2011 最新人力资源 绩效管理观念建立与关键技术实务

1、1,绩效管理观念建立与关键技术实务,2,课程大纲,3,绩效管理重要理念、思路与现状,4,绩效与绩效管理,绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进和协助员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。,5,绩效管理的重点,个人特征 工作行为 工作结果,6,绩效管理的基本问题,如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？ 如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？ 如何通过绩效管理，

2、找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？,7,绩效考核、绩效管理、绩效发展,8,国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位 企业战略与文化 企业管理水平状况 决策层管理导向 员工素养,9,国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题,技术问题工具设计 目标分解/KPI设计 评估标准的编制 评估方法、程序、周期的确定,10,中国企业绩效管理的实践,绩效评估目的导向以致推行状况堪忧 绩效参与者未能体现制度建立的过程公平 忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训 在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处 主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法

3、持续推动,11,绩效管理一般流程,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划 活动：与员工一起确定绩效 目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效实施与管理 活动：观察，记录和总结绩效； 提供反馈，就问题与员工探讨， 提供指导，建议。 时间：整个绩效期间,绩效评估 活动：评估员工的活动 时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈 活动:主管人员就评估结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时,12,绩效管理的实务操作过程,绩效计划阶段：制订基于公司、部门、岗位目标分解的绩效计划，主管与部属要就绩效计划进行深入沟通，共同制定出考核当期的绩效计划。 绩效执行阶段：重点是主管与部属对各项计划工作的执行进行

4、充分的沟通与协作，共同达成既定目标：部属要向主管及时反馈工作进展，主管根据下属的反馈进行辅导。,13,绩效管理的实务操作过程,绩效评估阶段： 主管与部属针对绩效计划执行的过程与结果进行评估，通过员工自评、主管评估，直属主管与员工进行绩效评估面谈，并将结果与员工进行沟通。 绩效评估与绩效面谈的直接输出结果是评估结论与提出改进绩效计划。 绩效改进阶段：根据前一阶段制定绩效改进计划，员工在主管的指导下实施，这既是前一个绩效考核过程的结束，也是下一个考核过程的开始。,14,绩效管理是一个持续沟通的过程,15,高效能绩效管理体系的特点,岗位标准 绩效期望 标准化 经训练的评估者 公开的沟通 雇员可以知道

5、结果 适当的流程,16,按照评估对象的层级来确定 按评估目的和用途确定 按评估目的、评估对象、原有政策和评估操作等多方面要素综合考虑。,评估周期的确定,17,绩效评估周期年度评估,正式的综合评估 对评估对象的年度工作进行整体和综合的评估。 评估结果直接作为利益分配的评判标准。,18,进程或阶段的评估 对评估对象的月度产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估。 评估结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的评估提供素材和事实依据。,绩效评估周期月度评估,19,单独项目（可以不定期进行） 评估结果主要用于改善管理者的管理能力。 为正式综合的评估提供素材和事实依据。,绩效评

6、估周期专项评估,20,三个等级 A（优良）、B（合格）、C（不足） 四个等级 A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需尽快改进） 五个等级 S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般） 、D（需尽快改进）,评估等级,21,五个绩效等级的正态分布,Unacceptable 不合格,Acceptable 需改进,Good 达到目标,Excellent 超过要求,Outstanding 表现突出,22,企业应该采用哪种等级法？,企业选定等级法，应该着重考虑四个方面的问题： 明确等级法和比例控制的用途。 明确绩效管理与绩效评估的出发点至关重要。 等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与

7、文化的需要”。 确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级。,23,评估关系,合格的评估主体应满足的理想条件是： 1、评估者需要清楚员工的工作目标以便识别完成工作所需要的关键行为； 2、必须经常观察员工的工作状态，以确保其评估建立在员工有代表性的行为之上； 3、必须有能力识别某种行为是否有效，以便对员工在组织内的价值给出正确评价。,谁是最理想的评估者？,24,事实：绩效评估面临的争论,反对的理由 绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化； 不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程； 将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评

8、估者之间的政治因素；,25,事实：绩效评估面临的争论,反对的理由 人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。 评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。 员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。 领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。 过份强调个人的问责，而不利于合作的氛围。,26,绩效评估中的政治,政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分； 政治体现在绩效评估中是因为： 领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系； 正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）； 正式评价结果会相

9、当程度上影响下属的职业发展和进步；,27,为什么要“高评”,管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）； 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； 管理者认为高评有理： 维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）； 避免家丑外扬； 避免记录在案； 避免直接的冲突。,28,为什么要“低评”,管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的； 不管怎样，他们有时给低分（是为了）： 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来； 给反叛的下属一个教训谁是这儿老大； 给下属一个信号-他或

10、她可以考虑走人了； 对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。,29,关于绩效评估政治的建议,对主管人员： 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标； 绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具； 管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导作用； 另外，上级和下属间的公开和信任程度低是与低水平的有害的政治活动联系的； 最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些员工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。,30,对

11、组织整体： 绩效管理应在一个支持型的组织文化中实行； 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始； 管理者需要接受培训关于为什么评价？评估工作应该如何做； 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面； 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长； 此外，接触笔录的绩效评估的人数应最少。,关于绩效评估政治的建议,31,1.管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。因此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的评估指标。 2.管理者应意识到政治因素不会在绩效管理中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中

12、的作用。,十分重要的结论,32,关键绩效指标KPI提炼、分解与定义,33,德鲁克管理实践,任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。 每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。 产生出一种整体的业绩。 企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。 管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。,34,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,35,目标管理

13、的定义,目标管理是应用行为科学的原理, 根据公司总目标, 主管与部属共同讨论该部属责任范围, 订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准, 以达到激发部属潜力的目的。 每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。,36,目标体系图,总目标,经理目标 主管目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,37,目标体系图,a1 a11 a2 a12 a3 a13 公司目标,A部,C部,B部,38,衡量目标的四大要素,数量 质量 时间 成本,39,企业目标分解整体步骤,40,KPI的定义,KPI: Key Performanc

14、e Indicator：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 是从KRA中提取出的主要工作目标。 目标达成情况的衡量手段。 公司用以衡量员工绩效的重要指标。 真正的KPI必须满足三个条件： 必须反映组织的目标。 对组织的成功是关键的。 是可以量化的。,41,KPI指标与绩效管理的关系,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,42,关键绩效指标KPI与绩效管

15、理,43,KPI的特点,KPI,KPI来自于 对公司战略目标 的分解,KPI 是对绩效构成中 可控部分的衡量,KPI是对 重点经营活动 的衡量， 而不是对所有 操作过程 的反映,KPI是 组织上下 认同的,44,来自于对公司战略目标的分解,作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量 内容最终取决于公司的 战略目标。,KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对 职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。,KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。,当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分

16、或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责,KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个 职位工作绩效 要求的具体体现。,当公司战略侧重点转 移时，KPI必须予以修 正以反映公司战略 新的内容。,45,KPI是对绩效构成中可控部分的衡量,企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。,销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模

17、 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。,46,KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,每个职位的工作内容都涉及不同的方面， 高层管理人员的工作任务更复杂， 但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大， 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,47,KPI是组织上下认同的,KPI不是由上级强行确定下发的， 也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。 它不是以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩

18、效要求的共同认识。,48,KPI的作用,49,KPI设置的SMART原则,S (Specific) 具体明确的 M (Measurable) 结果可衡量的 (Motivating) 具有激励作用 A (Achievable) 双方同意的，可达成的 R (Relevant) 现实的与主要工作职责相关的 T (Time-Based) 有时间限制的,50,SMART目标案例,至2003年6月30日，在不增加任何新打字员的条件下，把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函 S 详细、特定或集中于一点的，具体明确的 M 可定量的，一种可供比较的标准，有激励性的 A 双方同意的，可达成的 R 现实的与主

19、要工作职责相关的 T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限,51,KPI的设定公式,动词,明确的业务KPI,目标值/数量,时间（期限）,权重,获得 增加 降低 提高 缩短 开发 .,销售收入 顾客满意度 顾客抱怨度 生产质量 作业流程 新顾客/新技能 .,RMB 1亿 从目前 8% 到 4% .,截止2季度末 截止12月末 .,30% 20% 15%.,例如：,52,KPI指标体系建立流程,53,KPI指标体系建立步骤,明确组织的战略和战略目标 依据战略目标与公司核心流程的关系确定KRA和公司级KPI 分析各功能部门对公司级KPI的支持区分支持性KPI并建立与部门流程的关系 进行部门职责

20、、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 在结合公司级KPI的基础上分解并梳理出部门级KPI 根据部门内流程、岗位设置和岗位流程等确定各岗位的KPI 部门级、岗位级KPI指标审查、筛选和确定 制作公司、部门、岗位三级KPI指标库,54,关键绩效指标KPI提炼的过程,5K法,55,第一：明确企业总体战略目标与企业级关键绩效指标,首先，根据企业整体经营方向所确定愿景、使命、价值观等最基本的要素，分析达成它们的驱动因素是什么，从而确定影响这些因素的战略重点何在，在此基础上进一步分析和确定中短期目标。 其次，围绕这些战略目标及其重点，运用“鱼骨图”法分析这些战略目标达成的关键成功因素。 最

21、后，根据对关键成功因素的分析，从而得出与各个不同类别主关键成功因素相联系的次关键成功因素（即关键成果领域，KRA）和对应的公司级关键绩效指标KPI。,56,战略重点,驱动因素,愿景：,使命：,价值观：,中短期发展目标,工具表一,57,工具表二,58,工具表三,59,范例,加强科研人才培养， 提高科研价值,改善技术资源配 置，提升技术优势,完善管理机制， 激活人力资源,打造国内多专业领域一 流的电力试验研究院,求真、奉献 创新、高效,光明启迪智慧， 科技引领发展,科研驱动,技术推动,管理拉动,战略重点,驱动因素,愿景,使命,价值观,着力培育2-4个专业领域领先国内同行水平,3-5年发展目标,60

22、,范例,61,范例,62,第二：依据企业战略目标与业务流程分解，建立公司、部门、岗位职能、职责与流程之间的关系,63,工具表四五,工具表四：部门职能说明书 工具表五：岗位说明书 工具表六：核心流程图,64,第三：结合企业核心业务流程、部门职能将企业级关键绩效指标分解至部门,根据部门职能定位，建立关键成果领域与核心业务流程之间关系，并梳理出部门关键业务范围（KBA）、关键业务成果（KBF），从而将企业级关键绩效指标分解为部门级关键业绩效指标,65,工具表六,66,范例六,67,第四：通过对部门职能、岗位职责、内部核心业务流程的梳理分解出岗位关键绩效指标,结合对部门职能说明、岗位职责的分析，在对公

23、司关键成果领域分解的基础上确认部门关键成果领域，并建立这个关键成果领域与部门关键绩效指标、内部关键业务流程之间的关系，并根据部门内岗位设置分解出岗位关键绩效指标。,68,工具表七,69,范例七,70,第五：对部门及岗位关键绩效指标进行筛选,71,KPI评价标准,72,部门KPI审查、筛选,73,岗位KPI审查、筛选,74,第六：根据梳理出来的部门、岗位关键绩效指标建立各部门、各岗位关键绩效指标库,75,绩效合约、绩效面谈与绩效辅导,76,绩效计划（合约）：是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。 参与和

24、承诺是制定绩效计划（合约）的前提。 绩效计划（合约）是管理者和员工之间的事情。,绩效管理的起点绩效计划（合约）,77,绩效计划（合约）的制定流程,部门绩效计划（合约）,关键绩效指标,重要工作目标,部门绩效目标 主管绩效目标,企业绩效目标,设定指标值/权重,分析指标 达成关键策略与步骤,形成员工 绩效计划（合约）,主管与员工相互沟通,1、根据过去情况和未来要求 2、主管与员工的协商,78,绩效计划沟通的 “GROOM” 模式,沟通焦点与流程 Goals（what) 目标: 陈述需要达成的目标 Reasons(Why): 理由: 解释为什么设定这些目标的理由;解释整个工作内容的全貌,以及 所有相关

25、背景资料 Opportunities(What in one hand): 机会(一方面): 以乐观的方式,用机会来鼓励, 没有互信的信任和尊重, 工作辅导将只会被定位是“上级命令” 技巧 建立支持融洽关系 运用同理心 称赞好的表现 表示了解和肯定 必要时使用自我揭露,118,员工辅导前: 观察和分析,* - 观察和分析 深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因 步骤和技巧 了解员工所采取行动的详细情形 正确的知道什么样的结果发生了 清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果,119,工作教导步骤 “GROW” 1. Goals 目标 2. Reality checking 探索目前

26、情况 3. Options and alternative strategies or course of actions 可供选择的战略或行动 4. The Way forward 未来的行动计划,例如.: - 今天的会谈,我想谈谈xxx- 我想和你谈论XX, 而且我希望在改进XX这3件事上我们能得到共识,例如: -这是怎么发生的,你怎么看这个状况？ - 截至目前为止,你试了那些? - 结果如何? - 你如何看这些障碍?,例如: - 你可以做哪些事? - 你希望我给你建议吗? - 若你选择xxx,你打算怎么做?,例如: - 你要怎么做? - 你可能有什么阻碍? - 下一步是什么/什么时候? - 你何时可以给我你的行动计划?,员工辅导中,120,目标 目前的情况 策略 计划,121,员工辅导中: GROW,* Goal 陈述目标 步骤或技巧 说明会谈目的 让当事人处在轻松的状态 建立双方融洽气氛,122,员工辅导中: GROW,* Reality: 检视现