现代企业绩效管理实务

1、1,现代企业绩效管理实务,2,开篇引子案例1:破解中国企业10大管理难题,世界经理人文摘编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的电子邮件或者传真，分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地，他们把在实际管理工作中常常遇到的问题排出来，希望本刊能够排忧解难。 作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体，我们既为中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着怎样为一批批经理人中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种思索的驱使下诞生了。 我们利用近3个月时间，就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。在世界经理人网站进行调查的同

2、时，我们还给广大经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家，他们是：罗氏（中国）有限公司总经理威廉凯乐（William R. Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德（James Pammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理（Shane Tedjarati）、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。 根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：,3,1怎样建立有效的绩效考评体系？2怎样有效地激励和留住人才？3怎

3、样制定合理的员工薪酬体系？4。,现场提问：你对绩效管理是十大难题的首要问题怎么看？,4,开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？,王经理：销售一部经理，领导10个销售代表，销售单一产品 小王：销售代表 小王的不满：1.自己销售额名列第一，奖金却名列第五 2.小琴是销售部内勤，拿销售代表的平均奖，几乎和自己 一样多 3.销售二部和销售一部政策不一样，如果自己去二部，相 同情况下奖金会多得很多。,分组讨论8分钟后发言：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？ 刘顾问的解决方案在本次课结尾案例讨论时给出,5,主要讲解哪些问题,引论：绩效管理是现代企业人力资源管理的核心 第一章绩效管理的前奏-目标

4、设定与分解 第二章 绩效管理的实施-行动计划的制定、执行与监控 第三章绩效管理的功效-绩效考评 第四章案例分析研讨,6,企业的三大资源： 物质资源 信息资源 人力资源,引论：目标、绩效管理是现代企业人力资源管理的核心,人力资源及其特点,7,1.目标: 最大限度地激活个人工作积极性和创造性 最大限度地发挥团队的集团智慧和功力 2.思路: 见以下图示模型,现代企业战略性绩效管理模式,8,动力,激活人,压力,规范,规范,图示1：,9,第一章 绩效管理的前奏-目标设定与分解,10,一.企业绩效管理的流程(PDCA循环),实施,制定/修正,检查/反馈,评价/激励,11,“绩效管理”的具体流程,12,（一

5、）公司战略规划的制定,二.企业战略规划及年度工作计划的制定,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 摘自第五项修炼彼得 圣吉,13,1.企业战略规划的意义,Vision 远景,Reviews the management and integration of all the planning processes in the organization.,14,2.企业战略规划的方法 现介绍“企业战略规划十步法”：,15,（二）.公司年度经营管理工作计划的制定,1

6、.年度营销计划 案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录 2.年度经营管理计划,16,（1）经营管理计划的主要构成部分,营销计划 与营销计划相配套的其他专项计划，如人力资源计划 生产计划，物资采购计划等 财务预测和预算 行动纲领,2.年度经营管理计划,17,三.年度计划下的目标分解管理,（一） .目标体系制定 目标矩阵体系,企业 部门 个人,长期、短期、阶段性,各层目标的协调统一,主要、次要 定量、定性,18,（二） .设定目标的程序,目标三角形,19,（三） .如何制定合适的目标?,1.要符合SMART原则； 2.保障总目标实现。上级措施就是下级目标（目标体系）； 3.民主（讨论协商）与

7、集中原则； 4.二级/三级（上级、你、关键下级）共同制定。,20,目标的SMART原则,SSPECIFIC 明确 MMEASURABLE 可衡量 AATTAINABLE 具有挑战性 RREALISTIC 现实，切合实际 TTIME 时限,另外：目标最好具有“个别性”,21,目标分解的核心,上级的措施就是下级的目标,22,企业工作目标,部门工作目标,部门职责范围,岗位工作目标,职务说明书,工作目标协议,（四）.各层目标的确定,23,（五）.目标分解方法及目标协议,第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步

8、：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议,24,25,第二章 绩效管理的实施-行动计划的制定、执行与监控,26,1.过程设计，你做了没有？ 2.有效行动计划的关键要素 范例：员工季度工作计划表 3.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表,一.制定工作行动计划,27,3.制定目标工作单的步骤,1、确认行动步骤； 2、确认各步骤执行人； 3、确认目标实现所需资源； 4、分析确认每个步骤起止时间； 5、确认追踪时间和追踪人。,28,行动计划目标工作单1,29,范例：培训专员年度工作业绩目标计划表

9、,30,31,1、例会； 2、 3、岗位观察； 4、检查和反馈。,二.计划执行情况的监控,（一）常用过程监控方法,32,（二）目标的检查与反馈,定期检查反馈； 自检、互检、专检； 目标追踪单、困难报告单、目标修正单。,33,1、如期或超前完成； 2、偏差较大； 3、严重滞后；,（三）目标执行的三种结果,34,三.执行行动计划时的时间管理,（一）.时间管理的原因 （二）.时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵 （三）时间管理的具体实用方法和技巧 （四）有效会议管理 （五）时间管理案例-王主管的时间管理,35,工作价值矩阵,M2 高度重要 低度紧迫,M1 高度重要 高

10、度紧迫,M4 低度重要 低度紧迫,M3 高度紧迫 低度重要,重要性,高,紧迫性,高,36,M2 准备工作计划 防患未然/预防措施； 价值观的澄清 增强自己的能力 改进产能； 建立人际关系； 发掘新机会,M1 危机，紧急状况 急迫的问题； 有期限压力的计划/会议或工作,M4 繁琐的工作或事； 某些信件； 某些电话； 浪费时间之事； 有趣的活动/休闲,M3 不速之客； 造成干扰的事、电话； 某些信件与报告； 某些会议； 必要而不重要的问题； 受欢迎的活动 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵事务分类表,37,作一个高效的工作者,M2 (重要但不紧急),38,（

11、三）.时间管理的具体实用方法和技巧,（1）集中注意力在M2类事情 （2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等 （3）学会拒绝，说不 （4） （5）同类事情同时做 （6） （7）善于运用零星时间，增加时间利用率 （8） （9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间 （10） （11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。 （12）自己的注意力曲线分析-生理能量状态的偏差，个别差异。,39,（四）有效会议管理,会议成本=2A*B*C A代表职工平均工资的三倍 B指参加会议的人数 C指召开会议的时间多少 -日本太阳工业公司,40,（五）时间管理案例,与华金公司讨论定价-3H

12、 中实公司的合作意向书-2H 打电话给12家客户-1H 人事部明天要上报新员工试用期表现结果报告 （早确定的）与市场部共进午餐，讨论促销会策略-1.5H 上级要求上报三个月的业绩报表-2H 完成手头的文件归档-1H 周五的业务会议提前-1H 昨天接到一起索赔案，今天商讨处理意见-1H （应到的）天际公司的货未到的问题-？ 聆听电话留言-15MIN 阅读内部刊物-1H . . . . . . . . . . . .,王主管的时间管理：,41,第三章 绩效管理的功效-绩效考评,42,一.打造一流KPI考核体系平衡计分卡与关键绩效指标的统一,(一) 企业关键绩效指标（KPI）体系概述,1.内涵： 绩

13、效 关注公司关键结果领域（KRA，Key Result Area) 指标 是指标，不是目标，但是目标设立的依据 关键 强调主要的,牵引员工 的行为,设立绩效 目标,绩效考核 与评估,评测 生产力,2.用途,43,（二）平衡计分卡原理概述1 平衡计分卡实施背景2.平衡记分卡提供了一个关键绩效定 位的框架3.平衡计分法与KPI的结合图示,44,1.平衡计分卡实施背景,以财务指标为主体的绩效测评系统,强调短期利益，制约公司发展战略的实现,建立平衡记分表绩效测评体系,预测公司未来,全球竞争的压力，全面质量管理运动的扩展，对供货商产品质量越来越挑剔的大设备制造商,绩效测评与薪酬挂钩,重新审视,推动,缺点

14、,优点,作 用,财务,顾客,内部业务,创新与学习,45,2.平衡记分卡提供了一个关键绩效定位的框架,愿景,财务表现 如：收入、利润、成本、回报、资产等,顾客（内部与外部） 如：顾客满意度、顾客忠诚度、 投诉、市场份额等,目标,内部流程 如：TTM（产品上市时间）、订单周期等,学习与成长 如：人力资本、培训时数等,46,也是基于平衡计分卡的目标管理,（三）基于平衡计分卡的KPI考核体系,47,二.绩效评估的步骤,运用阶段,实施阶段,反馈阶段,准备阶段,48,1.准备阶段 考核的步骤,选定考核对象和考核者,考核培训,确定考核内容,确定/设计考核方法和用表,49,2.考核实施阶段,以客观的态度进行考

15、核 要公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性,50,绩效评估反馈是不是必须？ 怎么去做面谈？,面谈是肯定必须的 关键是怎么去做,3.反馈阶段,51,4.运用阶段,评价绩效； 确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平。,运用好“人” - 最重要的资源,52,第四章.案例分析研讨,一.引子案例答案 引子案例2答案 二.案例分析研讨 案例1:咨询案例分享-某知名IT公司目标-绩效管理成果分享 案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系,53,开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？,答案：,一.引子案例答案 引子案例2答案,54,二.大型教

16、学案例分析研讨 案例1:咨询案例分享-某知名IT公司目标-绩效管理成果分享 案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系,55,案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系,联想集团围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。联想电脑公司的具体考核实施框架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施等4个部分。 静态职责分解 明确经营宗旨。首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。然后在公司宗旨之下确立公司和各个主要增值环节、增值流程，比如市场产品研发工程渠道销售等。接下来，确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。如产品流程牵头部

17、门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。最后，确立部门宗旨。依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及其在组织结构中的确切定位。 比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需求，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责

18、边界。宗旨确定部门职责的方位和方向，职责是对宗旨的细化和具体演义。 职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要职责）；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。,56,建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门与部门之间、处与处之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑的工作流程为：需求调研产品规划产品定义产品

19、开发测试鉴定过程转化采购生产准备生产制造品质测试产品运输市场准备代理分销用户服务信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内进行工作流程制作方法培训，这为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 落实岗位职责。理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，就可以将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责来源于部门职责的强化和工作流程的分解，一般以“岗位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等。如一个部门经理的职责由3个部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是

20、由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 动态目标分解 以上按照职责这条主线，从公司宗旨部门职责岗位职责进行了职责分解；同时以工作流程的方式，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。但是一个岗位知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达到什么目标，要知道如何围绕企业中期发展战略与目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。 分层进行战略规划。将企业目标具体化的首要过程是战略规划。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的

21、战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门要将战略落实到组织单元的活动中去。,57,联想的战略规划分为3个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规范。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层（执委会）定期沟通分析的结果。为了适应IT产业快速变化，战略目标及路线每年视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达。公司战略目标及路线对公司的各项活动起着重要的指导作用，为此集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲”，对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性的说明。 子公司层次的战略规划在集团中长期战略规划和战略路线的

22、指导下，子公司的战略规划基本按“上下上下”的方式展式。部门层次的业务规划在联想受到全集团上下高度重视，联想集团在1998年、1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行13天关于如何作业务规划和经营预算的培训。在联想内部，评价成绩时，对于是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，都作了清晰的区分。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到巨大作用。子公司层次的战略规划是部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化

23、、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。 业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划和管理规划。如联想电脑公司台式机事业部一个规划的五步酝酿过程：第一步，启动点是干部的务虚研讨会，所有处级以上干部都要参与，任务是明确整年工作的指导思想，说出全年的工作目标，确定整个大预算的框架，分工作（明确谁负责哪一块），确定推进时间表。第二步，各个层次开会，分块多轮次研讨，提出每一块的规划草稿，要求全员参与，提高规划的准确性，减少阻力，建立沟通平台。第三步，分

24、块汇报和修改，以事业部所有经理级以上干部的联系会的方式对每块的规划进行研讨、修整，之后变成分块和定稿。第四步，由事业部的经营管理部进行分体整合。第五步，是向电脑公司的经理室进行汇报，然后定出几大修改意见，确定规划结果。这一过程历时将近3个月，几乎是全员参与。,58,规划制定以后的执行过程，也大致分成了五步：第一步是全员对整个事业部规划的宣传贯彻；第二步是分成各个部门，针对不同的详细规划进行宣传；第三步是根据相应的规划内容，制定一整套分季度的考核方案，来考核这个大预算的相应内容；第四步结合预算写入目标任务书，整个集团都运用“推进目标任务书”方式进行管理；第五步是要求每个季度都要按照目标任务书进行

25、总结。 分解目标考核落实。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门，年初制定年度发展规划与目标，对本部门的年度目标按职责一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成部门季度计划；处级经理以上干部，要按季度（月度）分解目标，并列入处级经理上以干部的考核之中，形成处季度（月）工作计划；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。 与岗位责任书对应，公司采用了“目标任务书”进行目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标；确定最重要

26、的又确实有能力解决的工作目标，一个部门或岗位一个季度确定重点工作三四项，日常职责则不在“目标任务书”上体现；把企业宗旨和目标分解到个人“岗位责任书”和“目标任务书”后，就为监控和考核打下扎实基础。 分解经营指标 在“能量化的量化、不能量化的细化”的思想指导下，业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系；另一方面，为了达到设定的目标，需要企业动作环节各方面能够得到持续改进。将这些目标落到实处首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，管理部门建立了各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”和“双链模型”。 “屋顶图”。这是联想

27、电脑公司根据管理会计原理、结合自己的产品成本结构，建立的一个量化的产品经营核算体系。,59,电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本项目具体分成材料、制造、运输、技服、积压、财务6块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构图。这6块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，将开源节流的任务分解到每一个部门，将控制成本的任务分解到每一个岗位上去，这样就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。 这个体系非常类似于财务的损益表，但与一般损益表不同的是，这是一个管理者能够非常直观和清晰

28、地看到某个产品的成本和费用的架构，每一阶段都有相应的部门来对它进行控制，每一个部门都可以非常容易在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。屋顶图成为日常工作中沟通和考核的语言后还收到了更多的效果：比如使经营者非常直观地了解到产品成本结构，使经营问题清晰化；强化了全员的经营意识；促使管理者抓主要问题，把事业部推上一个良性运作的轨道等等。 “双链模型”。电脑有不断降价的趋势，在满足需要的情况下，库存越小风险越小，这就要求大大提高运作速度。为此，电脑公司建立了一个“双供应链模型”。 从向供应商发出订单到产品的确认卖出为“确认周期”，然后从接到客户的订单到把货发到客户手里为“发货运输周期”

29、，整个流程一步一步地都画出来，就形成“交付链”。 从向供应商发出订单到材料部生产领料是“材料周期”，然后生产领料到输入成品部为“生产周期”，然后从录入成品部到产品被确认为成品为“库存周期”，这样一步步就形成谓“接收链”。 供应链中的接收链的交付链，形成一个“Y”形。1998年，销售供应链大概是9天，公司在年度规划中提出把销售链从9天压缩到7天的运作目标之后，首先是责任的划分，比如说确认周期是由资财部来负责，库存周期和发货运输周期由商务部负责，材料与生产周期由制造厂负责等等，这样明确以后就会有一个细化的目标。比如说库存周期要减少到0.2天，确认周期要从3天减到2天，发货减少到1.8天，运输要从3

30、.5天减到3天等等。这些都落实成为考核控制的目标。,60,目标确立之后，管理者发现各个部门都动起来了，除提高工作效率外，还推动了主观创造性；借助双链将各段工作效率指标落实到了相关环节的责任部门，也有利于相应的统计和监控。 屋顶图和供应链或许不是个复杂的理论，但能够切实帮助管理者规划经营和分解目标，推动企业各环节开源节流，并使信息及时得到反馈，这对联想电脑公司建立“确定目标考核评价改进提高确定新目标”的良性循环中起到极大的支持作用。 考核评价方式 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体形式有几个方面： 定期检查评议。首先是干部管理。联想集团干部每季要写对照

31、上月工作目标的述职报告。自我评价和下季度工作计划，述职报告和下季工作计划都要与直接上级协商，双方认可。电脑公司为了保证干部在位受控、目标过程监控到位和提高对干部考核的科学性和准确性，在办公网络系统上建立一套干部目标管理的实时监控查询系统，基本内容包括各级干部对直接和间接上级主管的目标实施月（周）报告系统和各项规划的季度（月）实施情况通报系统。 其次是对业务的监控。业务单元的业绩报告每月都向集团汇报，总部业务管理部门每季都与预算对比，发现问题提示集团执委会，执委会随时听取汇报；每个季度，重要的业务部门要向子公司总经理室汇报总结；此外，还有其他季度、半年、全年的报告、汇报、总结形式等。制度化的业务

32、汇报都形成了既定的程式，比如电脑公司几十个处的半年工作小结都遵循以下的程式安排：宗旨职责目标和策略回顾目标完成情况策略执行情况原因分析和改进措施一下季度工作计划。这种规范有利于确立行为目标导向、提高沟通效率、发现问题和总结提高。,61,再就是业绩核实。联想集团总部的财务、审计部门每年都要对各子公司的经营业绩进行核实，以防范舞弊，公正透明地展示工作成绩。 量化考核，细化到人。联想电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩P值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩P值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合

33、。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。 考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为考察干部管理业绩和干部选拔、干部培养及干部自我发展等提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立透明、健康的干部提升发展机制。部门业绩P值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。 部门业绩P值考核的内容完全是结果导向：各部门均围