5、重视员工满意度，提升团队建设。,A、内部管理,五、2010年工作重点,1、服务促销的继续开展（新的方案）； 2、保险理赔业务的拓展； 3、汽车精品的营收扩展； 4、索赔营收（加大车间维修技师增修项目的奖励） 其中对24项给对应的人员设定考核指标，发挥其最大的能动性。 5、外出服务的区域扩展（惠民） 6、续保业务开展（内部新的绩效） 7、定期保养菜单的重点开展（前台接待人员设定考核指标，与绩效挂钩； 全面提升售后服务站的获利能力，为销售实现提供坚强后盾!,B、经营管理,五、2010年工作重点,1、完善辖区内所有客户档案，定期的开展短信问候和上门服务； 2、完善服务流程，特别是预约的执行，提高全员的服务意识； 3、加强服务质量的跟踪和及时反馈 4、切实以客户需求为导向，不断改进我们工作，让客户真正能体会到物有所值,C、