第九章_人力资源管理.ppt

1、在2.1世纪最重要的是什么人才！ 人心涣散、团结多少次，组织设计只提供系统运作可靠的框架，框架必须发挥作用，人才能操作。 因此，在不同的单位选择合适的人员是组织设计逻辑性的继续。 本章的主要内容是人事规划员工的录用和选拔员工的培训实绩评价，第一节人事规划，第一节人事规划的塔斯克系统评价组织中选择适合人事需求量的人员制定并实施人员培训计划，(1)确定人员需求量，第一，依据塔斯克。 例如，通常任务、临时任务、季节任务等。 2、职务数。 例如管理者、营销学者、生产作业者等。 3、职务类型。 CEO、白、蓝、黑领等。 (2)选项人员，1，合理使用者，2人发挥才能3，竞争就业，(3)制定并实施人员培训计

2、划，1、岗位培训计划2、在职培训计划3、干部培训计划2、人才计划过程、人才计划，评价现有人才状况评价未来人才状况适当人才计划人才规划原则保证企业短期自下而上的需求，促进企业长期发展，促进员工现有人力资源价值的实现，为员工长期发展提供实现人力资源动态平衡的机会，第二节员工招聘和解雇，第一，员工招聘标准(管理员)管理的诚信对权力不感兴趣的人，不能成为管理者。 (2)诚实的品质，1、有良知如：对别人，对社会，对国家有义务感。 2 .道德高尚如：忠于人，忠于工作，德兴业3，可靠。 4、有责任心心；(3)冒险精神；(1)要创新就要大胆冒险。 因为创新是昂贵的，科技创新需要巨大的投资。管理创新罪恶的产品创

3、新必须吃力。 2、要取得更大的成果，必须冒更大的风险。 3、大企业冒风险的人很多。 (四)、决策能力、成功的管理者往往在别人踌躇的情况下作出决策和行动。 这就是决策的能力。 (5)沟通技能，1、信息沟通是在“说话”或“听”过程中实现的。 2 .要运用熟练的倾听和说话技巧，正确表达自各儿思想，安排下属工作，协调他们的活动。 在某些情况下，某公司主管张力部下的优秀技术人员王今天提交了辞呈，但辞呈几乎没有说明辞呈的理由。 紧张地敲打着脑袋，想起自各儿不关心有日子这个优秀的技术人员王某，他想起社长一直在指示各级主管学习交流技术。 因此，他向王某发出了邀请，今天下班后请他去咖啡馆讲话，王某很心中的感觉好

4、地答应了。 小张坐在王老板和咖啡店之后，开始了小张的演讲。 他想挽留王某，所以从企业文化、经营理念，就企业的将来、自各儿工作的繁忙、自各儿所摸索的员工绩效考评指标、自各儿对员工的看法，打算给社长发很多奖金，但在情绪最拿手的时候，王某就向他告别了二、员工招聘的来源和方法；(一)外聘的内部晋升、2.1，一、外聘的好处：外聘干部具有“外部优势”，可以缓和、缓和内部竞争对手之间的紧张关系，给组织带来新鲜空气的界限：外聘干部不适应组织内部情况的组织可以深入吃不透录用情况， 外聘干部的最大限度是不打击内部员工的管理者的来源(续)、2.2、2、内部提升的优点：鼓舞士气、提高工作热情、调动组织成员的积极性有利

5、于吸引外部人才， 有利于保证招聘的精准性：引起同事不满的可能引起“近亲繁殖”的现象，管理者的来源(续)，表9-1 :职务潜在候选人的主要来源内部晋升还是外部招聘， 招聘人才水平的企业经营环境特征企业选定对需要考虑某发展阶段的企业战略及其相关企业文化调整需要的初选录取者进行知识和能力评价的民意调查管理者，招聘黄金标准符合原则，能干部门包含两个方面的意义。 一种是某个人的能力完全适合该部门的要求，也就是说人得到那个职务一种是职场上被要求的能力这个人完全能够达到的所谓职务。 保护有能力的黄金标准，不是录用最优秀的人才，而是有助于录用合适、理想的人才。 有能力的岗位匹配，有员工的能力和岗位的要求一致，

6、维持人才的可能性高的情况有一些；二是员工的能力比岗位的要求大，人才流失的可能性最高；三是员工的能力比岗位的要求小，被动离职的可能性最高；四是员工三、职工撤职、撤职是控制组织中劳动力供应的另一种方法。 解职方案如下：永久解雇，自愿终止合同暂时解雇，自愿终止合同可能持续数日，三年五载自然减员对自愿离职或正常离职没有填补开放空缺的岗位，员工岗位下降缩短工作周， 职工每周提前几小时退休，可能激励提前退休，第三节职工培训，第一，职工培训的目标：补充知识，改变发展能力观念，交换信息。 二、员工培训方法：引进培训的在职培训离职培训。 三、设置管理人员培训方法、工作交接协助特技表演职务的临时职务代理。 第四节

7、绩效评价、第一、绩效评价角色绩效评价为优化决策提供重要参考依据绩效评价为组织发展提供重要的萨通讯端口绩效评价，为员工提供有益的“镜”绩效评价， 为了确定员工的工作报酬，为绩效评价对员工的潜在能力评价和相关人事调整提供了依据，公布了做评估确定了特定绩效评价目标的评价责任者的业绩评价结果，并根据交流评价意见的评价结论，记录结论。 二、绩效考评的进程，三、绩效考评的方法，第十章组织变革和组织文化，第一节组织变革的概要第二节组织文化，第一节组织变革的概要，组织变革的动因，类型和目标组织变革的内容，过程组织变革的电阻与管理，36 1，组织变革必要性的简要分析是影响市场竞争最重要的三大力量， 如果是客户、

8、竞争和变革公司的重建，低级管理者不愿做出决策的决策影响很大的组织，岌岌可危企业战略的有效执行取决于经营者的决策，那么可以采用集中的方式。环境复杂不确定的情况下低级管理者有决策能力和经验低级管理者想要决策的影响度小公司的文化是低级管理者发生的事情有发言权行政许可公司的各部分地区相当分散的企业战略的有效执行，依赖于底层管理者做出决策第二节组织文化、组织文化的概念和特征组织文化的基本要素指组织文化的功能和建模、第一、组织文化的概念、组织文化及其成员在长期实践活动中逐渐形成的价值观念、共同信仰、行为方式和规范、思维模式和物质表现的总和。 主要是，1共同价值观是组织文化的核心。 组织的最高目标是形成能够

9、统一本组织和全体成员的共同价值观的较强的组织团结力和综合力，因此共同价值观是组织文化的核心。 以二人为主体的人本文化是组织文化的中心。 人本文化以人为本，以人的价值为一盏茶，调动人的积极性，发挥人的主观能动性，全员共同组织人文氛围。 3软管理是组织文化的主要管理方式。 组织文化从其本身的文化特性深入人心，外部化不是一种刚性制度、水平、严格监督、联特罗尔。 组织文化的特征；实践性。 任何组织的文化都不是无缘无故地产生的，只是在人们的社会实践过程中通过有目的的培养而形成的。 独特性。 每个组织都有自各儿的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等要素。 可塑性。 综合性。 组织文化包括价值观、行

10、为规范、道德准则、传统做法等精神因素。 二、组织文化的基本要素、组织精神。 一般是指精心培养而形成的、被全体组织成员认可的思想领域、价值取向和主导意识。 价值观。 组织的价值观是指组织评价客观和个人，确定价值和价值大小的总体观点和根本观点。 包括组织存在的意义和目的、组织各活动和行为的意义、规章制度的价值和作用、组织中人的行为和组织利益的关系。 物化物。 包括组织标识牌、环境形象、成员形象、规章制度等。 这些个是组织将其文化基础中的观念等具体化，以外观的形式表现，形成容易识别的化合物。 组织徽章、服装、建筑标识牌等。 三、组织文化的功能与塑造，(一)组织文化的功能自我凝聚功能。 组织文化提倡、

11、宣传其理念，培养其成员的同理心和归属感，建立成员与组织的相互依存关系，将个人的思想、感情、信念、习惯和行为与整个组织有机地统一，形成相对稳定的文化氛围，凝聚为无形的力量和整体的倾向，从而引出组织成员的主观能动性、自我改造功能。 随着组织文化的形成，组织本身及其成员产生了强大的力量，这意味着改变原有的价值观，确立新的价值体系。 自我控制功能。 组织文化作为一种软件，组织的联特罗尔，影响更多的是通过潜在的隐性渗透和内在的过程，使组织自动生成自我控制定机制，达到规范和操作定组织的管理活动和事务活动。自我完善功能。 这是组织文化沉积形成的过程是其自身持续的辐射、种子文件、强化，是随着实践的发展不断更新

12、和优化的过程，也是在其深化和完善的过程中不断推进组织自我完善、自我发展的过程。 自我继续功能。 组织文化的形成是一个历史过程。 它一直在实践中总结、精炼、修正、充实、提高和热升华，并受社会、人文、自然环境等诸多因素的影响。、组织文化的形成、(2)组织文化的形成1、价值标准的选择。 因为组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，所以选择正确的价值观是形成组织文化的首要战略问题。 2、加强员工的同理心。 在选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，应该以一定的方式深入人心，具体的方法是运用一切宣传工具和手段，大力宣传组织文化的内容和要求，使大家都知道，创造浓厚的环境氛围。 3 .建立英雄式人物。 典型的

13、榜样是组织精神、组织文化人格的化身和形象的缩影，可以为组织成员模仿其特有的感染力、影响力和哭泣力提供具体的榜样。 4、培训教育。 有目的的训练和教育可以使组织的成员系统接受和认可组织提出的组织精神和组织文化。 但是，教育的形式是多种多样的。 5 .提纯冻结。 对经过科学论证和实践验证的组织精神、组织价值观等进行理化、完善、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表达。 6 .巩固执行。 首先要建立一套必要的规章制度，其次要有引导者带头，最后要丰富发展形成的组织文化。 放学后的案例分析一、万维公司的组织架构变革1 .分析事业部制组织架构的优缺点。 2、万维公司为什么要进行组织架构变革？

14、 答：由于内部外部因素影响了公司，具体来说，各部门出现了政治、交流、合作困难、资源争夺等问题。 不符点最终要求孟得亲自解决的三个事业部制找不到合适的引导人，企划部和市场宣传部的经管人也是虚位，一些没有形成强大核心管理工作团队的中高级经管人让孟总把事业部制下放给公司战略管理。 孟总觉得无力，但考虑到公司管理工作团队的现状，他对能否进行解放管理抱有疑问的员工士气越来越低，负责任地工作。 3、分析了矩形阵列型组织架构的优缺点。 优点：1.通过采用沉积基质制的组织架构，可以在项目工程间动态配置万维公司非常有限的技术人才等资源2 .引入更民主的管理方式，打破以往的分层观念，提高技术人才、 有利于工程项目管理人才和产品系列经营人才这一万维公司重要人才的全面增长3 .消除部门界限，加强横向沟通，促进工作团队合作。 4、动态招聘的反应历程也起到了淡化等级观念的作用，有利于干部上下浮动，形成可通过员工多种渠道发展的企业文化5、克服了沉积基质机制中双重领导、多头指挥