流程管理的基本认知

1、1.过程管理简介及操作-1、姚丹，北京智星企业管理咨询有限公司，2。青岛国际展览中心流程建设的意义，对现有管理模式和流程的关键(或全方位)检查和优化，以实现：从传统的职能导向管理向流程导向管理转变，将业务审计和决策点定位在业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间。为了真正赢得市场，从而赢得中心标准化和科学化发展目标的实现；尽可能实现增值最大化，减少无效或无增值的活动，实现整个过程的全局优化(而非局部优化)目标，消除部门主义和利益分散，从而保证工作的价值和有效性，创造中心的整体优势。3。建立中心内部的“供应链”和中心与外部的“供应链”流程，实现业务流程之间的单点联系，这不仅有利于流程的顺畅，

2、也有利于提高内部和外部客户的满意度；通过对过程的描述、梳理和修正，规范组织的运作，尽可能消除纯粹的中层“领导”，不仅有利于降低管理费用和成本，而且有利于提高组织的运作效率。在一个有效运作的组织中，管理的有效分散是可以实现的。流程建设对业务流程中人员素质和团队精神的全面提高提出了更高的要求，是构建具有学习机制的有机组织的重要推动力。青岛国际展览中心流程建设的意义。内容，1。对过程管理的基本认识。过程的分析和描述方法。环境、经营困境和原因、市场成熟度、全球竞争、产业整合、资源竞争、技术升级、环境发生了巨大变化、消费者的理性、企业的困境、企业满足顾客需求的竞争。竞争对手、企业困难的主要原因、销售重心

3、的降低、客户的激烈竞争、成本的急剧上升和利润率的急剧下降、战略目标和组织体系不明确的部门和过程的失败感、经验和理解管理依赖于分配目标和任务、注重结果和事后发现错误的权力。6.在工业经济时代，企业建立了基于“分工”原则的“官僚制”管理模式。“官僚制”管理的优势：获得分工和专业发展的利益，促进专业化和最佳化运作，是手工管理模式下的必然选择。传统的企业管理模式，7，-人力资源部-会计部-R&D部-业务部，8，挑战了电子商务时代的“官僚制”管理模式：管理层次重叠，人员冗余，管理成本高；组织的外部联系点不止一个，这容易导致顾客的不满；无效工作环节增加，运行效率低；提出了业务流程管理的概念。9.电信企业的

4、客户服务流程。客户，客户联络部门，11。过程管理的理论基础。优秀的工艺操作需要优秀的工艺管理。一个企业的成功来自于优秀的流程操作；为顾客创造价值的是企业的过程；企业的使命是为客户创造价值；12、流程管理是在3C环境下发展起来的一种重要管理思想，业务流程再造(BRP)是过去80年来最重要的管理思想之一，起源于麻省理工学院的一项研究。20世纪90年代(1984-1989)的管理是基于以“3C”(顾客竞争和变化)为特征的三种力量对企业的日益增长的影响。“官僚管理”已经不能适应企业的发展。13岁，业务流程管理的代表人物，迈克尔哈默(1948-)，麻省理工学院计算机科学教授，耳鼻喉科创始人企业再造思想的

5、主要权威。14，业务流程再造的代表性作品，reengineering:不是自动转型，而是企业再造：商业革命宣言，1993年出版的再造革命手册，1995年出版的超越企业再造：流程中心组织转变为工作与生活1995，15？过程的基本概念。锤子：将一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。达文波特：为特定市场或特定客户产生特定产出的一系列结构化和可测量的活动。16岁。过程的基本概念，L. Schell:在特定时间产生特定产出的一系列客户和供应商关系。约翰逊：将输入转化为输出的一系列相关活动。它增加了输入值，并为接收器创造了更有效的输出。17，过程特征和功能，过程特征：客观性：有明确的输出(目标或任务

6、)完整性：至少两个活动是动态的：从一个活动到另一个，结构性：串联，并联，反馈，18，过程特征和功能，过程功能：显示活动之间的关系，实现分工的一体化，标记任务完成的时间和阶段，定义活动的执行者和接受者及其相互关系活动之间有逻辑关系；活动的承担者：哪个职位实施该活动；如何实现活动；复杂的活动本身也是一个过程；过程与活动相关。20、工作过程的要素：由一系列活动形成的某种结果；工作可以分解。动作：单一的运动或运动方式；行动是不可分割的；行动有开始和结束；行动不完整；行动主题很明确。、21、流程类型、按流程性质划分的战略流程、运营流程、支持流程、物理流程、信息流程、部门间流程、组织间流程、按流程结构划分

7、的系列和并行反馈流程、22、客户、流程1、流程2、流程3、流程m、流程n、供应商、“生产、供应和营销”链、“品牌-市场-R&D”链接、映射：业务到财务、共享信息平台支持、战略、综合规划/品牌规划/关键绩效管理、流程持续改进、管理层纵向链接、横向流程描述和设计框架，23，流程财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理，绩效监控系统，信息技术系统支持(企业资源规划/客户关系管理/供应链管理/计算机辅助设计/计算机辅助制造/计算机辅助工艺设计/计算机辅助工艺设计)，客户，客户，供应商，制造商，生产计划，生产，原材料和辅助材料采购，采购和接收潜在客户和销售机会管理，销售签约和融合，市场分析和售后服

8、务，品牌，计划，营销，研究，构思，加工，试销售，上市和促销，24，市场分析和意向合同预测流程(示例)，规划版本：1.0，目标流程描述，页码：信息技术支持，市场分析和意向合同预测流程，动态市场信息收集和管理，销售预测，潜在客户和销售机会的分析，销售领域销售需求的提交，销售意向预测数据的输入和维护，研究计划，代理，市场信息库，潜在客户信息库，销售预测信息库，市场研究员，计划管理员，合同管理员，品牌经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理， 销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理，销售经理销售价格

9、信息数据库，税务预算，销售信息数据库，销售意向预测试汇总表，信息管理员，信息收集和反馈系统，信息整理和分析系统，整体品牌规划，品牌分阶段营销J计划，市场分析和销售预测程序，25，业务流程重组的基本概念， 概念性业务流程再造“是对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重构”，其目的是“在成本、质量、服务和速度方面做出显著的改进”，使企业能够最大限度地适应以“顾客、竞争、变革”为特征的现代商业环境。打破“假设”，追求系统效率，(过程管理)，26页。案例：美容院流程再造，顾客，接待，入口，需求，否，是，技术人员分配，美容美发，支付账单，送客人出去，顾客，接待，入口，需求选择。洗发水，按摩，业务流程再

10、造的理论要点，重新设计的概念案例：新世界理发店“瑞片”的故事高科技企业必须把利润和绩效放在第一位的概念从功能概念转变为流程概念，28，业务流程再造的原则，高层领导的参与和支持，根据企业目标调整组织结构。行政人员有权做出决策，选择适当的流程来重组和建立顺畅的沟通渠道。29.过程识别的重要性。建立新组织的基础是根据身份整合业务流程。避免重复建立内部客户概念和跨部门定义工作职责。员工业务操作指南的核心，关于流程识别，30。对流程的重要性进行排序，以找出核心业务流程分析，并量化现有流程中每个活动的工作时间。增值评估和成本评估，业务流程识别的重点是：关于流程识别，31，关键：全面理顺和优化：理顺所有流程

11、问题：有些流程混乱；全局优化：重新设计关键流程，诊断和分析每个流程的主要问题是什么？问题是在流程内部还是流程之间的关系？管理流程与业务流程一致吗？关于过程的识别，32。新设计流程：的两种方法各有特点。系统再设计：分析和理解现有过程，在现有过程的基础上进行改进，建立新的过程；干净的纸张方法：从根本上重新考虑提供产品或服务的方式，并在白纸上重新设计流程。关于流程重新设计，33，流程重新设计的内容ESIA消除(过度控制重叠链接等待时间)，简化(正式程序沟通渠道)，集成集成(负责部门客户供应商)，自动化(数据收集和传输分析)，关于流程重新设计，34，逐步改进的关键内容，关于流程重新设计，35，最佳实践

12、基准和同行基准；具有创造性和创新性；突破有限的框架，创造新的思维。重新设计流程目标：更好、更经济、更快聚焦：最小化非增值活动，调整核心增值活动，重新设计流程，36，内容，1。对过程管理的基本认识。过程的分析和描述方法，37、信息流：信息传递、形式：活动产生的数据，如报告、报告等。部门职位，1职位名称：活动中涉及的职位。它位于两条虚线之间，指示哪个部门和哪个岗位完成两条虚线之间的活动。如何绘制流程图，以相对独立的管理业务为单位，用标准的图例和简洁的文字说明业务内容、步骤和工作要求，是企业管理规范化、标准化的重要文件。38、子流程、子流程：作为更大流程的一部分，它代表一系列活动。它不能用简单的活动

13、来表达，而是包含许多活动，涉及许多帖子，所以可以用子流程来处理。判断：表示一些会产生“是”和“否”的活动。如果部长批准，他可能同意或不同意，批准这个活动就是一种判断。根据判断，至少有两个输出，一个是，一个不是。如何绘制流程图(续)，39，一个活动，活动：流程图的主要组成部分，表示流程过程中的行动，如开具发票、发布每日计划、申请发放工作许可证等。活动的粒度(详细程度)应该抓住问题点，但是如果是一些标准的地方，就没有必要详细阐述它们。例如，在打开工作许可证的过程中，有必要检查以前的程序是否完整以及发放工作许可证的具体行动。这些都是标准的东西，不需要提炼，只需要通过打开工作证的活动来表达。如何绘制流

14、程图(续)，40、内部实体：组织内的职位。不属于组织的组织和部门，如客户和政府机构，停止，结束：表示一般流程的结束，一般不反映在子流程中，返回，返回：此符号用于子流程。它表示子流程已经结束并移动到下一个活动或子流程。子流程之间的关系反映在整个流程中。如何画流程图(续)，41。业务流程描述、时间、帖子、帖子1、帖子2、帖子3、帖子4、如何绘制流程图(续)，42。职位2，流程图示例，43，流程图示例，主要流程，财务系统，系统，版本：1.0，目标辅助流程，页码：1，信息技术支持，供应商评审流程，供应商管理员，新供应商？收集备选供应商名单，评估供应商绩效，维护供应商信息并确定合格供应商，辅助材料采购员

15、，企业管理部门，相关部门，供应商审查，委员会，材料采购流程，财务分析企业管理部门，供应商资格和经营状况初步评估，供应商主要选择目录，供应商备选目录，现场审查，现场审查，谈判，辅助材料供应商信息数据库，供应商定期审查，合格供应商批准。2.审查并确认流程列表。3.过程分析。4.根据上面步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图。5.修改业务流程图，听取部门领导和人员的意见。6.审查和修订核心流程，并将结果反馈给项目团队。7.项目组和部门人员根据顾问的意见修改流程图。8.再次检查修改后的流程图，最后确定每个流程。45、在绘制流程图时，应注意对当前业务流程的描述，然后对其进行优化。流程图应该是分层的，应该有子流程的概念。在描述业务流程时，应该描述关键业务，突出