职业生涯发展与规划

1、职业生涯发展与规划,课程编码：PHR003_M01A.20121127,讲师简介,课程目的,陈述职业生涯规划的概念和阶段,复述公司选拔流程和标准,能够结合公司实际制定个人的职业规划,目录,1,目录,1,讨论：毛毛虫的故事,思考： 1.你愿意做第几只毛毛虫？ 2.你能做第几只毛毛虫？,五只毛毛虫的故事,什么是职业生涯,业绩,高,低,？,？,职业准备期,职业生涯初期,职业中期,职业后期,退出期,年龄,职业生涯,？,？,什么是职业生涯,探索期 （正式工作前）,职业前期 （25年）,职业中期 （510年）,职业晚期 （5065岁甚至更晚）,描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例 任务：工

2、作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神 要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主,描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低 任务：技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野 要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉,描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境 任务：计划退休、从权力转向咨询角色确认和培养继承人、从事公司以外的活动 要求：看到自己的工作成为别人 的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一,专业工作技能、知识、自我管理能力,更新技能、态

3、度 指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习,了解新信息、观念,什么是职业生涯规划,所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。,职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。 狭义上讲就是个人在一个公司中的发展计划。 职业生涯管理就是帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。,职业生涯规划的意义,公司层面,Add your vision in here,职业规划,个人层面,职业生涯规划的意义,对个人： 确立人生方向

4、和目标 突破并塑造充实的自我 准确评价个人特点和强项 评估个人目标与现实差距， 准确定位。 认识自身价值，发现新机遇,对公司： 深刻理解员工兴趣、愿望、理想，产生积极的心态，发挥更大作用。 了解员工目标，根据情况安排培训。 引导进入工作领域，个人木匾与公司目标统一。 使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的。,共赢,个人,公司,1.制定原则和方向,1.定期检讨和规划,生涯规划,2.提供信息和制度,2.主动学习和训练,3.创造环境和效率,3.与公司协调发展,4.注重效率和提高,4.跨业学习开创新机,做好职业规划，是公司和个人的共同发展,职业生涯规划的意义,公司扮演的角色,1、制定原则和方向,个人随

5、公司的发展而发展是一个大原则,公司扮演的角色,2、提供信息和制度,信息方面：人才需求状况（职位空缺） 行业动态、内部先进标杆 制度方面：薪酬福利制度 内部轮岗制度,公司扮演的角色,3、创造环境和效率,大量的培训机会 灵活的竞争机制 岗位轮调、多向交流 致力于培养职业经理阶层,公司扮演的角色,4、注重效果和提高,座谈,考核,对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。,个人扮演的角色,体现个人价值的最大化,实现个人与行业的匹配 实现个人与岗位的匹配 实现工作与理想、兴趣的匹配,小结,概念,阶段,意义,角色,目录,1,究竟要怎样去做我的职业生涯规划呢？,如何做职业生涯规划,1. 客观自我评价（知己）,2.

6、职业及环境分析（知彼）,3. 确定发展目标（决策）,4. 制定行动计划（行动）,5. 反馈修正（反馈）,知己,兴趣,技能,个人特质,职业价值观,自我认知四步法： 1、喜欢干什么职业兴趣 2、能够干什么职业技能 3、最看重什么职业价值观 4、适合干什么个人特质,知己,职业 性向,实际性向,艺术性向,企业性向,调研性向,常规性向,社会性向,.霍兰德(Holland)的性格测试职业匹配理论：,知彼,决策,二、确 定发展 目标,3. 长期目标 （510年 ）,4. 人生目标,1.短期目标 （2年以内 ）,2. 中期目标 （25年 ）,行动,反馈,小结,如何做好职业生涯规划,知己,知彼,决策,行动,反馈

7、,目录,1,公司的岗位分类,岗位发展方式,纵向发展方式 M类(管理类)岗位发展通道，即职务发展 P类(专业类)岗位发展通道，即职称发展 A类(行政类)岗位发展通道，即职称发展 O类(操作类)岗位发展通道，即职称发展 横向发展方式 轮岗发展 一线操作经验至少达到3个月方可申请进入职能部门（前台、商务车司机等特殊岗位除外）。,职称发展方式（P类、O类、A类）,P类:,O类:,A类:,职务发展方式(M类),横向发展通道,(一)同一业务不同部门间的调动或同部门内部不同模块间的调动 (二)跨业务系列的岗位轮换,职能部门,四年调动12次 从员工到总裁的蜕变,经营中心 统计员,东莞大区 统计员,东莞南城区营

8、业部 营业员,西部大区办公室 主任,成都营业区 区域经理,广州搬迁小组 负责人,总经办 主任,惠州大区 大区总,潮汕大区 大区总,经营中心 主任,营运分析中心 总裁,2007,2011,韩永彦 现任新业务研究中心总裁,服从公司调动 机会你值得拥有,公司的发展通道,管 理 通 道,专 业 通 道,各部门认证时间,每年2次认证安排,开设专业通道的意义,激励对某专业感兴趣的员工在该专业长期发展深造。,专业通道,开设专业通道的意义,专业通道的操作流程,认证时间 开设通道的岗位、部门 如何通过认证,任职资格报名条件,以上经验为转正后岗位经验,管理通道,经理,高级经理,总监,事业部总裁,副经理,储备经理培

9、训,接班人培养计划 储备高级经理培训,关键岗位接班人培养计划、事业部总裁接班人培养计划 储备大区总培训,前75%,前50%,小结,目录,1,公司用人原则,公司用人原则：赛马不相马！,经理选拔流程和标准,储备成绩前50%者方可任命经理，前75%可任命为副经理。后25%沉淀满3个月后可再次参加储备经理培训。,任命委员会签字确认走文。,储备经理初选前50%且通过业务考试方可参加储备经理培训。,做好360调查，调查上级、平级评价（截取八项素质），按照1：3比例推荐储备经理成绩前75%人员给用人部门领导选择。,用人部门领导任命前进行面谈。,经理任命的必要流程,储备经理成绩后25%者不予任命！,高级经理、

10、总监选拔流程,高级经理选拔流程,总监选拔流程,收获成功,白骨精,骨干是折腾出来的,人才选拔体系,内向 偏内向 中性 偏外向 外向,持续提升 坚韧抗压 沟通影响 锐意创新 关注客户 团队协作 激励他人 心系德邦,指令型 愿景型 亲和型 民主型 辅导型 领跑型,自我意识 社会意识 自我管理 社交技能,公司人才选拔标准,公司人才选拔标准,素质模型,个人项 持续提升 坚韧抗压 沟通影响,业务项 锐意创新 关注客户 团队协作,组织项 激励他人 心系德邦,持续提升定义,定义： 喜欢学习新事物和新知识，并把它应用到日常工作中以创新并提升绩效，拥有此特质的人对业务和客户的各个方面都表现出学习热情和积极的学习态

11、度，不断取得进步并加以总结和分享先进经验，确保公司和个人都可以从中受益。,素质模型,持续提升的四个层级,层级四,层级三,层级二,层级一,素质模型,层级一 自我学习,定义：对新知识表示出好奇，表现出学习的意愿；有目的性的学习，能够学以致用，解决实际问题；关注自己专业领域信息、知识和技术的最新情况，独立思考和学习。,“之前公司有很多业务操作是我没机会或很少机会接触到的，但是，这就代表我的业务能力缺乏，所以，我决定自行寻找机会，例如平常一直由经理负责的整车业务，我就自动请缨，学习自己操作一切；又如在公司出台东平外场代打木架的操作规定后，积极寻找货源，进行实际操作等，让公司的文件与自己的实际操作更好的

12、结合。”,素质模型,层级二 互动学习,定义：主动利用现有的资源和他人的专长来构建自己的知识基础；与他人交流分享，经常思考如何借鉴现有的经验、案例如何产生更高绩效；主动收集来自内外部客户的反馈，从中发掘改进措施,“我很喜欢看书，看了以后还会应用于解决问题，看的书有的符合现在阶段的，有的不符合，但在将来会用得着我对很多东西都很有爱好，如学习啊，财务、经济各方面的书都看过很多；除了自己学习之外，我还会手把手地教同事或下级，如手把手教大家画指标体系，我也知道自己在营销方面相对了解比较少，问题都大家一起讨论，因为他们的思路都比我厉害，而我也和他们一起探讨理论体系和工作方法”,素质模型,层级三 经验分享,

13、定义：主动在公司内部分享知识和经验，以便发现提高绩效创造价值的方法；参与分享知识、经验和构建最佳实践的内部平台，促成学习的氛围。,“我是业务员出身，在沟通、客户开发、维护方面都比较擅长，2007年5月我从杭州调到上海虹梅南营业部（现闵行区营业部）工作。业绩持续增长，部门管理也十分顺畅。我部门有两个主管，一个负责柜台，一个负责客服，自己主要处理棘手或重要的问题。为了更好地提升自己，我开始寻找新的突破，工作之余开始阅读管理学方面的书籍，除了自己总结反思外，每周例会时我还会就我学到的新知识对员工进行各方面培训，空闲时间找员工谈心，让员工在思想意识上改变，从而在工作中改变。针对员工的弱项进行强化，拉长

14、短板。我先后带过的员工共计13名，除3人离职，培养出6名经理，1名主管，这也使得我自身的价值得到提升！”,素质模型,层级四 知识整合,定义：整合各方面的实践经验，并建立一个系统以便在公司内部应用这种学习方式；在处理某些专业领域或某部门内的问题时，关注整体形势，并成为该领域的专家或卓越人士 。,“我们在选拔管理人员的时候，都会做一些类似的性格测试。有一次，我去参加一个关于九型人格测试的培训，上课的时候，我根据部门人员的行为特征初步估计他们的类型。回来后，我给他们推荐了这个测评，大家都对自己的结果很感兴趣，我根他们解释了基本的测试原理和结果所表示的性格特点，这样一来，大家不仅深入了解了这项测评的知

15、识，也了解同事之间的性格特征。当时合益素质模型正在进行推广应用，也引进了很多的测评工具进行领导风格、情商和组织氛围测试，但对性格测试一直没有较好的工具。部门人员了解这个测试后，我让统计基础较好的同事对这个工具进行了开发，并结合合益的测评一起实施，成为了人才选拔标准中一个比较重要的方面。”,素质模型,新员工,绩优员工,经理,发展方向,收获成功需要做什么,小结,进行角色转变,从“要”到“给”的转变，从“索取”到“贡献”的转变,树立“不可以随便犯错”的理念,做好自己是一个职业人的角色定位！,结束语,“7月份，公司分配了几个校园招聘的新员工到部门，作为一个 老员工，怎样指导部门新员工工作，处理疑难杂症就成为工作当 中