景宏集团全面管理提升咨询项目

1、景宏集团全面管理提升咨询项目,北京正略钧策企业管理咨询有限公司,在中国做咨询,Company Logo,企业背景：,简要介绍： 1992年，总经理林其明，借炒楼花挖到第一桶金，回到家乡景阳成立了景宏房地产开发公司。 1992年底，景宏集团飞速发展。以景宏命名的马路“景宏路”，“只要景宏吼一吼，景阳就得抖一抖”。,企业背景：,发展： 度过亚洲金融危机引发的寒冬，完成了第一个项目，有了一定的利润积累 计划拓展新舞台，成为大型开发商 收缩战线，品牌在省内扎根 2001年走出景阳，跨地域发展。 总部直接指挥项目模式。 决策缓慢效率低下。,企业背景：,现状： 2004年，成立四个大区，由二级管理改为三级

2、管理。 大区负责具体运作项目决策，集团退回到财务管理。总体竞争力减弱 各大区业绩差距大。资源无法共享。出现割据局面。,企业背景：,战略目标： 走出景阳，立足全省。20年将产品和服务覆盖到全省省、市、乡、县四级市场。 进入中国房地产前10，为在香港IPO打好基础 在未来两年上市,Company Logo,企业问题：,管理诊断,战略规划 战略实施保障体系不完善，核心人力资源、资金、土地储备资源不够 未形成系统的职能管理战略,管理诊断,组织管理 集团层面重要职能缺失。 大区间架构差异大，不利于统一管理。 组织臃肿，人均效能低。传递速度慢。 部分岗位职责不清晰，分工不明确,管理诊断,人力资源 人力资源

3、缺乏规划，战略导向不足 考核体系不完善，标准不科学 薪酬结构不合理 缺乏职业生涯规划和培训 企业文化体系建设不全，执行待加强,管理诊断,项目管理 计划管理混乱，项目重大节点滞后 成本严重超支，质量问题层出不穷 项目进度监控力度不够，无法对项目节点延迟采取有效措施,Company Logo,分析问题：,Company Logo,计划管理解决方案,管理层,项目小组,业务单元 职能部门,信息部门,1.制定公司年度经营计划； 2.召开会议； 3.任务分派到各项目组； 4.审批下层反馈的项目开发及经营计划。,1.根据计划编制年度经营计划； 2.上报决策层审核； 3.执行通过后的计划并及时修正调整。,1.

4、建立数据库，记录项目数据、相关标准及经典案例； 2.及时根据市场需求更新数据，并报告给项目小组。,1.根据任务制定项目开发计划（可跨多个财政年度）； 2.将项目计划交管理层审核； 3. 下发通过后的计划至相关职能部门。,理顺了项目总体开发计划和公司年度经营计划的关系。保证了二者的可实施性。 重视了公司上下的沟通反馈，公司上下目标一致，计划不脱离实际，增大了执行力度。 有数据可参考，节省时间，积累了经验。 按照计划管理实施项目，保证了项目进度、成本控制，增强了项目效益。,优化后的好处,分析问题：企业规模发展和壮大的负面影响,部门墙变厚，关注各自孤立的活动、上司的感觉、局部的效率。 管理层级多，需

5、要协调多，垂直权力落不了地。 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后、不易感知的。 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 就事论事，导致问题重复或忙于救火。 头疼医头，导致无法解决系统结构层面问题。,流程化:才能达到7S全面提高,托马斯.J.彼得斯的7S要素模型提供了一种全面思考流程管理的框架。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。,流程化：管理的精细化、产品的精细化,职能型和流程型模式对比：,Company Logo,具体分析问题：,优化前职能型的管控模式：,流程型的管控模式：,Company Logo,流程型的管控模式