淮北矿业内部市场化指导手册

1、淮北矿业内部市场化指导手册淮北矿业内部市场化指导手册二一五年九月 目 录上篇 内部市场化基础知识11 总 则11.1内部市场化概述11.1.1内部市场化管理模式11.1.2内部市场化管理原则11.1.3内部市场化管理目标21.1.4内部市场化管理要素21.1.5内部市场化管理手段的融合32 内部市场化管理运作方式32.1一级市场运作42.1.1集团公司对职能部室52.1.2集团公司职能部室对所属单位52.2二级市场运作52.2.1生产经营单位对集团公司62.2.2生产经营单位之间62.2.3煤炭生产经营单位对所辖职能科室72.2.4煤炭生产经营单位对所属科区72.3三级市场运作102.3.1科

2、区对上级管理单位112.3.2科区对所辖班组112.4四级市场运作132.4.1班组对上级单位142.4.2班组对下属岗位142.5五级市场运作162.5.1岗位对上级班组162.5.2岗位对其他岗位16中篇 内部市场化运行模板171 内部市场化基础管理171.1成立组织机构171.2明确市场主体171.3明确部门职责171.4确定考核项目171.5制定规章制度181.6下达考核指标181.7测定价格体系192 内部市场化运作流程192.1全面预算管理192.2建立价格体系202.2.1材料费结算价格202.2.2劳务价格测算212.2.3电费结算价格测算262.2.4修理费价格测算262.2

3、.5设备租赁价格测算262.3考核结算流程272.3.1二级市场考核结算流程272.3.2科区对班组日清日结392.3.3班组对岗位日清日结40下篇 内部市场化案例分析431 价格体系部分431.1价格与契约精神431.2价格的软与硬431.3几种常见的价格测算的误区441.3.1用工资标准反算价格体系441.3.2价格月度调整，好心办了坏事441.3.3价格测算不准确，市场化结算事倍功半451.3.4全矿收入挂钩采掘，过度市场化问题多462 结算流程部分462.1单项工程市场化分配的稳定剂462.2正确运用借支与节余工资472.3信息化系统运用的作用473 岗位收购部分483.1管技人员收入

4、与岗位收购483.2岗位收购与定员标准测算4951上篇 内部市场化基础知识1 总 则1.1内部市场化概述内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链为指导，以聚焦双效、搞活内外市场为目标，不断丰富和完善市场主体、市场客体、交易规则、交易价格、交易平台五项基本要素，坚持完善集团、矿（厂）、科区、班组、岗位（个人）五级市场管理体系，力促全面预算管理、全员业绩考核、全面质量管理、全面风险管理、全面对标管理与全面市场化的有效融合，着力打造具有淮矿特色的“12555”全面市场化运作模式。1.1.1内部市场化管理模式内部市场化管理模式就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业

5、内部，以企业的部门和单位作为企业内部市场的经营主体，建立起一种新型企业管理模式。这种模式的主要内涵是按照市场经济价值规律的要求，以价格为纽带，在企业内部制定价格体系，统一结算方式，将企业内部服务与被服务关系、上道工序与下道工序之间的关系，由原来管理与被管理、服务与被服务的纯行政隶属关系变为等价交换的经济往来关系。1.1.2内部市场化管理原则市场化管理要坚持简单性、实用性、科学性、高效性原则。简单性：要在制度设计严密细致的同时，注重制度的可操作性，考核结算简单明了，职工收入一目了然，防止考核流程过度繁杂，结算工作事倍功半。实用性：要明确内部市场化达到目的和效果，以提高企业运行效率和效益，搞活内外

6、部市场为目标，防止盲目推进，增加额外成本。科学性：要在充分发挥市场调节“无形的手”作用的同时，保持行政管理“有形的手”适时发挥指导作用，既要突出特色，又要符合科学管理的要求，防止以包代管，过度市场。高效性：要不断增强各级市场主体工作的积极性和主动性，市场内部市场化工作与降本增效、减员提效同步开展，提高企业运作效率。1.1.3内部市场化管理目标内部市场化体现了“以人为本”的管理理念，通过引入市场机制，紧紧把住“全面聚焦双效、全面激发内外两个市场活力”两条主线，充分挖掘并尊重员工经济属性，激发员工活力，提升管理水平，推动创新发展。内部市场化与安全技术经济一体化，全面对标管理，体系建设、信息化建设等

7、工作有机结合，力求实现企业工作流程和业务流程梳理和再造，达到“瘦身强体”；力求实现“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每个市场都能有效控制、每一件事都讲投入产出”的管理目标，增强企业综合竞争力。1.1.4内部市场化管理要素内部市场化管理需具备以下要素。主要包括市场主体、市场客体、交易规则、交易价格、交易平台等。市场主体指能够提供或接受产品和服务，具有独立核算能力的组织或个人；市场客体指市场主体间通过市场交易指向物，包括交易场所、交易工具、产品和劳务，在此主要指承载价值的内容和向各级市场主体分解的各类成本费用和经营指标；交易规则指为保障市场化正常运作制定的各项规章

8、制度；交易价格指在市场主体间发生供求关系、经济活动中，所提供产品和服务的价值体现，即结算价格；交易平台指对市场主体间交易行为确认、核算的平台，即核算点。1.1.5内部市场化管理手段的融合即力促五个融合，实现市场化运作协同推进。一是以全面预算各类指标为基础，全面分解每级市场、每个单位、每个岗位指标任务，并据此测算各类市场结算价格，实现全面预算与全面市场化有效融合；二是着力构建以市场化运作结果为主导的内部分配机制，真实体现“岗位（个人）业绩决定收入”导向，实现全员业绩考核与全面市场化的有效融合；三是坚持市场化运作分配结果与关键工作开展、关键目标落实考核挂钩兑现，做到内部分配与总体经济运行不脱节，实

9、现全面质量管理与全面市场化的有效融合；四是构建应对企业运营风险与市场化分配协同机制，不断增强职工运营风险意识，实现全面风险管理与全面市场化有效融合；五是以全员创标建模为主攻方向，不断改进各类标准、流程、理念，为科学市场化运作创造积极环境，实现全员对标与全面市场化的有效融合。2 内部市场化管理运作方式集团公司实行五级市场管理。集团公司为一级市场主体，集团公司各职能部室是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及所属经营单位的往来结算形成一级市场；各生产矿（厂）、地面经营类单位、非煤子公司及其他经营单位为二级市场主体，所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分，和集团公司、外部单位及下属科区的

10、往来结算形成二级市场；科区为三级市场主体，和上级管理单位及所辖班组的往来结算形成三级市场；班组为四级市场主体，和上级科区及下属岗位的往来结算形成四级市场；岗位为五级市场主体，和上级班组及其他岗位的往来结算形成五级市场。具体如图1所示。图1：集团公司五级市场管理体系架构2.1一级市场运作集团公司为一级市场主体，各职能科室是一级市场主体的组成部分，集团公司结合职能科室业务范围，进行年度指标分解，职能科室在指标额度内向矿（厂）分解指标、建立相应的考核体系。2.1.1集团公司对职能部室集团公司对职能部室实行绩效考评，将全年工作目标任务分解到各职能部室，各职能部室按照工作职责和业务范围开展工作，工作成果

11、与岗位绩效挂钩。2.1.2集团公司职能部室对所属单位集团公司职能部室依据业务范围内经营指标，对二级市场单位下达生产经营预算指标，并对工作完成情况进行督查和指导，形成考核意见，汇总到经营考核部门，便于结算兑现。具体如图2所示。图2：集团公司一级市场管理体系架构2.2二级市场运作生产经营单位（生产矿井、地面生产单位等）为二级市场主体。根据集团公司职能部室下达的生产任务和经营考核指标开展工作，所属职能科室对各项指标进行分解，制定单位内部市场化管理办法，开展市场化考核结算工作。具体如图3所示。图3：集团公司二级市场管理体系架构2.2.1生产经营单位对集团公司对集团公司下达的各项生产经营预算指标进行测算

12、分解，及时掌握各项指标的考核情况。对存在争议的指标提出调整反馈意见，按集团公司要求提报各项考核指标的完成情况。2.2.2生产经营单位之间生产经营单位之间按市场交易行为以及相关活动的结算关系，形成物资市场、人力资源市场、修理加工市场等外部市场。通过集团公司内部物资有偿调剂、劳务市场化对接、设备有偿租赁等降低企业生产成本，提高经营效益。2.2.3煤炭生产经营单位对所辖职能科室煤炭生产经营单位对所辖职能科室实行全面预算管理，将全年生产任务及经营考核指标细化和分解，职能科室根据分解指标要求，制定内部市场化指标分解与经营考核管理办法，保证年度生产任务和经营指标的落实。2.2.4煤炭生产经营单位对所属科区

13、生产经营单位建立内部市场化领导组织，制定相应管理制度，建立内部市场结算体格体系，规范考核结算运作流程，确保内部市场化工作落到实处。2.2.4.1建立领导组织市场化管理是单位“一把手”工程。各单位要成立以矿长（主要负责人）、书记为组长，分管生产、经营副矿长等为副组长的全面市场化管理领导小组，负责市场化管理组织领导和宏观管理，按照市场化管理条件要求界定部门职责，建立健全规章制度、仲裁市场主体间交易纠纷和宣贯市场化管理理念等工作。2.2.4.2制定规章制度各单位要结合实际制定本单位内部市场化运行管理办法，内部市场化组织管理制度、内部市场化价格管理制度、内部市场化考核结算管理制度、内部市场化仲裁管理制

14、度、内部市场信息化管理制度等，明确内部市场化开展的要求，保证市场化工作规范、实用、高效地开展。2.2.4.3确定考核项目考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。难以分解到所辖科区的成本费用，如劳动保护用品等由单位控制；对科区主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和科区可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、修理费、电费和其他等，由科区控制使用的皮带、轨道、矿灯等尽可能分解到科区考核。2.2.4.4测算结算价格依据集团公司下达的各项生产经营预算指标，在指标控制额度内，在综合平衡的基础上编制年度经营预算，测定成本费用及结算价格。结算价格作为年度考核依

15、据，一经确认，年度内不得随意调整。科区成本费用综合结算价格以材料费、工资为基础测定，市场化管理水平较高的矿井可以将电费、修理费、其他成本费用、各类津补贴等测入结算价格。其中：材料费结算价格参照现场技术作业规程和历史积累经验数据测定；直接计件科区工资结算价格参照集团公司劳动定额标准、工作现场写实测定；间接计件科区工资结算要实行岗位定员，并与产量、进尺、服务工作量挂钩测定。2.2.4.5核定交易量根据不同成本费用的属性，分别确定对应的计量管理职能科室，机电科负责电费的计量，调度所负责原煤产量的计量，地测科负责掘进收尺等。计量管理职能科室负责各项计量工具的维护、校验和计量数据的统计汇总，制定科学的计

16、量方法，根据市场主体的要求，反馈计量数据，确保计量科学、准确、严肃，对各市场主体公平、公正。矿厂对科区、科区间的交易量主要包括回采产量、掘进进尺、服务量（包括车皮运输、放炮服务等）、材料消耗量、电量、修理量等，回采产量主要通过核子称计量；掘进进尺主要通过地质测量工具测量；服务量主要是依据服务单位与被服务单位双方认可的凭证计量；材料消耗量、修理量依据有效凭证计量；电量依据电表数据计量。计量方法、过程要体现公平、公正。2.2.4.6考核结算内部市场化考核结算根据科区结算收入，实际支出进行考核，具体结算结果通过科区市场化结算通知单反映，由经营管理部门具体结算提供。具体如图4所示。图4：矿厂对所辖科区

17、考核结算流程2.2.4.7经营分析建立成本费用月度预算完成情况分析制度，重点对与预算差额较大的成本费用进行解剖分析。单位控制成本费用指标完成情况，要联责考核单位负责人。月度结算收入盈余时，可留存部分收入用于以丰补歉；月度结算收入不足时，可使用留存或向上级单位借款。具体办法由各单位自行制定。2.2.4.8营造文化氛围各单位要高度重视市场化管理文化氛围的营造工作，对市场化管理理念进行宣贯。要充分利用电视、报纸、宣传栏等媒介和各类会议进行宣传、引领，在企业内部形成浓厚的市场化知识学习风气，做到从单位负责人、科区长、班组长到员工，人人都讲市场化、人人都有市场化结算的观念。2.3三级市场运作科区作为三级

18、市场主体，和上级管理单位及所辖班组的指标分解、往来结算形成三级市场。科区核算员或综合服务大厅为三级市场核算点，负责科区对班组经营指标的汇总统计和考核结算。具体如图5所示。图5：集团公司三级市场管理体系架构2.3.1科区对上级管理单位科区对上级管理单位下达的各项经营预算指标进行测算分解，及时掌握各项指标的考核情况。对存在争议的指标提出调整反馈意见，按上级管理单位要求提报各项考核指标完成情况。2.3.2科区对所辖班组科区通过经营预算方式，向所辖班组分解上级单位下达的各项生产经营预算指标，并进行考核结算。具体运作方式如下：2.3.2.1建立组织领导成立以科区长为组长，副职为副组长的市场化管理领导小组

19、，负责科区市场化管理组织领导，建立健全规章制度和宣贯市场化管理理念等工作。2.3.2.2制定规章制度依据矿厂制定的管理办法，制定区队内部具体生产经营管理办法。区队内部生产经营管理办法要覆盖经营预算管理、考核结算管理、各类成本费用管理、计量管理、工作量验收管理等内容。2.3.2.3确定考核项目考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。科区难以分解到所辖班组的成本费用，投入金额较大、无法计量和班组无法承担的成本费用等由科区控制；对各班组主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和班组可相对控制使用的成本费用。可相对使用的成本费用主要指材料费、工资等。2.3.2.4测定结算价格依据生产接

20、续安排、职能科室测定的科区结算价格测定所辖班组结算价格，即计分、计资标准。计分、计资标准可以参照上级部门公布的价格体系，也可以根据科区实际重新制定，但必须经正式渠道公布，并且年度内不得随意调整。2.3.2.5核定工作量科区对班组的交易量主要由验收员依据现场实际，通过清点数量、测量工作量、填写内部单据的形式进行确定，各班组计量工具、方法和程序应保持一致，体现公平公正。2.3.2.6考核结算根据核定的班组结算收入，实际支出进行考核，具体核算结果通过各班组考核结算表反映，由科区核算员或综合服务大厅具体结算提供。具体如图6所示。图6：科区对所辖班组考核结算流程2.3.2.7经营分析建立成本费用月度预算

21、完成情况分析制度，重点对预算差额较大的成本费用解剖分析。在考核结算过程中，依据科区控制成本费用指标完成情况和分解到班组的各类成本费用指标完成情况，分别联责考核科区长、班组长。2.3.2.8强化文化氛围科区长要高度重视科区市场化管理文化氛围的营造工作，通过对市场化相关知识的学习和掌握，不断提高自身市场化管理水平，要充分利用班前会、学习会等对市场化管理进行宣贯。通过正向引导员工价值观念，营造科区与班组、班组与班组市场化交易的气氛和环境。2.4四级市场运作班组为四级市场主体，和上级科区及下属岗位的指标分解、往来结算形成四级市场。科区核算员或综合服务大厅为四级市场核算点，负责班组对岗位当班得分或计资汇

22、总统计，考核结算。具体如图7所示。图7：集团公司四级市场管理体系架构2.4.1班组对上级单位班组对上级科区制定的班组价格体系进行测算，对存在争议的价格提出调整反馈意见，对下达的工作任务进行分解，及时掌握各项指标的考核和结算情况。2.4.2班组对下属岗位班组通过经营预算方式，向所属岗位分解上级科区下达的各项任务指标，并进行考核结算。具体运作方式如下：2.4.2.1建立组织领导成立以班队长为组长，副班长为副组长的市场化管理领导小组，负责班组市场化管理理念宣贯工作。2.4.2.2制定规章制度依据科区制定的管理办法，制定班组工序计分、计资标准。班组工序计分、计资标准要对各道工序进行细化，达到岗位工人“

23、干什么活、拿什么分（资）”的效果。2.4.2.3确定考核项目班组难以分到岗位的成本费用，投入金额较大、无法计量和岗位无法承担的成本费用等由班组控制；对岗位主要考核材料费、工资等。2.4.2.4测定结算价格依据生产接替安排、班组结算价格测定岗位计分或计资标准，实行“以量计资”的分配方式，如采用计分的方式，计分标准分值应与货币1元价值接近。计分或计资标准制定后，年内不得随意调整。2.4.2.5核定工作量班组对岗位交易量主要依据班组长对岗位分配的任务量和完成情况进行确定，班组长在分配岗位任务量和确定完成情况时，要体现公平、公正。2.4.2.6考核结算根据班组长核定的岗位实际工作量和岗位控制成本费用完

24、成情况进行考核，核算结果通过岗位考核结算表形式反映，由区队核算员或综合服务大厅结算提供。具体如图8所示。图8：班组对下属岗位考核结算流程2.4.2.7营造文化氛围班组长要高度重视班组市场化管理文化氛围的营造工作，通过对市场化相关知识的学习和掌握，不断提高自身市场化管理水平，充分利用工作时间，以实际案例形式，对市场化管理进行宣贯，正向引导本班组员工价值观念，营造班组与岗位、岗位与岗位市场化交易的气氛和环境。2.5五级市场运作岗位为五级市场主体，和上级班组及其他岗位的指标分解、往来形成五级市场，对存在争议的工作任务，提出合理化建议。具体如图9所示。图9：集团公司五级市场管理体系架构2.5.1岗位对

25、上级班组岗位人员对上级班组制定的工序计分、计资标准进行学习，及时掌握岗位的考核计分、计资情况。2.5.2岗位对其他岗位岗位人员积极参与市场化管理，协助其他岗位人员工作时，参照班组计分、计资标准获得收入，分析自身工作量和得分、收入是否匹配。中篇 内部市场化运行模板1 内部市场化基础管理1.1成立组织机构煤矿20年为保证全面市场化管理工作顺利推行，成立了以矿长、书记为组长，生产矿长、分管经营矿长等副职为副组长，职能科室领导、科区负责人为成员的内部市场化领导小组，市场化管理办公室设在经营考核部门，经营考核负责人为办公室主任，负责内部市场化管理日常工作。1.2明确市场主体煤矿20年建立了四级市场主体，

26、明确了矿长作为一级市场主体负责人，负责矿级市场正常运作；科区长为二级市场主体负责人，负责科区级市场正常运作；班组长为三级市场主体负责人，负责班组级市场正常运作；岗位（个人）为四级市场主体。各级市场经营考核指标完成情况与市场主体负责人联责考核，各级市场分别以市场主体负责人为组长成立相应领导小组，负责本级市场的宣贯工作。1.3明确部门职责将全年指标任务分解到各职能科室，制定指标分解和考核管理办法，明确部门职责，并联责考核责任领导。1.4确定考核项目考核项目包括生产经营指标和成本费用指标两部分。成本费用按照市场主体的管控程度，分为相对可控成本费用和相对不可控成本费用。对各级市场主要考核与其相关的生产

27、经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和各级市场可相对控制使用的成本费用，主要包括材料费、工资、电费、修理费和其他等。各单位年度指标任务分解，见表1。表1：煤矿20年度指标任务分解表序号项目名称数量目标计量单位责任领导落实单位一产量和进尺其中：产量130万吨生产管理部地测科进尺1.5万米二煤炭质量38.4%生产管理部煤管科三综合成本210.66其中：1、材料费10.87元/吨生产管理部经管科2、工资85.10元/吨工资科经管科3、电费2.3元/吨机电科经管科4、修理费15.22元/吨机电科财务科5、四项费用152万元财务科四人力资源1892人人力资源部1.5制定规章制度各级市场要结合实际制定本单位内

28、部市场化运行管理办法，内部市场化组织管理制度、内部市场化价格管理制度、内部市场化考核结算管理制度、内部市场化仲裁管理制度、内部市场信息化管理制度等，明确内部市场化开展的要求，保证市场化工作规范、实用、高效地开展。1.6下达考核指标煤矿20年原煤产量计划指标230万吨，掘进进尺计划15000米。全年预算成本费用总额48814万元，预算单位成本212.23元/吨。本着确保完成集团公司全面预算总体目标的原则，对各类成本费用指标以结算价格形式进行层层分解，保证每一级市场都有指标任务，每一个岗位都讲投入与产出。1.7测定价格体系对全年需完成各项指标任务进行全面测算，将其中可层层分解的成本费用指标分单位、

29、分工种岗位进行测算，形成劳务收入价格体系、绩效考核价格体系、链式服务价格体系、材料消耗价格体系、电费价格体系、修理费价格体系、自制加工价格体系等，价格体系一经建立，年度内不得随意调整。年度矿（厂）控成本费用指标测定，见表2。表2：煤矿20年矿控成本费用指标测定表成本费用集团公司预算额矿预算额比预算节支备注矿控5076248451-439预算原煤产量为130万吨，掘进进尺15000米。一、相对可控成本费用3030929870-439材料费45824372-210工资19574195740修理费37293500-229电费5285280其他费用189618960二、相对不可控成本费用2045320

30、45302 内部市场化运作流程2.1全面预算管理财务部门牵头，对本单位年度预算支出情况进行了测算，其中经管科测算材料费，机电科测算电费、修理费，工资部门测算工资计划，其他成本项目由财务科提供。财务科根据集团公司预算商品煤价计算总收入，根据汇总成本支出计算支出，结合集团公司下达盈亏指标，测算年度盈亏预算完成情况。达不到预算盈亏要求的，优先降低材料费、修理费、电费成本指标。经指标测算，矿（厂）一级较集团公司指标预留439万成本费用，作为机动指标调剂使用。2.2建立价格体系价格管理部门根据全面预算分解主要成本指标进行层层分解和价格测算。2.2.1材料费结算价格首先对材料进行分类管理，确定年度内消耗的

31、各类材料指标，其次确定限额材料指标包保责任，最后将由单位控制使用的材料下达材料分解考核指标，月度考核兑现。年度材料预算指标分解，见表3至表5。表3：煤矿材料分类预算表序号材料品种预算量金额（万元）备注一、坑木1500立方205二、支护材料1、单体支柱1000根1002、U型钢6000架9003、锚杆15000根45三、火工品1、雷管402、炸药80四合计4372表4：煤矿单位指标限额材料预算分解表序号单位材料类别数量金额备注1、保运区皮带5000米76万钢丝绳10000kg6.4万无极绳钢丝绳小计82万2、运输区钢轨100吨46万3、机电科电缆3000米30万副井钢丝绳2000米22万矿灯80

32、0盏12万小计64万4、坑代科U型钢4000架550万单体2000根200万合计1010万表5：煤矿单位控制考核材料分解表序号单位指标限额材料（万元）单位控制材料（万元）产量（万吨）可控吨煤（元/吨）备注1、采煤单位8321306.42、掘进单位10101307.8673.3元/米5、机电科641351301.016、保运区822201301.77、运输区46651300.5合计1010336213025.82.2.2劳务价格测算根据集团公司岗绩工资标准，确定计件工资标准，参考集团公司统一定额标准或工作物现场写实定额，测算各项劳务收购价格。2.2.2.1确定计件工资标准为保证工资收入向采掘一线

33、倾斜，适当提高采掘价格测算基数。年度各岗位计件工资标准，见表6。表6：煤矿20年岗位计件工资标准基础表岗位系数工资基数平均工作天数计件工资标准（元/工）备注.3120021.75165.52.采掘直接工2.8100021.75128.74.2.6100021.75119.54.2.4100021.75110.34.2.1100021.7596.55.1.9100021.7587.36.1.7100021.7578.16.1.5100021.7568.97.1.4100021.7564.37.1.2100021.7555.17.1.1100021.7550.57.2.2.2.2采掘产品价格测算采

34、煤产品收购价格，按照一面一价方法测算，见表7。表7：采煤产品收购价格测算表计件工资标准（元/工）综合定额（吨/工）定额修正系数承包杂项单价（元/吨）工作面收购价格（元/吨）12345=1（23）+4165.5213.560.9114.56掘进产品收购价格，按照一头一价方法测算，见表8。表8：掘进产品收购价格测算表计件工资标准（元/工）进尺综合定额（米/工）定额修正系数后运综合单价承包杂项单价（元/米）工作面收购价格（元/米）123456=1（23）+4+5165.520.110.9496.56502218.48采煤工作面收购价格和进尺价格也可以在年初价格体系中制定统一的价格标准。以采煤为例，年

35、初原煤价格标准为12.21元/吨，测算工作面产品收购单价，见表9。表9：依据年初价格标准测算价格表年初价格标准（元/吨）价格修正系数承包杂项单价（元/吨）工作面收购价格（元/吨）1234=12+312.211.1114.43采掘定额完成，计算实际完成定额，与标准定额的比例。采煤超定额完成计算，见表10。表10：采煤定额完成情况计算表采煤综合定额综合修正系数采煤执行定额采煤原煤产量直接工出勤工数实际完成定额定额完成123=1*2456=4/57=6/3*100%13.560.912.2060000395615.17124.3%掘进定额完成计算指的是迎头进尺综合定额，应剔除后运及单项工程后计算。掘

36、进超定额完成计算，见表11。表11：掘进定额完成情况计算表进尺综合定额综合修正系数进尺执行定额进尺数量直接工出勤工数后运工数单项工程工数迎头工数实际完成定额定额完成123=1*245678=5-6-79=4/810=9/3*100%0.110.90.1012013803601019190.13130%2.2.2.3辅助单位价格测算固定岗位收购单价为促进某岗位减员提效，且该岗位工作量难以计量，采用岗位收购的方式结算收入。固定岗位收购价格测算，见表12。表12：固定岗位收购价格测算表岗位定员（人）收购系数工资基数（元）收购金额（元）平均出勤天数月度出勤天数月度收入（元）1234=2*3567=45

37、6204210004200021.752038621市场化收入水平较高的单位可以按照42000元/月的价格进行收购，不再按月度出勤计算，更加直观易操作。单项工程单价结合集团公司统一劳动定额标准，根据生产现场实际测算单项工程价格体系，见表13。单项工程价格体系要简单明了，便于操作，要避免照搬照抄定额标准。 表13：单项工程价格测算表序号工作内容单位定额标准修正系数计件工资标准（元/工）单价（元）备注1架棚架0.64架/工0.9119.54207.53自备料，达到质量标准2挂网M20.08工/m21119.549.563卧底M3岩11024卧底M3煤1615人工扛运料根25根/工1128.745.

38、150米以上修正1.56回棚架1.6架/工0.9128.7489.4自备料，达到质量标准价格体系公布后，年度内不得随意调整。链式结算单价这里以井下运输司机、放炮员两个岗位为例，分别采用两种方法测算价格标准。运输链式结算单价测算过程（用岗位收购工资反算车皮单价或吨煤单价，见表14）。表14：链式结算单价测算表一运输司机定员（人）全年收购工资（万元）全年车皮用量（车）车皮单价（元/车）全年产量（万吨）吨煤单价（元/吨）1234=210000356=25501021800056.71300.78放炮链式结算单价测算过程（按照计件工资标准计算吨煤单价和进尺单价，见表15）。表15：链式结算单价测算表二

39、计件工资标准采煤放炮工数和炮采产量（万吨）炮掘进尺（米）炮掘班进（米）吨煤单价（元/吨）炮掘单价（元/米）123456=1237=145119.546723050001.80.2733.21采煤放炮工数=炮采天数3班/天2工/班。2.2.2.4后勤物业价格测算后勤物业要严格定岗定员，同时鼓励“走出去”战略，通过劳务输出分流人员，实行市场化运作。后勤物业价格测算表，见表16。表16：后勤物业价格测算表定员人数岗位系数岗位基数保洁面积（平米）结算单价元/平米12345=2341501801000293606.132.2.2.5机关部室价格测算机关部室实行整体部室工资，考核结果由单位正职根据精细化考

40、评结果，自行分配，具体见表17。表17：机关整体部室工资计算表定员人数核算工资总额绩效考评结果部室工资总额人均收入1234=235=2341228800112%3225626882.2.3电费结算价格测算电费价格分为峰电、平电、谷电，在制定电费价格时，应结合生产实际，本着有利于多用谷电，少用峰电的原则，提高谷时用电比例。电费结算价格测算，见表18。表18：电费结算单价测算表峰时电量（万度）峰时电价（元/度）平时电量平时电价谷时电量谷时电价平均电价（元/度）1234567=（12+34+56）（1+3+5）51.260.740.30.762.2.4修理费价格测算修理费结算价格应不超过设备原值的3

41、0%，自制加工维修劳务价格应保持在产品价值的10%左右。具体价格由各单位根据现场工作量写实，结合配件及材料消耗自行测定。具体测算见表19。表19：自制加工维修价格测算表产品名称写实定额人工价格标准（元/工）配件消耗（元）材料消耗（元）结算价格（元）加工铁撞楔5根/工68.9701528.80修11.4KW开关（绞车）0.5台/工78.162005361.322.2.5设备租赁价格测算 租赁费价格测算，见表20。表20：单台设备月租赁费测算表设备名称价值（万元）残值（万元）折旧年限月折旧费（万元）月维修费（万元）月管理费（万元）月租赁费(万元)12345=(23)4126=25%127=21%1

42、28=5+6+7设备A100571.130.420.081.632.3考核结算流程2.3.1二级市场考核结算流程二级市场考核结算采用岗位收购、产品收购、链式结算三种基本模式，其中机关单位、部分辅助岗位工作内容和质量等难以计量，采用固定岗位收购结合绩效考核的方式，重点是增人不增资，减人不减资，鼓励这些岗位职工兼职作业，促进减员提效；采掘、巷修工程采用产品收购的方式，具体分为产量、进尺和单项工程收入，采用价格数量的模式，并且价格相对固定，月度间原则上不调整，引导生产科区将全部精力转移到安全生产；链式结算模式主要用于改善部门间协调不畅的问题，将服务方和被服务方通过经济纽带联系起来，提高服务方工作质量

43、，更好地配合被服务方工作的开展。2.3.1.1机关部门考核结算流程矿对各职能科室实行薪酬绩效考核和费用限额考核，按照相关工作职责、岗位规范、工作完成质量等确定相应绩效联责指标。科室实行定岗定员，工资总额年初核定，原则上增人不增资，减人不减资；因职能发生变化的，可由矿办公会研究决定增减工资。基本工资、津补贴、其他奖罚总额实行绩效考核，科室费用按节超额100%奖罚科室。下面以技术部门、经营考核部门为例说明。技术部门绩效考核技术部门现有11人，基本工资及津补贴总额42350元。技术部门考核评分标准、考核明细和工资收入明细以表格形式进行说明。具体见表21至表23。表21：技术部门考核评分标准表序号考核

44、评分标准考核部门1全矿完不成利润指标，扣减绩效工资基数5%，每超额完成利润指标5%，绩效工资基数增加1%，最高增加5%。工资部门2与产量、进尺挂钩考核，每超（欠）计划1%，分别扣减0.5分。安全信息中心3集团公司季度质量标准化检查，管理范围内出现问题，每一项扣2分，最高扣5分。技术部门4因作业规程不严密，发生事故的每次扣5分。技术部门5负责矿井冲击地压的防治及管理工作，因管理不到位，被集团公司罚款，每次扣5分。财务部门6积极推广应用新技术、新工艺，在生产技术管理上每季度有一个创新项目，否则扣5分。技术部门7采区、生产系统优化设计，技术先进、经济合理、安全可靠，否则被集团公司通报或罚款，每次扣5

45、分。财务部门表22：月份技术部门考核明细表考核依据考核部门奖罚分数基础分数得分产量欠计划的12%；进尺超计划的6%。技术部门-3集团公司季度质量标准化未达标技术部门-5合计-810092表23：月份技术部门工资收入明细表现有人数（人）工资基数（元）绩效得分（分）绩效工资（元）年功工资其他补贴费用节+超-工资总额（元）人均工资（元）小计人均1234=2*3/1005=4/16789=4+6+7+810=9/1114235092389623542825417550440124001经营考核部门绩效考核经营考核部门现有32人，基本工资总额91280元。经营考核部门考核评分标准、考核明细和工资明细以表

46、格形式进行说明。具体见表24至表26。表24：经营考核部门考核评分标准表序号考核评分标准考核部门1全矿完不成利润指标，扣减绩效工资基数5%，每超额完成利润指标5%，绩效工资基数增加1%，最高增加5%。工资部门2完成矿下达的材料费控制指标，每节超1%加减0.2分，最多加减2分。财务部门3每发生一次不按规定程序签订地面基建工程合同扣2分经营考核部门4严格回收复用、修旧利废、物资验收、外委维修等方面的管理，出现失误的每次扣2分。经营考核部门5集团公司内部市场化检查，排名后五位的扣5分。经营考核部门表25：月份经营考核部门考核明细表考核依据考核部门奖罚分数基础分数得分材料费实际为42.06，比计划40

47、.96上升1.1元/吨，升幅2.68%。财务部门-0.6出现一次未按规定程序签订地面基建工程合同经营考核部门-2合计-2.610097.4表26：月份经营考核部门工资收入明细表现有人数（人）工资基数（元）绩效得分（分）绩效工资（元）年功工资其他补贴费用节+超-工资总额（元）人均工资（元）小计人均1234=2*3/1005=4/16789=4+6+7+810=9/1329128097.488906277818609680-30010014631292.3.1.2采掘单位考核结算流程采掘单位参与考核结算的项目包括产量、材料费、链式服务费等，有条件的矿（厂）可以将修理费、电费、租赁费等纳入市场化考核

48、。考核结算实行一面一价，由技术部门提供工作头面施工期间生产技术资料，经营考核部门按照年初价格体系，测算工作面各项成本价格，施工单位对价格测算过程无异议，三方签订施工协议书，并对回采中可能出现的事项事先约定。采煤单位市场化考核结算单，将市场化考核中发生的产品、劳务、津补贴、成本费用等通过“收入支出=工资”的模式考核结算，结算结果为采煤单位当月工资。具体见表27。表27：采煤单位月份市场化考核结算单项目结算单价考核产量产品收入备注一、市场化收入13548081、产品收购12.79339754345402、绩效考核0.7673397526058加价=结算单价（绩效结果-1）3、单项工程120564、固定岗位30250即采煤后辅各工种5、链式服务费3.933975132502测算车皮、放炮及其他辅助工种服务收入6、津补贴82450下井费、班中餐、夜班费、交通费等7、材料费6.4339752174