六西格玛管理

1、六西格玛管理,营钢冶金技术处,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,课程主要内容,1、六西格玛管理含义 2、六西格玛管理的组织 3、六西格玛管理方法和模式 4、六西格玛管理的特征 5、六西格玛管理的推进组织 6、项目的发掘/选择/管理 7、六西格玛管理技术与方法,六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉（Motorola）公司创立的一种质量改进方法，在通用电气（GE）、联合信号（Allied Signal）、摩托罗拉（Motorola）等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就,六西格玛质量管理研究中心,第一节 六西格玛管理,六西格玛质量管理研究中心,一、六西格玛管理的含义,

2、六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。,1. 六西格玛质量的理解,六西格玛质量的理解有两方面的含义：,首先，质量特性必须满足顾客的需求；,其次，避免缺陷,六西格玛质量管理研究中心,在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，形成质量特性的过程和结果要避免缺陷和风险，使其差错只有百万分之三点四（DPMO=3.4或3.4ppm）。,2、六西格玛质量示意图,六西格玛质量管理研究中心,3. 六西格玛管理的核心特征,六西格玛管理的核心特征是：最高顾客满意度和最低资源成本,实施六西格玛管理

3、，顾客和企业可以同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得满意的产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润。,六西格玛质量管理研究中心,4. 六西格玛统计含义,六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。西格玛水平（通常用英文字母Z表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。,六西格玛质量管理研究中心,“西格玛”一词源于统计学中标准差的概念。标准差表示数

4、据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”（或水平）则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性分布中心与目标值重合（如图-1所示，即无偏移情况），那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落在规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。,图6.6-2 过程无偏移时过程输出的分布,六西格玛质量管理研究中心,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,u,6,1,1,3,不良可能性 0.27%,不良可能性 变得很小,减少散布是减

5、少不良的核心,是标准偏差,规格界限,SIGMA的尺度,六西格玛质量管理研究中心,理论上6质量水平是指，正态分布从-6到+6均在规定下限或规范上限范围内。,以下是无偏移情况下，各西格玛水平Z0（通常无偏情况下的西格玛水平）对应的过程出现缺陷的概率为：,六西格玛质量管理研究中心,实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、测、环（即5M1E）方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。因此，在计算过程长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左向右移动1.5（如图-3所示）。在有偏移的情况下，西格玛水平记为Z。

6、,图6.6-3 过程有1.5偏移时过程输出的分布,六西格玛质量管理研究中心,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,动态流程(Process Dynamic),由于作业者的倒班,原材料的批次变化,设备保全,模具的更换等现实的变化原因, 规格中心与流程的平均保持一致的状态往往是不容易的。 根据经验,按照时间的进展,通常流程的平均基本上都是在从规格中心开始左右1.5范围内变动（这通常称之为自然变动） 。,LSL,USL,时间4,时间3,时间2,时间1,六西格玛质量管理研究中心,此时，对应各个西格玛水平Z，过程出现缺陷的概率为：,六西格玛质量管理研究中心,SIGMA水平 PPM 6 3.4 5 233

7、 4 6,210 3 66,807 2 308,537 流程 缺陷 能力 机会 (1.5 自然变动),6 香甜可口的水果 考虑到生产性的设计 5界限 大部分的水果 需流程特性化及最佳化 4界限 结在下面的水果 只使用QC 7种工具 3界限, 落在地上的水果 依赖于逻辑及直观 强化公司管理,SIGMA的水平形象比喻,六西格玛质量管理研究中心,因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有1.5偏移的情况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。为了避免引起混淆、常采用六西格玛（或6SIGMA，Six Sigma）来区分统计意义上的6。,六西格玛

8、质量管理研究中心,二、六西格玛管理的组织,六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。,1. 六西格玛团队的关键角色与职能,由以下成员组成的“黑带团队”是六西格玛成功的前提，图为六西格玛组织结构示意图。,六西格玛质量管理研究中心,2. 六西格玛团队的组织管理,形成六西格玛团队的关键是取得团队的共识和团队领导（黑带）及成员（绿带）的选择。通常团队成员代表着过程中不同的工作部门，人数310人不等。,六西格玛质量管理研究中心,（1）团队组成要素,六西格玛团队组成要素,六西格玛质量管理研究中心,（2）团队激励,面对六西格玛管理的挑战，六西格玛团队必须讲求团队技巧。,六西格玛质量管理研究中心,（3）项目团队活

9、动阶段,主要的项目活动阶段有：,阶段1：项目的识别及选择 阶段2：形成团队 阶段3：确定特许任务书 阶段4：培训团队 阶段5：开始六西格玛改进（DMAIC）并实 施解决方案 阶段6：解决方案的交接,六西格玛质量管理研究中心,三、六西格玛管理中常用的度量指标,常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、流通合格率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,流通合格率(RTY),隐藏工厂: 返工/报废,六西格玛质量管理研究中心,四、六西格玛管理方法和模式,六西格玛管理理念源于戴明、朱兰、费根堡姆、克劳

10、斯比等质量管理大师的理论以及几十年来全面质量管理的实践经验。它强调以顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来；它强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想；它强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本与缩短周期；它强调变革组织文化以适应持续改进的需要等等。,六西格玛质量管理研究中心,作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛设计”（一般由DFSS表示，是Design for Six Sigma的编写）和“六西格玛改进”（一般指DMAIC过程改进流程 即界定Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control

11、）两个重要方面。六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。,六西格玛质量管理研究中心,1. 六西格玛策划,实施六西格玛策划，可以确保六西格玛项目顺利进行。,（1）项目选择原则,有意义的，可管理的。,（2）衡量六西格玛项目的标准,衡量六西格玛项目的标准可以运用平衡记分卡策略，充分关注顾客满意和企业经营两个方面，从顾客、财务、企业内部过程和学习与增长四个层面来综合考虑问题。,六西格玛质量管理研究中心,顾客 为了让顾客满意，对顾客应如何表现？ 关注顾客是六西格玛管理的主题之一。,财务 为了财务成功，对股东应如何表现？六 西格玛管理的一大特点就是用财务的语 言来阐述现状水平和改进的

12、绩效，用财 务指标，将业绩转换成财务效益，劣质 成本分析是一个十分有效的方法。,六西格玛质量管理研究中心,顾客 为了让顾客满意，对顾客应如何表现？ 关注顾客是六西格玛管理的主题之一。,财务 为了财务成功，对股东应如何表现？六 西格玛管理的一大特点就是用财务的语 言来阐述现状水平和改进的绩效，用财 务指标，将业绩转换成财务效益，劣质 成本分析是一个十分有效的方法。,六西格玛质量管理研究中心,企业内部过程 为了满足顾客和股东，哪些过 程必须优化？六西格玛管理的另外一个主题之一 是采取的措施应针对过程，通过对过程分析，可 以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量， 以及过程详细SIPOC（供方、输入

13、、过程、输出 和顾客）分析。,学习与增长 为了达到愿景，如何提高改进和 变革的能力？无论是制造业，还是服务业，其生 产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”。,六西格玛质量管理研究中心,（3）项目特许任务书,项目被确定的标志是一份项目特许任务书。特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。,六西格玛质量管理研究中心,2. 六西格玛改进,着重介绍DMAIC改进流程。,（1）界定阶段D：确定顾客的关键需求并识别需 要改进的产品或过程，将改进 项目界定在合理的范围内； （2）测量阶段M：通过对现有过程的测量，确定 过程基线以及期望达到的目标， 识别影响过程输出Y的输入Xs， 并对测量系统的有效性做

14、出评 价；,六西格玛质量管理研究中心,（3）分析阶段A：通过数据分析确定影响输出Y 的关键Xs，即确定过程的关键 影响因素； （4）改进阶段I：寻找优化过程输出Y并且消除或 减少关键Xs影响的方案，使过 程的缺陷或变异降低； （5）控制阶段C：使改进后的过程程序化并通过 有效的监测方法保持过程改进 的成果。,六西格玛质量管理研究中心,各阶段使用的工具，可能参见表-3。,表-3 DMAIC过程活动重点及其工具,六西格玛质量管理研究中心,3. 六西格玛设计,通常，六西格玛改进DMAIC是对现有流程的改进，六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对产品/流程进行稳健设计

15、，使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使环境恶劣或操作不当，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计也有自己的流程，但目前还没有统一的模式。,六西格玛质量管理研究中心,六西格玛设计的功能是强化企业的新产品开发和服务开发的过程。六西格玛设计则提供了能迅速、准确到达目的的方法论和程序、工具以及团队合作精神。六西格玛设计的过程能将产品与过程设计过程中方法、工具和程序进行系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。六西格玛管理从六西格玛改进向六西格玛设计演变，从改进质量、降低产品和过程差错，到设计质量、避免产品和过程问题，六西格

16、玛设计更加体现质量的经济性。,六西格玛设计的主要工具,1、质量功能展开QFD 2、系统设计TRIZ 3、参数设计 4、容差设计 5、故障模式及影响分析FMFA 6、面向X的设计DFX 7、设计验证技术,六西格玛质量管理研究中心,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6SIGMA的特征,-以顾客为导向 -以流程为中心 -科学的解决问题的方法 -培养专门人力 -以项目为基础 -以提高收益为根本目标,六西格玛质量管理研究中心,以顾客为导向,例）会议,主管部门,- 又热又好的咖啡 - 干净的杯子 - 遵守会议时间 - 会议必要的器材 - 参与度100%,与会者,- 又热又好的咖啡 - 迅速的服务 -

17、舒服的座椅和离卫生间要近点 - 事前配布会议资料 - 休息时提供吸烟场所,为什么会有这样的差异呢？,识别顾客重要的CTQ（Critical To Quality：关键品质特性），并通过推进项目对其实施针对性的改进。,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,以流程为中心,-Y -因变量（附属的） -输出（结果） -效果 -症状 -观察（记录）,-X1Xn -自变量（独立的） -输入（流程） -原因 -问题 -管理,为什么会有这样的差异呢？,为了取得成果，应把焦点对准X还是Y,f(X),Y=,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,报废,返工、返修,输入,90% 顾客品质,流程,收率,VA,Y,隐藏工

18、厂,N,时间,费用,人力,NVA (Non Value Added),以流程为中心,-隐藏工厂(Hidden Factory) -因流程不完善而发生的返工,报废,从而导致COPQ(Cost of Poor Quality）发生 -将因缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(没有投资的情况下) -通过6SIGMA的流程改进,可以消除隐藏工厂,从而可以间接体现无投资的情况下提 高产能,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,COPQ(品质损失费用),广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切成本; 狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用.,冰山一角,会计上可能把握的损失 (常占销

19、售额的5-8%),会计上不能或很难计算的损失 (常占销售额的15-20%),完全报废,返工/返修,不良报废及损耗,顾客不满,变更设计,浪费时间,增加LEAD TIME,延迟交货期,销售价低下,过多库存,不必要的资金分配,失去顾客或信赖,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,科学的解决问题的方法,- 根据客观事实的判断确保数据的可信度 - 科学的分析方法 灵活运用统计分析工具 灵活运用科学技术知识 - 逻辑性问题解决方法 DMAIC DMADV,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,专门的人力培养(Belt),BB,倡导者,MBB,推进委员会,GB,FEA,制定战略 管理目标,支持项目发掘 BB

20、项目指导 方法论开发及教育,管理项目进度 支持倡导者活动,制定战略 运营企划制度,项目想法 决定成果责任,执行GB项目 BB项目参与,项目成果验证/审议,以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进,执行BB项目 GB项目指导,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,项目活动,-在特定的时间,来推动完成具有特定的目标的项目 (或课题PROJECT) -要区别一般项目与6SIGMA项目的异同 -必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动 管理项目运营,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6SIGMA的目标是提高根本收益,- 6SIGMA 的首要目标就是要使企业的收益增加 -

21、 验证财务成果,构筑严格的评价体制,SIGMA水平 6 5 4 3 2,品质失败费用(COPQ) 销售额的10% 以内 10-15% 15-20% 20-30% 30-40%,如果公司处于3SIGMA水平,则可以明确其品质损失费用(COPQ),最少也要达到销售额的20%,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,推进6SIGMA的目标,提高产品品质，降低制造成本； 改善流程绩效，提高生产效率； 提高产品竞争力，扩大市场份额； 缩短交货时间，提高顾客满意度； 提高服务质量，改善顾客忠诚度； 提高管理能力，提高企业执行力； 形成以数据为依据的管理文化； 培养大批的管理人才，培养未来的领导者。,中国人民

22、大学六西格玛质量管理研究中心,6SIGMA的推进活动展开,以改进经营品质和提高收益为目标,建立全公司的推进体制,将核心经营问题项目化,使用专门人力,运用科学系统的方法论来改进,验证财务成果激励的活动,愿景、战略、目标,倡导者,推进小组,MBB,项目或课题,BB,GB,DMAIC,DMADV,FEA,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6SIGMA和其他的革新活动的差异,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,导入和推进6SIGMA时应考虑的事项,-为了能系统的培养专门人力，需要相当多的投入 -全职工作 -导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导,-需要战略性支持和实践 -应制定长于1-2年的中长

23、期观点的6SIGMA战略 -经营资源的战略性分配：必要的优秀专门人才和经营层的参与,-推进6SIGMA时，要善于包容和联系现有的变革创新活动 -如ISO，IE，TQM，精益生产等,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6SIGMA的成功要素,经营层的参与和支持（恰当的支持 = 领导的承诺）,选择正确的项目（正确的项目）,选拔核心推进人力（正确的人力）,运用正确的方法论和工具（正确的路径、方法和工具）,+,+,+,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6SIGMA的技术与方法,-阶段别改进技术与方法 -推进体系图 -DMAIC，DMADV -阶段别推进程序,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,

24、改进的技术与方法（DMAIC，DMADV）,-DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的，而不是由项目所涉及部门的性质（如研发、制造、非制造等）决定的,制造,研发,非制造,把焦点放在解决影响CTQ成果的根本原因上,将CTQ全部设计并优化的详细工程,DMAIC,DMADV,只能达到有限的目标,挑战更高的目标,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,DMAIC与DMADV的特征,-DMAIC Define Measure - Analyze Improve Control 是对流程不断改进的一种技术与方法； 重点放在减少缺陷上； 改进已经存在的产品和流程。,-DMADV Define

25、Measure - Analyze Design Verify 为设计超过顾客期待的流程改进方法； 重点放在预防错误及缺陷上； 开发或设计新产品和流程,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,DIDOV,DMADV,DMAIC,预测和 优化,测量和 改进,难于预测或发现， 但容易纠正,易于发现， 但纠正需要高费用,服务,正规 生产,试生产,详细 设计,系统 说明,概念,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,Step 1 - 项目的选择（背景描述） Step 2 - 项目定义 Step 3 - 项目承认 Step 4 - 项目Ys的确认 Step 5 - 现水平及目标把握 Step 6 - 发掘潜

26、在原因变量 Step 7 - 收集数据 Step 8 - 分析数据 Step 9 - 选择Vital Few的Xs Step 10 制定改进方案 Step 11 - Vital Few 的Xs最佳化 Step 12 验证改进结果 Step 13 制定控制计划 Step 14 - 实施控制计划 Step 15 标准化/共享,DMAIC推进步骤,定义,测量,分析,改进,控制,6SIGMA的推进组织,- 倡导者(Champion) - 主黑带(MBB) - 黑带(BB) - 绿带(GB) - 财务审核员（FEA）,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,六西格玛质量管理研究中心,倡导者(Champio

27、n),作用,-制定并施行6SIGMA战略 -发掘和选择项目 -对项目成果负责 -管理项目(制定目标,支持,管理) -选拔培养黑带和主黑带 -消除6SIGMA推进中的障碍,公司倡导者为公司副总裁(副总经理),倡导者把6SIGMA方法论溶入到企业经营中,强化核心流程,是实现公司经营目标的项目拥有者，他的支持和激励是企业内6SIGMA改进成功的最重要的驱动因素,六西格玛质量管理研究中心,主黑带(Master Black Belt),作用,-作为专职6讲师，培训黑带和绿带； -指导黑带运用6的策略、技巧和工具； -传达6理念，协助倡导者确定6开展策略，有效的规划项目和资源; -选定适合公司策略所需的项

28、目，协助排除有关障碍； -检查黑带及其团队的活动进展，指导黑带向高级管理层进行有效的沟通； -对项目进行指导，审核和评估已完成的6项目； -定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。,是6SIGMA的最高专家，对公司事业有较深入的理解，能在公司内进行咨询指导，并能以6SIGMA理论为基础进行开发新的技术与方法，实施培训和项目指导等活动,六西格玛质量管理研究中心,黑带(Black Belt),作用,无边界合作的“纽带”,- 领导黑带项目; - 指导和确认绿带项目; - 提供对GB或项目成员的咨询和培训,通常作为专职6SIGMA改进专家，是黑带项目的主要负责人，项目的技术骨干，能熟练掌握6SIGM

29、A技术与方法，科学的解决问题，带领团队创造出项目业绩。,六西格玛质量管理研究中心,绿带(Green Belt),作用,- 运用6工具在当前工作岗位上开展项目； - 领导项目并具体计划和执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目； - 参与黑带项目的推进。,作为某一领域的技术或流程专家，通常兼职执行6SIGMA项目活动，能够灵活运用基本的6SIGMA技术与方法，推行以现场改进为中心的项目活动。,六西格玛质量管理研究中心,FEA（Finance Effect Analyst：财务审核员）,负责BB/GB项目成果的审议及验证,作用,作为项目成果验证专家，通常为了提高效果算法的正确度，维持效果评价的公正性

30、，而负责对公司或事业部内的6SIGMA项目成果进行审核或验证。,六西格玛质量管理研究中心,项目的发掘/选择/管理,六西格玛质量管理研究中心,项目（Project）是什么？,-为了完成公司战略目标、提高顾客满意度、从而提高公司的收益而被选择的项目或课题； -项目基本上是以经营层以自上而下（Top-Down）的方式选择为原则， 倡导者通常对项目的发掘/选择/进度管理以及对财务成果的目标管理 负责。,学习目标,-对顾客/VOC/CTQ理解后能与项目联系起来 -理解对CTQ详细展开的目的及程序 -熟悉项目的发掘与选择，掌握与流程有关的基本知识 -熟悉项目管理系统（现有的人工管理和将来的软件系统管理待开

31、发） 的内容与运营方法,六西格玛质量管理研究中心,顾客是谁？,- 是指使用某特定流程输出的产品或服务的人或组织，可分为: - 内部顾客 - 外部顾客,流程,供应商 （内部,外部）,顾客 （内部,外部）,输入,输出, 注意: 广义的顾客还包括股东,投资商和协会等,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,CTQ (Critical To Quality),- 是顾客对产品或服务的要求事项,是创造出流程效率或价值的关键品质特性,VOB,顾客把握,VOC,CTQ确定,- 顾客情报分析及体系化 - 顾客要求事项优先顺序化 - 评价核心竞争力的成果 - 导出CTQ,把握确定要素,VOB是用来表达公司经营层为

32、实现本单位的经营计划和目标的要求,VOC用于表现内外顾客各种要求事项的语言,是应该积极听取的顾客的观点,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,项目的发掘/选择/管理,项目的选择程序,目的,输出,发掘CTQ (大Y),发掘潜在 项目,收集并分析数据,评价与 选择,- 发掘出与经营战略成果有较大联系的项目并将其优先排序,- 得出潜在的项目清单并进行优先排序,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,项目的展开流程,经营目标,战略目标确定,核心CTQ(大Y),1层 CTQ(小Y) 2层 CTQ(小Y),项目选择,项目优先顺序,BB项目,GB项目,项目执行,项目成果测量,成果管理,评价与报偿,VOC分析,

33、VOB分析,COPQ分析,即时改进 项目,详细 展开,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,公司CTQ(大Y)的发掘,发掘CTQ (大Y),发掘潜在 项目,收集并分析数据,评价与 选择,-通过分析顾客要求事项,事业战略或COPQ，找出为公司取得最大经营成果的核心CTQ,然后再按CTQ的不同层次将其详细展开,以此发掘出可能的项目； 为防止CTQ的混淆，可把公司的CTQ称之为大Y，而把部门/科室单位的CTQ称之为小Y。,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,公司CTQ(大Y)的发掘,-CTQ详细展开的定义 -是指以公司为单位，运用6SIGMA的方法和工具，导出为达成经营目标的战略或目标； -确定不

34、同CTQ要达成的成果尺度后，然后将其详细展开到最小单位， 从而发掘出可推进的项目； -将经营目标中的核心CTQ可详细展开为不同层次水平的CTQ； -为防止CTQ混淆，可用大Y，小Y来区分。 -Y的定义 -表示6SIGMA项目的结果，即指要达成的目标，成果等， Y通常代表项目CTQ具体的，可测量的指标。 Y=f（x）x：潜在原因或输入等，f（）：流程 -DFSS的时候，往往Y和CTQ概念相同，此时它们可以并行使用,（DFSS：Design For Six Sigma, 6SIGMA设计),中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,项目的发掘,-是指通过分析顾客、战略，使流程具体化的过程，最终目标是能

35、找出为能达 成公司的经营计划的项目。,展开方法,经营目标和6SIGMA活动联系,经营目标,COPQ减少（内部损失费用）,VOC/VOB对应（顾客，市场）,节减 成本,提高生产效率,提高 品质,扩大 销售,提高 速度,满足 顾客,层次1 CTQ（小Y）选择,层次2 CTQ（小Y）选择,BB/GB项目选择,业务流程标准化,快速决策,事业单位,事业单位,核心 CTQ (大Y),中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,目的,发掘CTQ (大Y),发掘潜在 项目,收集并分析数据,评价与 选择,- 以倡导者为主体,在6SIGMA推进组织和专家MBB/BB的支持下,详细展开 本单位的CTQ,发掘潜在的项目,步

36、骤,- 通过头脑风暴法,群策群力等工具或手段将已发掘的CTQ,详细展开到 一定的层次,而确定潜在的项目 - 有时候,项目中的CTQ本身就是部门的业务,则其本身就作为项目,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,收集收据,发掘CTQ (大Y),发掘潜在 项目,收集并分析数据,评价与 选择,- 收集具体客观的数据 - 反映对经营指标影响的数据 - 顾客要求事项(VOC分析): 顾客不满事项和原因 - 为达成经营目标的战略分析(VOB): 通过标杆(Benchmarking)差异分析 - COPQ分析: 薄弱工程的费用分析 - 基本数据: ERP等系统数据的灵活运用,中国人民大学六西格玛质量管理研究中

37、心,6SIGMA项目评价和选择,发掘CTQ (Y),发掘潜在 项目,收集并分析数据,评价与 选择,必要基准 - 顽固性/慢性问题 - 对事业影响度(财务成果)大的问题 - 项目实行期间可在4-6个月上下的 - 有成功可能性的 - 要有能够量化的数据,选择基准 - 潜在的影响度 - 维持新老顾客 - 投资回报 - COPQ减少 - 提高内外部顾客满足度 - 项目的紧急度 - 风险评价 - 对变化的阻力 - 支持,六西格玛质量管理研究中心,BB项目进行步骤,定义,测量,分析,改进,控制,倡导者裁决,MBB确认,MBB确认,倡导者裁决,结束,MBB评价,项目事后管理,优秀案例,FEA审议,MBB确认

38、,MBB确认,MBB确认,FEA审议,只评价发表结束的项目,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,何晓群 主编,六西格玛过程控制技术,刘文卿 编著,光盘作者：李春艳 齐嘉楠,中 国 人 民 大 学 出 版 社,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,课程概要 第1章 六西格玛过程控制 第2章 防 错 法 第3章 寻找质量问题的直观工具 第4章 过程符合六西格玛的能力 第5章 SPC与控制图 第6章 常规质量控制图 第7章 六西格玛质量控制图 第8章 服务过程控制 第9章 量测系统分析 第10章 案例分析,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,课程概要,课 程

39、 要 点 培 训 对 象 欲 达 目 标 课 时 安 排,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,1.六西格玛管理强调过程控制 2.预防和纠正错误的方法 3.用直观图表解决质量问题 4.评价过程能力 5.统计过程控制 6.常规控制图 7.六西格玛过程控制技术 8.对服务过程实施控制 9.量测系统分析 10. 一个案例,课 程 要 点,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,培 训 对 象,推行六西格玛战略的各类企业（制造业、非制造业、服务行业等）中层以上管理人员、工程技术人员、质量工作者，以及欲了解六西格玛过程控制技术的人员,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,欲 达 目 标,通过本课程的学习你

40、将达到： 了解过程控制的发展历程 理解过程控制的基本概念 掌握过程控制技术和方法 树立实施过程控制的理念 在六西格玛管理中使用过程控制,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,课 时 安 排（32课时）,第1章 六西格玛过程控制 3课时 第2章 防 错 法 3课时 第3章 寻找质量问题的直观工具 4课时 第4章 过程符合六西格玛的能力 3课时 第5章 SPC与控制图 3课时 第6章 常规质量控制图 3课时 第7章 六西格玛质量控制图 4课时 第8章 服务过程控制 3课时 第9章 量测系统分析 3课时 第10章 案例分析 3课时,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,中国人民大学六西格玛质量管理研

41、究中心,第1章 六西格玛过程控制,1.1 从过程开始 1.2 6流程 1.3 过程控制计划 1.4 标准操作程序 1.5 标准差与缺陷 小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,了解6管理的几个基本概念 理解过程控制和改进的关系 学会制定过程控制计划的方法 明确标准化操作的重要意义 掌握标准差与缺陷,本 章 目 标,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的实现需要支持性的资源 过程通常使产品增值 过程要求在受控条件下运行,1.1 从 过 程 开 始,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,产品,顾客满意,产 品 构

42、 成 图,从 过 程 开 始 （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,6M,6 M 影 响 因 素,从 过 程 开 始 （续2）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,起止框：用于开始和结束,流程图常用标识：,处理框：用于说明顺序活动,判断框：用于“是/否”决策,选择框：用于多种同级决策,流向线：按方向表示从一个活动到 另一个活动的流向,从 过 程 开 始 （续3）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,输入 x1, xn,输出 y,过程流程图,从 过 程 开 始 （续4）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,DFSS是对一个新流程的设计 DM

43、AIC是对已有过程的改进 DMAIC的最后一步是控制,Design For Six Sigma,1.2 6流 程,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,DMAIC流程图,6流 程（续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,DMAIC流程是PDCA循环的发展 更突出强调了过程控制的必要性 各种统计控制方法得到广泛应用,6流 程（续2）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,一份控制计划应该明确以下几个方面的问题： 规定所使用的标准化操作程序及其培训要求 说明各种检验、测试的操作方式 明确过程异常的标志及纠正措施,1.3 过 程 控 制 计 划,返回目录,中国人民

44、大学六西格玛质量管理研究中心,制定控制计划的步骤： 成立跨部门领导小组 制作过程流程图 确定过程的关键输出变量 确定过程的关键输入变量 制定控制计划 审批及实施控制计划,控 制 计 划 （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,生产服务过程需要标准化 质量管理也要标准化,1.4 标 准 化 操 作,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,标准化操作的特点 是最佳的操作模式，保证了作业的高效率 是动态的标准化，保证了过程的不断改进 简单易学，保证了生产的经济性 标准统一，保证了控制的可行性,标 准 化 操 作 （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,设y

45、1, y2 , yn 是n件产品的计量特性值，标准差为：,1.5 标 准 差 与 缺 陷,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,用数据说话是6管理的精髓 标准差和缺陷有清晰的数量标准 为服务过程提供量化标准 充分利用各种已有的技术，尤其是量化管理技术,缺 陷 与 标 准 差 （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,思考题： 影响过程的主要因素有哪些？ DMAIC流程中，过程改进与过程控制的关系是什么？ 标准化操作对过程控制有什么意义？,小 组 讨 论 与 练 习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,第2章 防 错 法,2.1 失败模式和影响分析 2.2

46、危害性矩阵 2.3 风险优先度 2.4 防错法 小组讨论与练习,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,认识FMEA的重要性 掌握失败模式的危害性分析 树立错误预防的理念 了解错误检查技术,本 章 目 标,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,引致过程失败的原因不外乎6M因素 寻找可能的失败模式（FM） 分析各种失败模式的危害（EA） 重点预防人为的操作错误 用防错法预防人为操作错误,2.1 失败模式和影响分析,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,级：灾难性失败 级：致命性失败 级：严重失败 级：轻度失败,严重性的四个等级：,2.2 危 害 性 矩 阵,返回目录,

47、中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,A级：经常发生 B级：很可能发生 C级：偶然发生 D级：很少发生 E级：极不可能发生,发生率的五个等级：,危 害 性 矩 阵（续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,危 害 性 矩 阵（续2）,危害性矩阵图,IV III II I 严重性等级,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,严重性 得分110 分数高表示危害性大 危害性既包括对生产过程的损害，也包括对顾客的损害,2.3 风 险 优 先 度,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,发生率 得分110分 分数高表示发生的可能性大 重要的是根据各等级的含义 概率值只是作为

48、参考,风 险 优 先 度（续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,风 险 优 先 度（续2）,可知度 得分110分 分数高表示难以预知，危害性高 分数低表示容易预知，危害性低 注意可知度得分是可知性的负指标,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,风险优先度简记为RPN,风 险 优 先 度（续3）,RPN = 严重性得分发生率得分 可知度得分,RPN的值在11000之间 对RPN值大的失败模式优先采取应对措施,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,2.4 防 错 法,防错法是对FMEA的一种扩展 防错法意味着“第一次就把事情做好” 包括错误预防和错误检查两部分

49、 在错误检查的同时对错误采取纠正措施,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,人非圣贤，孰能无过 知过能改，善莫大焉 本着“一次把事情做好”的原则 不要把寻找错误的工作交给你的下道工序 树立追求零缺陷的完美理念,树立防错观念：,防 错 法 （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,错误检查：,错误检查与事先预防并重 强调采用自动检查 自动采取措施： 纠正、保护、阻止、警告 自动检查可信度高，经济性强,防 错 法 （续2）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,优化过程 使用专用防错设备 采用自动检测技术 精简过程步骤 使用控制图,防错技术：,防 错 法 （续3

50、）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,寻找可能出现的故障和错误 确定需要重点预防的故障和错误 确认过程稳定 采取措施 确认效果，持续改进,防错法实施的步骤：,防 错 法 （续4）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,小 组 讨 论 与 练 习,思考题： 谈谈危害性矩阵和风险优先度的异同。 FMEA和防错法的关系是什么 ？ 自动错误检查中对发现的错误可以采取哪些措施？,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.1 调查表 (check sheet) 3.2 直方图 (histogram) 3.3 排列图 (Pareto chart) 3.4 因果图 (caus

51、e-and-effect) 3.5 趋势图 (time series plot) 3.6 散布图 (scatter diagram) 3.7 圆形图 (pie chart) 3.8 雷达图 (radar chart) 小组讨论与练习,第3章 寻找质量问题的直观工具,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,了解各种常用统计图表 理解不同图表的特点、功用 学会用Minitab软件绘制统计图表 学会从统计图表中总结信息,本 章 目 标,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.1 调 查 表 (check sheet),表3.1 装订印刷错误记录调查表,返回目录,中国人民大学六西格

52、玛质量管理研究中心,表3.2 零件直径分布调查表,调 查 表 (check sheet) （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,表3.3 车辆外观喷漆缺陷位置调查表,型号： 完工日期： 调查日期： *年*月*日 调查部位：车身外观 调查目的： 调查辆数：4251 调查员：*,色斑 尘粒 流漆,调 查 表 (check sheet) （续2）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,表3.4 玻璃杯缺陷成因调查表,气泡 色斑 外形不整 刮痕 裂痕,调 查 表 (check sheet) （续3）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.2 直 方 图 (h

53、istogram),（a),（c),（b),（d),直方图,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,（a)正常型,（c)右偏型,常见的直方图(1),（b)平顶型,（d)左偏型,频数,直 方 图 (histogram)（续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,（e)双峰型,（g)锯齿型,常见的直方图(2),（f)孤岛型,（h)U字型,点击此看作图过程,直 方 图 (histogram)（续2）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,排列图是寻找“关键的少数”缺陷的有效工具 排列图是“二八原理”在质量管理中的应用 多数的质量损失是由少数几种缺陷造成的 重要的是减少

54、“关键的少数”缺陷,3.3 排 列 图 (Pareto chart),返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,排列图的功用,排 列 图 (Pareto chart) （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,%,累计折线图,书籍装订印刷错误排列图,计数 百分比 累计百分比,排 列 图 (Pareto chart) （续2）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,%,修改前后的排列图比较,改进前,改进后,排 列 图 (Pareto chart) （续3）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.4 因 果 图 (cause-and-effect),因

55、果分析是一种小组技巧: 因果分析的基本程序 叙述问题 确定主要分支 自由讨论 确认最有可能的原因 确定最有可能/最易证明的原因 采取改正措施 用实验证明,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,因果图的框架,因 果 图 (cause-and-effect) （续1）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,顾客流失分析因果图,因 果 图 (cause-and-effect) （续2）,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.5 趋 势 图 (time series plot),常见的趋势图,(a)上升趋势,(b)下降趋势,(c) 季节趋势,(d)平稳趋势,返回目录,

56、中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.6 散 布 图 (scatter diagram),(a)不相关,(c)负相关,常见的散布图,(b)正相关,(d)曲线相关,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.7 圆 形 图 (pie chart),玻璃杯质量缺陷圆形图,小组1,小组2,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,3.8 雷 达 图 (radar chart),不同小组错误类别及其数量雷达图,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,思考题： 常见的调查表有几类？各有什么用途？ 常见的直方图有哪些形态？出现的原因是什么？ 趋势图、散布图、圆形图和雷达图各有什

57、么特点？分别适用于哪类数据？,小 组 讨 论 与 练 习,6质量管理中常提到的6M是指什么,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,4.1 过程具有变异性 4.2 过程能力 4.3 过程能力指数 4.4 水平Z 4.5 过程性能指数Pp 4.6 百万机会缺陷数DPMO 4.7 抽取随机样本 4.8 有关的计算 4.9 过程能力与DPMO 小组讨论与练习,第4章 过程符合六西格玛的能力,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,了解过程的两种变异 理解过程能力与过程变异的关系 学会计算过程能力指数 树立提高过程能力的信念,本 章 目 标,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中

58、心,过程和产品的质量是存在变异的 质量的变异是有统计规律性的,4.1 过 程 具 有 变 异 性,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,过程变异的分类及质量管理对策,过 程 具 有 变 异 性（续1）,过程变异,随机变异,运用 质量改进 技术降低 再降低,运用 SPC控制 技术及时 发现并纠正,异常变异,分类,对策,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,过程能力(process capability)简称PC， 是反映过程的稳定程度的指标。 用6倍标准差表示，PC=6,4.2 过 程 能 力,PC的数值越小表示过程的精度越高,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,过程能力指数记为Cp 是反映过程满足产品标准要求能力的系数 双侧公差限过程能力指数的计算公式是,4.3 过 程 能 力 指 数,Cp值越大越好,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,表4.1 3质量标准的过程能力等级划分,过 程 能 力 指 数（续1）,警告：这不是六西格玛管理使用的标准,返回目录,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心,过 程 能 力 指 数（续2）,只有上侧公差限时，上侧过程能力指数的计算公式是 ：,只有下侧公差限时，下侧过程能力指数的计算公式是