软件项目成本管理

1、第五次软件项目工程成本管理，5.1软件项目工程成本管理概述，5.1.1 PMBOK2004中定义的项目工程成本管理，5.1.2软件项目工程成本构成5.1.3项目工程成本管理术语， 由美国工程项目管理学院(PMBOK2004 )定义的项目工程成本管理过程包括以下过程：完成成本估计创建项目工程活动所需的资源估计成本。 成本预算将每个活动或工作包的估计成本相加，以创建成本基准。 成本管理会影响导致成本偏差的因素，并管理项目预算变化。在5.1.1 PMBOK2004中定义的项目工程成本管理、5.1.2软件项目工程成本配置、软件项目工程成本是为了实现项目目标所消耗资源的成本之和。 项目工程成本也被称为项

2、目支出，主要由直接成本、管理成本、间接成本等构成。 直接成本主要是与项目工程直接相关的成本，直接对应于项目工程。 管理成本是组织、管理和管理项目工程所产生的成本。工程项目管理成本通常是项目工程的间接费用。 间接成本与项目工程的完成没有直接关系，成本的产生是几乎不受项目工程业务量增减影响的成本。 软件项目工程成本管理中的常见问题、成本概预算和报价精度差。 对软件成本进行预估的有效控制不足。 对性价比的分析和跟踪不足。 5.1.3关于项目工程成本管理的用语、项目工程成本管理有很多专业用语，如教材表5-2所示。5.2软件项目工程的成本估计、5.2.1软件项目工程的成本估计内容和流程5.2.2自顶向下

3、的估算5.2.3自下而上的估算5.2.4协议5.2.5最小、最大和可能的估算5.2.6阶段的估算5.2.7依据、 5.2.1软件项目工程的成本估计内容和流程软件成本主要基于所开发的软件特征、用户环境特征以及传统同种或相似项的基础数据进行软件规模测算。 由系统软件的成本构成，将成本影响因素、环境因素以及以往同种或类似项的数据分析结合，进行软件成本的测算。 系统软件成本估计的风险分析。 这是基于系统软件成本计量的不真实自我、成本计量的理论和测量技术的不成熟性而提出的作业顺序。 此外，还应进一步考虑需求不真实自我、计划不真实自我、规模和工作量不真实自我、人员属性对估计的影响、外部环境对估计的影响等影

4、响因素。5.2.2自顶向下的估计是根据项目工程管理者的经验和判断，结合过去相关的类似活动的历史数据，管理者估计项目工程整体的成本和子项目工程的成本，将该估计的成本交给最低位的管理者，最低位的管理者估计塔斯克和子塔斯克的成本，最后成为最低位。 这一过程与自顶向下工作分解结构的分解非常相似。 有、图5-3的计费系统项目工程的成本可以用自顶向下估计，用自顶向下估计的好处是，管理层综合考虑项目工程的资源分配，从管理层的经验来看，他们可以准确地把握整个项目工程的需求，把概预算控制在有效的范围内，有些塔斯克有过剩的预算其主要缺点是，如果下层的人认为估价成本不一盏茶完成任务，则根据公司的地位，下层的人不是想

5、和管理层有效沟通，而是默默地等待管理层发现和自己改正估价问题。 这将使项目工程的执行变得困难或失败。 5.2.3自下而上的估计，与自下而上的工作分解结构的分解一样，自下而上的估计列出了基本任务和必要的估计。 在进行由下而上的估算时，必须确定任务的时间和资源，将资源转化为必要的经费。此转换可能需要修改学习曲线等，必须与管理层一致。 如果不一致，需要进行谈判和沟通，保证概算的精度。 如果将间接费用加到所有塔斯克的估计值的总和中，则管理成本等成为完成项目工程所需的估计值。 自下而上的估计的主要优点是，塔斯克和子塔斯克的估计更加准确，因为项目工程的执行人员了解每个子塔斯克所需的资源。 这种方法也可以避

6、免项目工程实施者对管理层估计的不满和对立。 从低到低正确估算的前提条件是精通项目工程实施者进行的子塔斯克的理解。 这种方式的估计的关键是确保所有的项目工程塔斯克都参与，这一点也相当困难。 此外，进行了估计的项目工程实施者，由于管理层成比例地削减自各儿的估计成本，为了安全的估计过高估计了自各儿的塔斯克所需的成本，整体的成本也会过高估计。图5-4的计费系统的成本从低到高进行了估计，5.2.4的估计协议表明，管理层和项目工程的执行者即使采用了自顶向下和从低到高的估计方法，执行塔斯克所需的资源和资金也有自各儿的估计。 一般来说，实际上管理层的报价总是比项目工程执行者乐观。 首先，管理层不了解工作的详细

7、情况，容易定值过低工作中可能面临的实际困难和问题。 其次，管理层希望估算任务成本，以满足市场或者上层管理者的要求。 作为项目工程的实际执行者，为了保险，有很多估计项目工程成本的倾向。图5-5软件的成本投入与产品的时光轴的关系，在项目工程的估计中协商非常重要，如果软件项目工程没有这样的协议， 管理层一直指责项目工程集团超额成本估计(延期交货是导致软件项目工程成本超额的重要原因)，项目工程集团的成员在面临管理层压力时，如果能够艰苦卓绝地在成本估计范围内完成项目工程，将是非常幸运的。 面对5.2.5最小、最大、可能的报价，软件项目开发建设中的许多不确定因素，无论是经验丰富的实践者，还是经验丰富的实践

8、者，还是经验丰富的理论家，在项目工程实施之前，都不能做出正确的报价。 软件项目工程的成本估计始终采用有范围的报价。 提供项目工程的最小成本估计、最大成本估计和可能的成本估计。 这三个值可作为项目工程出资人或管理层决定项目工程的参考。 当项目工程的最小成本估计远多于组织能够提供的时，项目工程必须作出重新估价。 在实践中，管理层多不愿意接受这样的估计方法，他们认为这个估计是不负责任的，很难确定。表5-4项目的估计最小值、最大值和可能值，在5.2.6阶段的估计中，很多软件项目的产品复杂性决定了不能准确估计项目整体成本的项目，在很多情况下，项目是否成功是个问题。 在这种情况下，也并非无法估计项目工程成

9、本。 可以分阶段地估计。 但是，客户可能不接受这种估计方法，因此客户需要基于整个项目工程的成本估计进行项目工程的经济高效分析。 此方法为客户提供的好处是，客户可以在每个阶段检查项目工程进度和成本使用情况，以确定项目工程是否继续。 可以根据工程经验、残奥仪表统计、类似系统的成本和专门人才意见，进行、图5-6的估计的收敛曲线、图5-7的“移动窗”的估计方法、5.2.7的估计的依据、项目工程的成本估计。 模型是一般的估计依据，例如，一般程序设计师完成输入窗口需要2天的节目是最简单的残奥元模型。使用与当前项目工程类似的项目工程的模型，如果创建模型的数据正确，则使用残奥仪表模型的可靠性较高。 COCOM

10、O(Constructive Cost Model )是情报系统中经常使用的模型，根据功能点和查询密码行数进行项目工程的成本估计。 COCOMO2是一种新的计算机模型，可以用来估计项目工程的成本、资源和进度。报价方法比较、5.3软件项目工程成本预算、5.3.1软件项目工程成本预算流程5.3.2直接费和间接费用5.3.3零化学基预算5.3.4累积概预算成本、5.3.1软件项目工程成本预算流程、项目总预算成本分配给各项活动。 把活动的总概预算成本分配到作业包中。 在整个项目工程实施期间，分配各工作包的概预算。 在、5.3.2直接成本和间接成本、软件项目工程中，人力资源的成本是最主要的项目工程成本之

11、一。 为了进行人力资源成本的概预算，有必要根据作业分解结构的分解，确定每个作业包所需的人力资源和占有时间，根据不同类型的人力资源成本，计算每个作业包所需的人力资源成本，最后汇总所有作业包的人力资源成本，得到项目工程的总人力资源成本。 对于许多项目工程，直接成本还包括产品材料采购成本，这是项目工程成本的主要组成部分。 在与网络安装集成的软件项目工程中，采购服务器、网络设备、线材是项目工程成本的主要组成部分。 在进行项目预算时，不仅要考虑项目工程的直接成本，还必须考虑间接成本和影响成本的其他因素。5.3.3零化学基、零化学基预算是指在项目预算中，没有把过去类似的项目工程成本作为成本概预算的标准，然

12、后根据项目工程间的规模、性质、质量要求、工期要求等的差异，调整标准，将新的项目工程概预算为成本。 项目工程以零为基准，估计所有工作塔斯克的费用。 例如，组织在上次的WEB查询应用程序中的成本为15000元。 当前，如果有新的WEB查询应用程序，则将两个项目工程之间的间隙进行比较，并且如果可以预期新的项目工程范围将2.0扩展，则成本概预算可以基于15000元化学基增加20%。 不能根据过去的项目工程增加零基准的费用概预算。 这种成本概预算的方法必须以零为基准。 零标准概预算的主要目标是减少浪费，避免因概预算人员的惰性或疏忽而导致实际所需的成本支出继续存在于新的项目工程中。5.3.4加上概预算成本

13、，在项目预算中，各工作包具有自己的成本概预算和进度计划，根据这些个的数据，确定某时刻项目工程所需的资源和成本，并将此前所有成本相加，再加上概预算成本。 表5-7软件项目的模式累积概预算成本表，图5-9成本分布图，图5-10累积概预算成本曲线，5.4软件项目成本管理，5.4.1实际成本5.4.2成本偏差和成交金额法5.4.3成本管理5.4.4项目完成成本再预测5.4.5成本5.4.1实际成本项目工程实施后，资金不断消耗，所有员工的工资、购买的产品材料、管理成本等，这些个支出总额是项目工程的实际成本。 根据支付方式不同，支出发生的时期也不同。 在项目工程实施过程中使用的产品材料，有在项目启动阶段一

14、次性支付购买的，有在项目工程结束后支付的，也有随着项目工程的进行而支付的。 通常，在计算项目工程的实际成本和概预算成本时，将根据实际使用的时间开始分配计算。 例如，项目工程采用执行咨询顾问，采用合同的咨询顾问在项目工程需求分析时开始工作，查询密码开始后一个月结束，每月佣金为10000元，项目工程结束后一次支付。实际上，该咨询顾问一共工作6个月，6个月后项目工程完成，支付佣金。 此佣金发生在项目工程的末尾，但在计算项目工程的实际成本时，应记在前6个月。表5-8实际成本模式表、表5-9概预算成本和实际成本曲线、图5-11概预算曲线和实际成本曲线、5.4.2成本偏差和成交金额法、纠偏控制法根据计划成

15、本，找出计划成本与实际成本的偏差，分析偏差产生的原因和发展趋势，制定必要的减少或消除方法。 其中计划偏差在制定成本计划后，一般不再变更。 表5-10三种偏差的含义是：在实践中，当前已完成的项目工程进度占整体进度多少的概念必须引入，通过将概预算成本、实际成本和这个值相加综合分析项目工程进度和估计，可以在云同步发现项目工程进度和成本偏差。 在这种情况下，通常使用挣值法进行分析。 收入法虽然不容易理解，但是是监视报告项目工程进展状况的必要工具。 简单来说，收入法能够监视、跟踪、报告项目工程的进展状况和成本状况，不仅适用于大型项目，也适用于中型项目工程和小型项目工程。 BCWP、ACWP和BCWS三个

16、值使项目工程管理员能够清楚地确定项目工程进度和成本之间的有木有差异。图5-12 BCWS、ACWP、BCWP曲线、表5-12的各种情况分析、例题、1个软件项目，合计需要20000工时。 每工时的概预算价格为5.0元。 预计每天400小时，5.0内完成。 如果在开发部门的经管人开工后第4天的晚上去成本测量，已经完成了1500小时的工时，实际成本为90000元，得到了两个数据。 分析步骤：管理者首先根据工时的概预算价格计算完成的1500工时的概预算成本EV:EV=50源工时=75000元根据当初的计划，在开工后第四天完成的情况下，项目工程的需求单位以工时的概预算价格计算项目工程集团的概预算成本PV

17、:PV=50源工时400小时/日4天=88 实际成本： AC=90000元概预算成本： PV=50源工时400小时/日4天=1600小时5.0源工时=80000元实际价值： EV=1500小时5.0源工时=75000元成本偏差： CV=EVAC=7500090000=15000元，因此进度偏差： svevpv=750000000000=5000元，可以得出工作进度落后的结论。 成本执行指标： CPIEV/AC=75000/90000=83%进度执行指标： SPIEV/PV75000/80000=94%。 进度偏差为负值，表示项目工程实施进度落后于计划进度，延迟额为5000元。 成本执行指标不到1，显示相同的成本，实际完成的只有计划完成的8.3。 进度执行指标不足1，表示计划工期完成的进度只有9.4。 挣钱方式的格拉夫、三个残奥仪表关系、对策的比较如图所示。图5-13所得法残奥表比较图，5.4.3控制成本，发现成本偏差的原因后，应采取相应措施，减少成本偏差，将成本控制在计划范围内，保证实现目标成本或修正目标成本。 管理费用通常考虑两个活动，即正在现在进行时的活动。 如果出现成本偏差，则项目工程管理员不能期望下一项活动自动降低成本和成本偏差，纠正措施迟缓，原来如此纠正可能性减小，项目