GMC讲解.ppt

1、管理报告图示Excel_1,返回决策区,基本管理 信息区,市场及运 营信息区,管理报告图示Excel_2,财务信息区,行业环境信息区,宏观环境信息区,管理报告的阅读要点,检查返回决策信息与提交决策核对 察看基本信息有无异常 分析运营效果了解是否达到预期目标 分析财务信息判断模型准确性 察看并分析行业信息掌握对手动态 了解宏观信息把握下期市场行情 “ * ”和“ ！ ”的涵义 管理报告中的时期 数据关系,模拟的企业结构及决策,总经理,价格定位,产品宣传,产品销售,售后服务,生产部,人力资源部,市场部,采购部,财务部,生产计划,生产调度,产品质量,产品运输,产品研发,人员招聘、解雇,工资福利,工作

2、条件,员工培训,原材料,生产设备,资金流量,投资与借贷,股票价格,组建虚拟公司(供参考的小组分工) 由5人组成一家虚拟的上市公司，分别扮演 总经理(CEO) 生产和研发(COO) 市场和营销(CSO) 会计和财务(CFO) 人力资源(CHO),使用手册,公司历史,分析,提交决策单,GMC 软件系统处理,产生管理报告,组建虚拟公司,关 于 决 策 根据现代企业管理知识对虚拟公司每季度的经营作出一系列的决策，与同一市场的其他公司竞争。 决策参数共66个，涉及企业的发展战略、生产、研发、营销、人力资源、投资及财务等方方面面，同时还穿插着金融、贸易、会计、期货、投资、信息技术等许多重要的实物性学科，最

3、大限度地模拟一个公司在市场经济条件下真实运作状况。,利用管理报告中的信息制定下期决策 各公司根据必须很好地把握不断变化的宏观经济环境、各公司之间的竞争态势及本公司内部各职能部门之间的相互作用，根据管理报告提供的信息，与对手进行数量博弈、价格博弈，并通过对资本结构、生产规模、边际贡献率、产能、库存、现金流量、劳动力储备等方面的分析和决策，对经营结果进行控制和调整。 对下季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的管理报告。以此形式循环反复直到第五季度结束，股票市场价格最高的公司获胜。,大规模价格战的策略有很大的盲目性。 第一，降价太多使得产品的边际贡献大减，利润空间小； 第二，带来订

4、货量的大幅提升，给生产部门带来了很大压力。加班时数增加，工人工资上升，产品成本提高； 第三，价格这一决策变量同样存在边际递减作用，价格降到一定水平以后，对订货量的影响会越来越小，在价格太低的情况下甚至不起作用，因为市场已经对产品的质量发生了怀疑； 第四，大幅降价以后，公司利用价格这一关键变量进行竞争的空间已经不复存在。 综合以上原因，大幅降价使得公司单一产品的边际贡献锐减，总边际贡献也无法实现大幅增长。因此，对于降价进行竞争要寻找一个合理的区间，不是一味而盲目的降价，这涉及到对公司长期竞争战略的思考，内部各部门（尤其是生产部门）之间的协调，价格变化带来的经济效果的判断（边际贡献等）以及与其它营

5、销变量的搭配组合等等。,最终目标,股票价格取决于: 每股资产净值,受以下因素影响:,股息 偿债能力 市场份额 资源获取及利用,产品的可靠性 科研开发投入 积压库存及推迟交货 利率,牢记股价影响制约因素关联图,股价影响制约因素分析,（图4-3 股价影响制约因素分析示意图）,不同决策周期财务分析控制重点,第一次决策的控制重点 决定公司采取的经营战略，确定是否需要购买机器，购买机器的决策应该在第一次决策进行，因为机器要在下下个季度的后一个季度才能投入使用。（最晚不超过第二次决策）。 往往在历史资料中已呈现出较好的发展势头时才采取差异化战略，否则管理者要进行高额投资，并经历较长时间才能取得高额回报。,

6、不同决策周期财务分析控制重点,第一次决策的控制重点 决定公司采取的经营战略，确定是否需要购买机器，购买机器的决策应该在第一次决策进行，因为机器要在下下个季度的后一个季度才能投入使用。（最晚不超过第二次决策）。 往往在历史资料中已呈现出较好的发展势头时才采取差异化战略，否则管理者要进行高额投资，并经历较长时间才能取得高额回报。,不同决策周期财务分析控制重点,生产产品的数量不应超过实际生产能力（主要由机器数，机器效率，轮班制，组装工人人数，产品组装时间等决定），否则会认为公司的管理水平低下，影响股票价格。 北美自由贸易区和国际互联网的产品虽然以人民币定价，但卖给消费者时以美元计价，所以要考虑由于汇

7、率影响而造成的价格波动问题。 三个市场价格存在竞争关系，应注意三者之间的价格差距。,不同决策周期财务分析控制重点,公司形象广告是累计性的，因此一定时期内保持稳定。 研发费用根据营销策略确定，具有不确定性，但稳定性投入的效果比随机投入的效果更好。 前几次决策是不能将小时工资定得太高，否则工资成本会非常高并且降不下来。 不能一次招聘太多的人员，因为实际招聘到的人数可能远远低于填写的人数。,不同决策周期财务分析控制重点,第二次决策的控制重点 分析公司战略的实施情况，如果是总成本领先战略，应注意要购买的机器是否买到，是否继续购买，工人是否按计划招来，市场份额是否比较理想，生产的产品是否大部分卖出。 如

8、果是差异化战略，则要看是否出现重大改进，所要开发的市场是否按预先所想提高了市场分额等，以此作为下一步决策的依据。 分析竞争对手的情况。主要推测竞争对手所采取的战略，同时寻找比自己强的竞争对手，与自己实力相当的对手和比自己弱的对手，以便制定相应的竞争目标，采取相应的竞争方案。,不同决策周期财务分析控制重点,第三次决策的控制重点 公司的整体战略已经基本成形，即，基本确定生产规模。（应与自己第一次决策时的预期相差不多） 主要分析机器和人是否已经能够保障战略的实施。自己在销量，市场分额，竞争能力等方面与竞争对手的差异如何。 重点分析哪些公司是自己的主要潜在竞争对手，这些对手下一步可能的行动是什么。,不

9、同决策周期财务分析控制重点,第四次决策的控制重点 公司战略已进入较为稳定的实施阶段，参数的调 整也渐渐接近准确性，此阶段应根据上期的管理报告对自己的相关参数进行微调，使其更接近实际需要。 主要竞争对手明朗化，重点分析分析主要竞争对手。 根据以往历史数据及前几期的管理报告中销售情况分析出公司需求与公司营销费用的近似关系，求出敏感性系数。,不同决策周期财务分析控制重点,最后一次决策的控制重点 将流动负债降至最低。 适当缩小投资规模，减少现金流出，将广告费、研发费减少。,投资政策,1、机器的买卖： 机器的买卖首先是要由生产来决定，前提是保证各期的生产的需要。但是由于机器的购买涉及资金量较大，350万

10、元，可以分两期支付。而一般情况下决策的第一期和第二期是购买机器的黄金时期，这两期的资金需求量较大，就需要将机器的购买在这几期里合理地分配。比如，如果购买两台的话，那么我们尽可能地安排第一期一台，第二期一台，这样，由于支付机器款的期限为三期，可以相对减弱第一期的资金压力。 再者，如果机器集中在一期买，那么机器到货也在同一期，这时倘若市场预期的增长没有当初那么乐观的话，生产能力就会过剩，造成资源的浪费。,2、原材料的买卖 GMC比赛中，原材料的购买可以买期货也可以买现货，但感觉买期货要比现货便宜。除了要考虑原材料价格的现货价格和期贷价格之间的比例，更重要是考虑决策当期资金的状况。比如，第一期决策期

11、，一般都会购买机器，这时资金流出量较大，如果还购买大量的原材料期货，会加大资金的缺口。应考虑满足企业生产的前提下购买足量的现货保证当期生产所需即可。 到了后几期，机器款支付的压力不大时，就可以适当地购买一些原材料期货。如果原材料的期货和现货的价格比例相差较大，即期货比现货便宜一些，我们就应该多买一些，保证第五期的生产，这样第五期资金流出不会太多。,3、投资 投资的决策相对来说不必考虑太复杂，在充分满足了生产的资金需要后，有多余的资金可以用来购买投资，否则，在企业需要资金用于生产时就要收回投资。所以企业的资金预计要准确，要保证最基本的资金链不断，不出现银行透资和无抵押贷款。,特别要注意：从原来比赛的管理报告分析，发现银行透支对股价的影响较小，而无抵押贷款对股价的伤害最大，中期借款虽然对股价没有太大的不利影响，但由于其不可归还性，约束了决策的弹性。特别是当资金状况变得乐观时，公司有富余的资金却不可用于归还中期贷款，这样会造成不必要的资金浪费。 因此，一般情况下，当企业出现的只是短期的资金缺口时，一般靠银行透支来获得资金；当我们预期企业的资金短缺将会持续相