第三章 第三方物流服务开发与方案设计.ppt

1、第三方物流，厦门大学陈嘉庚学院物流管理系，刘伟，2，第3章，第三方物流服务的发展与方案设计，1。第三方物流服务需求分析，2。第三方物流服务的内容开发。客户物流服务方案设计，4。物流服务方案的持续改进，3，3.1第三方物流服务的需求分析，2008年年中，凯捷咨询、佐治亚理工学院、甲骨文和敦豪共1644名物流专家参与了该报告，涵盖了2008年第三方物流的趋势和重大事件。研究成果主要涉及集成物流、绿色供应链和供应链安全。4，3.1第三方物流服务的需求分析，第三方物流用户高度重视他们与第三方物流的关系。89%的受访用户认为第三方物流提供商为他们提供了战略和竞争优势，这主要体现在节约成本、固定资产和短期

2、订单周期时间上。第三方物流提供商也有效地传播客户服务和业务流程。这些成果只能通过建立强有力的合作关系和利用期望矩阵来提炼契约来获得。5、3.1第三方物流服务的需求分析，包括服务水平承诺、服务提供的持续改进投资和成本降低。其中，降低成本是第三方物流用户面临的最常见问题。最引人注目的方面是对第三方物流计划的技术投资，以及用户的信息技术期望和第三方物流提供商满足其需求的能力之间的差异。6.客户对第三方物流的物流需求。例如，海尔，“2”部件将在从下订单到生产线的2小时内到位；“8”在任何中心城市，产品在8小时内送达到位；“24”在任何地区，产品必须24小时到位；“4X24”在全国范围内，产品必须在4天

3、内到位。7。什么因素影响第三方物流服务的需求？1。原始物流系统的约束。企业的阻力，3。对第三方物流服务缺乏了解，4。顾客害怕失去控制和泄露秘密。需求和服务能力不匹配，6.3。损益效果评估中的不确定性，8。第三方物流服务的风险，风险：一个事件或行动对一个组织实现其业务目标或成功实施其战略的能力有负面影响。9，3PL服务风险，风险识别：不可抗力/人为因素？1.独家供应商增加风险2。委托代理机制的信息风险(1)逆向选择-第三方物流企业的错误选择(2)不道德行为-第三方物流企业降低服务标准和增加潜在成本(3)。企业文化-文化是企业的基因。第三方物流服务的风险如下：1 .合作各方没有达成共识最常见的2.

4、3PL企业承诺过高，无法兑现；3.客户有冲突或没有得到高层支持；4.提供的服务不能满足客户的需求；5.协议导致利益损失，而终止条款的缺乏导致合作陷阱。11，3PL服务风险，风险防范：1。仔细选择第三方物流企业口碑，排名第二。建立基于互联网面向电子商务的第三方物流管理信息平台。3.建立合作信用机制。明确职责分工，加强绩效评估管理。建立一个开放的沟通机制电话、电子邮件和传真。制定应对突发事件的应急措施。合作协议中明确的终止条款。主要目标，13。3.2客户需要什么物流服务？1.物流中的关键活动(1)确定客户需求的客户服务；确定客户对服务的反应；设置客户服务水平，14，3.2客户需要什么物流服务？(2

5、)运输管理、运输方式和服务选择；为货物而战；运输路径；运输车辆调度；设备选择；索赔处理。货运审计，15，3.2客户需要什么物流服务？(3)仓库管理原材料和成品的库存政策；短期销售预测；库存点的商品组合；库存点的数量、规模和位置；16.3.2客户需要什么物流服务？(4)信息系统与订单处理，销售订单与库存的交互过程；订单信息传递方式；订购规则，17，3.2客户需要什么物流服务？2.物流支持活动(1)仓库位置的确定；平台布局和设计；仓库设备；商品摆放，18，3.2客户需要什么物流服务？(2)物料搬运和加工设备的选择；设备更新；订单拣选；货物储存和补充，19，3.2客户需要什么物流服务？(3)采购供应

6、商的选择；采购时间的选择；采购数量(4)包装、搬运和保护包装；储存保护包装。防盗包装，20，3.2客户需要什么物流服务？(5)生产和操作配合确定生产批次；产品生产的顺序和进度(6)信息维护信息收集、存储和维护；数据分析；控制流程，21，对应客户需求的第三方物流服务，第三方物流服务：运输，仓储/配送，信息服务，增值服务，总体规划1。运输业务的运输网络设计和规划；22、对应客户需求的第三方物流服务，一站式全方位运输服务；外包运输能力(监控仍由客户完成)；帮助客户管理运输能力；动态交通规划；分配；其他配套服务如报关、23、客户需求对应的第三方物流服务、2、仓储/配送业务的配送网络设计、24、客户需求

7、对应的第三方物流服务、订单处理；库存管理；仓库管理；代管仓库。包装/促销包装，25、对应客户需求的第三方物流服务，3、延迟制造的增值服务；成套零件；供应商管理。运费支付；支持准时生产；咨询服务；售后服务(退货管理、维修、保养等。)，26、对应客户需求的第三方物流服务，4、信息服务信息平台服务；物流业务处理系统；27、对应客户需求的第三方物流服务、运输过程跟踪服务(全球定位系统/地理信息系统跟踪、关键点跟踪等)。)；总体规划，28，3.3客户物流服务方案设计，29，物流需求分析层面，物流需求分析层面，物流方案层面，外包动机，外包层面，外包内容，战略层面，战术层面，运营层面，30，外包动机战略层面

8、，选择第三方物流时客户关注：关注成本(同时关注能力(而非成本)；注意仓单的资金质押；复合关注；第三方物流如何吸引客户？31、外包层是战术层，客户外包是决策规划层？还是管理层？还是操作层面？以交通为例：交通规划：交通网络设计、交通方式选择等。(关注对物流系统有重要影响的政策问题)运输管理：供应商选择、评估、运输合同管理、货运谈判等。(注重物流系统的组织、规划和协调)运输作业：装卸、运输、货物交接、运输设备管理等。(注意具体物流活动的实施)，32、外包内容操作层，外包内容，33，物流服务需求问卷，1。商品1)商品的性质和特征？(易燃、易爆、易碎、易受潮、虫害等。2)货物包装？(纸箱、桶、托盘等。3

9、)单个项目的重量和体积？4)货物的一般品种和规格？第二，仓储1)要储存的货物数量是多少？需要多大的仓库？2)所需仓库的地理要求是什么？3)您对仓库结构、天棚和照明有什么特殊要求吗？34岁。定制客户物流计划。首先，在详细分析客户物流需求的基础上，分析具体的物流流程：1)描述现有的物流流程；2)评估现有物流流程的绩效；3)与本行业先进企业的物流实践相比较。物流系统的关键是什么？对A集团物流管理现状的调查分析主要从以下四个方面进行：分析企业物流管理组织的技能和沟通能力，了解管理者的岗位、职责和绩效，分析组织结构，从而了解企业是否有合适的组织和人力资源来开展这项工作，分析当前物流管理的业务流程，从而了

10、解A集团是否有工作流程来推动业务。了解当前的物流系统结构和设施，分析其对业务发展的影响，了解支持系统的信息系统，以及如何整合和支持系统之间的业务流程，物流组织结构和职能分工，工作流程，物流系统基础设施，信息系统支持，36，物流组织结构和职能分工，目前的情况是业务积极性普遍较高，团队精神经理对各自领域的专业管理标准有不同的理解，不同的组织和部门之间存在差异，主要是关注业务需求的变化，以确保灵活性。各事业部销售计划部的职责是统一分配事业部产品的销售计划，以库存分配和运输计划管理为主要任务。事业部所有外部仓库运营管理职责外包给第三方仓库管理。这个部门工厂的仓库由美的管理。甲方产品的运输由第三方运输车

11、队外包。外包仓库管理人员不对该计划负责。水平参差不齐，难以处理复杂的仓库管理功能。事业部销售计划的科学管理人员具有一定的仓储和运输能力，但缺乏复杂的仓储计划管理能力。同时，由于销售计划的协调，仓储运输控制区域的仓库管理人员很难充分集中，相对提高仓库的管理水平。同时，工作场所侧重于对仓库位置的直接监控，加强库存和服务水平对于外包运输车队的管理几乎没有区别。，物流管理人员，空调事业部，一家电，两家电，37，工作流程目前，A集团的每个用户事业部通过一个相当独立的物流系统覆盖市场。38.各部分的职责和现状，成品总中转仓库，事业部产品中转仓库，确保市场需求变化的灵活性。目前，库存主干为各事业部及其相邻分

12、支机构提供货物中转存储和产品品种调整功能。这也是季节性销售的储备。成品仓库是为满足二级和最终零售客户的需求而建立的。成品库存根据分公司区域仓库的要求进行调整，产品根据客户的要求进行调拨和发货。目前没有统一的集中成品仓库。不同的业务部门依赖不同的成品库存方法。有些是基于工厂仓库，而其他的分散在租用的仓库，导致交货时间长，司机普遍不满意。该部门所有分支机构的仓库同一客户需要从不同业务部门的仓库提货，不便于集团管理。郑州区域仓库已运营近一年，并已扩展到其他三个区域。仓库完全由大专以上企业内部人员管理，效果很好。由于资金结算方式，客户倾向于保持最低成本的库存，必要时向公司下订单，重点是在旺季前缺乏明确

13、的需求和配送计划体系，依靠经验值来确定库存调整的外包和他们之间的运输。无效的产品分配时有发生，导致物流成本高和市场反应慢。由于行业惯例，客户经常自己提货，而总部只将整辆车送到门口。事业部总部仓库、事业部分公司仓库、区域仓库、客户仓库、从总部到分公司区域仓库的配送、从分公司区域仓库到客户的配送、业务单元、职责、现状、39、主营业务事业部的仓库大多采用外包第三方服务，服务水平参差不齐。由于第三方服务不规范，公司商品存在安全隐患。不同的部门对仓库管理部门有不同的职责。以高库存水平换取交货时间相对灵活，但没有明确的库存政策，容易导致库存水平的混乱。由于库存控制方面的问题，2009年8月初，一些部门的库

14、存与集团的销售收入有关，有些甚至更差，导致库存资金压力更大。新产品推出速度快，容易造成老产品长期积压。目前，各业务部门外包运输管理，通过招标降低成本，规范运输承运人。很难逐一管理保险系统。每个业务部门都有自己的实践。一些运输公司甚至不买保险，甚至公司遭受损失。对基本业务流程的分析反映了流程的多样性和传统运输公司缺乏信息技术支持。事业部只能通过传统方式跟踪运输过程，这与实际需求相差甚远。仓储流程、配送运输管理、库存管理、流程、现状、40、物流系统基础设施、仓储设施、空调事业部、家电一部、家电二部仓库，分布在各省、市、省市，仓库数量是重复的，目前的仓储网络是由各事业部独立确定的，网络设置缺乏全国和

15、全集团的统一考虑。在分拣过程中很少考虑其他省份的需求，这往往导致某个省份仓库闲置，相邻省份严重短缺。此外，仓库之间难以实现调整平衡，无法实现整体规模效应，成本无法充分降低，服务水平无法提高。鉴于上述原因，本集团已开始对所有仓库进行统一租赁，有效控制了成本经销商反馈的由于仓库位置分散、提货匆忙导致单次提货成本增加的情况。仓库和运输公司的设备、规模和技术基础没有明确的规定。有些使用专业的商业仓储和运输中心，有些使用一般的小型仓库分支机构来确定仓库的租赁面积。由于缺乏规范的管理方法，没有科学的方法来判断原有仓库的使用是否合理和充分。在现阶段，所有导致成本增加的部门都使用投标来决定中标运输承运人的仓库

16、不与大多数分公司位于同一地点。在信息系统不能有效支持的情况下，分行的财务和销售人员应该在旺季投入大量宝贵的时间进行仓储和订单发货的辅助管理。影响销售工作的各分公司仓库由分公司经理管理，有些经理有本位主义。当邻近省份需要紧急供应时，在紧急情况下，所有分支机构的仓库部分重叠，但管理属于不同的组织，无权相互分配位置。由信息系统支持的运输外包公司有41家。目前，一些业务部门正在实施甲骨文企业资源规划，但只有分支机构的大部分仓库与分支机构的仓库分开，大部分仓库没有与企业信息系统集成，分支机构和总部很难准确了解库存情况。难以完全满足订单和分配库存，导致一些品种短缺和分配不当。分支机构的库存管理仍停留在库存清单层面，响应速度受到很大影响，导致库存控制延迟，很难实现所有部门仓库的信息连接。主要是由于很多仓库严重缺乏技术条件，如电信服务外包仓库管理水平低，信息系统不能完全支持现阶段的物流下游管理。集中的困难在于缺乏仓库布局规划和足够的技术基础设施储备。外包和仓库相对管理水平的差异也是企业现有信息系统不能充分利用的原因。网络连接，传真和报告，传真和报告，传真和报告，电话，传真和报告，42。定制客户物流方案；2.在设计阶段，基于对客户物流系统症结的分析，设计或创新物流系统：1)业务流程再造；2)重新设计；3)模仿设计。客