生产运营管理

1、MBA核心课程,生产运营管理讲座 主讲：王关义 教授 西北大学经济管理学院MBA教育中心,第1讲：生产与作业管理 第2讲：计划、生产计划与生产控制 第3讲：生产决策 第4讲：生产战略及其转移 第5讲： 全面质量管理与ISO9000认证 第6讲：目标管理（MBO） 第7讲：价值工程（VE） 第8讲：库存管理与物料需求计划 第9讲：选址战略 第10讲：流程战略与生产能力规划 第11讲：产品战略 第12讲：作业布局策略 第13讲：采购管理和准时制,讲座目录,第1讲 生产与作业管理,第一节 生产与作业管理的历史 一、生产率提高的效果 二、生产/作业管理的代表人物 第二节 为创造商品和服务而设置组织 一

2、、市场营销 二、生产/作业 三、财务/会计 第三节 为何学习生产与作业管理 一、生产与作业管理是一切组织的三个主要职能之一，对于理解组织的职能是必不可少的。 二、我们所使用的产品都是生产活动创造出来的 三、生产与作业管理是一切组织里耗费最大的部分之一 四、通过学习，可以理解生产/作业管理者的职责与作用，理解了这一点，才能掌握这种管理所必须掌握的决策技巧,第1讲 生产与作业管理,第四节 生产/作业管理者的职责和作用 一、计划 二、组织 三、人员 四、领导 五、控制 第五节 生产率挑战 一、生产率的衡量 劳动生产率=产量投入=产品件数耗费工时 生产率衡量的困难： 1、投入产出的数量不变的同时，质量

3、可能变动 2、外部因素可能导致生产率变动 3、可能缺乏衡量的精确单位。,第1讲 生产与作业管理,二、生产率变量 1、劳动 2、资本 3、管理 三、生产率和服务业 1、劳动密集型（通常状况下） 2、处理过程常常是个人化的 3、多是专业人员的智力活动 4、难于机械化和自动化 演习题： 1、什么是生产/作业管理？ 2、生产与作业有何不同？ 3、企业的三大基本职能是什么？ 4、哪些因素可以引起生产率的提高？ 5、说出惠特尼、福特和戴明对生产与作业管理的贡献。,第2讲 计划、生产计划与生产控制,教学目的与要求：计划是企业管理的首要职能，生产计划和生产控制，是企业生产管理的重要环节，通过本章的教学，要求学

4、生重点掌握计划的概念、要素和程序，掌握企业生产计划的主要指标、生产能力的核定、生产任务的综合平衡，掌握生产作业计划的特点和制定思路，掌握生产作业控制的方法和技巧。,第2讲 计划、生产计划与生产控制,第一节 计 划 一、 计划的定义和要素 （一）计划的定义：计划就是设定目标、指明路线的过程 （二） 计划包含的要素 1 清晰的目标 2 明确的方法与步骤 3 必要的资源 4 可能的问题与成功的关键 （三）有效目标的SMART法则,第2讲 计划、生产计划与生产控制,二、制定计划的步骤 （一）描绘结果 （二）任务展开 （三）安排进度 （四）统计资源 （五）可能问题 （六）评估修定 （七）管理重点 三、有

5、关计划的实践对话（4个讨论问题）,第2讲 计划、生产计划与生产控制,第二节 生产计划 一、生产计划的内容和主要指标 （一） 生产计划：就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 （二） 生产计划工作的内容 （三） 企业生产计划的主要指标 1 产品品种指标 2 产品质量指标 3 产品产量指标 4 产品产值指标,第2讲 计划、生产计划与生产控制,二、生产能力的核定 （一） 生产能力：是指在一定的生产组织和技术水平条件下，直接参与生产的固定资产 在一定时期内所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。 1 设计能力 2 查定能力 3

6、计划能力 （二）影响企业生产能力的因素 1 固定资产的数量 2 固定资产工作时间 3 固定资产的生产效率,第2讲 计划、生产计划与生产控制,（三）单一品种生产能力的核定 （四）多品种生产能力的核定 1 标准产品法 2 代表产品法 3 假定产品法 三、生产任务的综合平衡 （一）科学地确定产品的产量 （二）产品生产进度安排 1大量生产产品产出进度的安排 （1）平均分配 （2）分期均匀递增 （3）小幅度连续增长 （4）抛物线递增,第2讲 计划、生产计划与生产控制,2季节性需求商品生产进度的安排 （1）均衡安排方式 （2）变动安排方式 （3）折衷方式 （三）品种搭配（四种情况略）,第2讲 计划、生产计

7、划与生产控制,第三节 生产作业计划 一、生产作业计划及其特点 （一） 生产作业计划：是生产计划的具体执行过程，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产活动的重要依据。 （二） 生产作业计划的特点 1 计划期短（月、旬、日、小时） 2 计划内容具体 3 计划单位小 二、期量标准的制定 （一） 期量标准：又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面规 定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。,第2讲 计划、生产计划与生产控制,（二） 批量和生产间隔期 1 批量：是指一次投入或产出的相同产品或零部件的数量，在成批生产条件下，产品是按照批量分批生产的。 计算公式：批量=生产间隔期平

8、均日产量 2 生产间隔期：是指前后两批产品或零部件投入或产出的时间间隔。 计算公式：生产间隔期=批量平均日产量 3 定量方法： （1） 经济批量法：Q=2ND/C （2） 最小批量法： 最小批量=设备调整时间（单件工艺工序时间定额设备调整系数） （3） 以期定量法,第2讲 计划、生产计划与生产控制,（三） 生产周期和生产提前期 1 生产周期：是指产品或零部件从原材料投入生产起，到成品制成出产为止所经历的全部时间。 2 生产提前期：是指产品（零件）在各生产环节出产或投入的时间同成品出产相比较所要提前的时间。 （1） 投入提前期 （2） 出产提前期,第2讲 计划、生产计划与生产控制,（四） 在制品

9、定额 1在制品定额：是指在一定的生产技术组织条件下， 各生产环节上为保证生产 正常进行所需占用的最低限度的在制品数量。 2 不同生产类型条件下在制品定额的制定 三、生产作业计划的编制 （一） 在制品定额法 （二） 累计编号法 （三）生产周期法,第2讲 计划、生产计划与生产控制,第四节 生产作业控制 一、生产作业控制与生产调度 （一） 生产作业控制：是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证。 （二） 生产调度：是指对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行。它是实现生产作业计划的一种手段

10、，是企业生产计划的继续。 （三） 提高生产调度工作质量的要求 1 生产调度工作应当以生产作业计划为依据，保证全面完成生产作业计划规定的任务。 2 生产调度工作必须高度集中和统一 3 生产调度工作应坚持预防性原则 4 生产调度工作要坚持群众性原则,第2讲 计划、生产计划与生产控制,（四） 加强生产调度工作应采取的措施 1 要建立健全调度工作制度 2 要建立健全生产调度机构 3 要适当配置和充分利用各种生产调度技术设备 二、生产进度控制 （一） 生产进度控制：是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。 （二） 生产进度控制的内容 1 投入进度控制 2 出产进度控制

11、3 工序进度控制,第2讲 计划、生产计划与生产控制,三、在制品占用量控制 （一） 控制车间各工序之间在制品的流转 （二） 控制跨车间协作工序的在制品流转 （三） 控制检查站的在制品流转 四、生产作业控制的工具 （一） 看板管理：它是把看板当作取货指令、运输指令和生产指令，用以控制生产和微调计划。它强调在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，最大限度地运用资源。 （二） 看板管理的特点,第2讲 计划、生产计划与生产控制,演习题： 1谈谈你对企业制定计划和生产作业计划的看法。 2看板管理有那些优点？ 参考书： 1生产管理中国工业科技管理大连培训中心编，企业管理出版社1981年版 2生产计划与控

12、制华中理工大学出版社1995年版。,第3讲 生产决策,教学目的与要求：决策理论的创始人西蒙认为，管理就是决策，决策是指对企业重大生产经营活动的抉择，本章在简要介绍决策基本理论的基础上，重点进行生产决策的案例分析，要求MBA学员运用所学理论，对企业运行过程中遇到的现实生产管理问题进行正确的分析和选择，做出正确的决策。 讲授及讨论课时：4 学时（讨论2+讲授2）,第3讲 生产决策,第一节 如何决策 一、决策的原则 （一）决策目标：是指一项决策 要达成的结果。 （二）选择方案： （三）潜在风险： 二、决策上的思维误区 （一） 领导就是拿主意，决策与下级无关 （二） 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 （三）

13、英明的决策者都是明快果断 （四） 大家认同的方案才是好方案 （五） 决策需要妥协 （六） 正确的决策必然带来成功,第3讲 生产决策,三、优秀的决策者须具备的五大特质 （一） 开放的心态与包容能力 （二） 认请目标与轻重缓急的能力 （三） 运用科学决策工具的能力 （四） 具有系统的思考能力 （五） 预计困难的能力 四、最优化决策是一种思维模式 决策的程序： （一） 是否会有重大影响 （二） 是问题还是机会 （三） 是否有原则可循 （四） 是否会再发生 （五） 议定决策目标 （六） 分析制定决策和要素 （七） 进行验证与修正,第3讲 生产决策,五、兰德公司（RAND）决策的思考模式 （一） 发生了

14、什么事？ （二） 为什么？ （三） 走哪一条路线？ （四）前途如何？,第3讲 生产决策,第二节 生产决策案例分析-Pininfarina汽车厂 (见印发系列案例材料) 思考题： 1 谈谈你对兰德决策模式的科学性认识。 2 生产决策方案评价的标准有哪些？谈谈你的看法 参考书： 1 兰德决策：四种思考模式 光明日报2001年2月15日 2成功的十字路口：如何决策 林正大中外管理2000年第3期P76-79页 3生产与运作管理案例国际通用MBA教材配套案例 张金成等到译 机械工业出版社1999年5月第1版,第4讲 生产战略的转移,教学目的及要求：随着企业生存外部环境的变化和内部条件的发展，客观上要求

15、企业必须调整自身的生产战略，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。通过本章的理论和案例教学，要求MBA学员必须掌握生产战略的概念、生产战略转移的动因、生产战略转移的形式、生产战略转移应注意的问题，学习李嘉诚先生成功进行战略转移的经验，学习和积累相关的理论知识和实战经验。,第4讲 生产战略的转移,第一节 生产战略及其转移的动因 一、生产战略的概念 生产战略是指事关企业全局性、长远性和影响深远的重大生产问题的谋划，如生产方向的确定、生产技术的重大更新、生产区域性转移等。 二、生产战略转移的动因 （一）企业生存环境发生重大变化 1企业所处的行业走向衰退 2企业所处的行业由于过度竞争，导致

16、生存环境恶化，产品价格大幅下降。 （二）为了充分地利用企业富余的生产资源，谋求更大的发展空间 （三）实施打一枪，换一个地方的灵活适应市场的“游击战略”,第4讲 生产战略的转移,第二节 生产战略转移的形式及应注意问题 一、生产战略转移的形式 （一）生产方向的转移 1彻底舍弃原有生产方向，转向全新的生产领域 2通过内部生产结构的调整，逐步舍弃原有的生产方向，迈向新的生产领域 （二）生产区域的战略转移 二、生产战略转移中应注意的问题 （一） 首先要考虑是否具备生产战略转移的条件 1 能否克服退出障碍 2 能否克服进入新的生产领域的进入障碍 3 转移后，企业是否具有足够的发展空间 （二） 必须注意生产

17、战略转移前后的衔接 （三） 必须注意减少风险，降低成本 经验及结论：切勿用两只脚一起测试不知深浅的水域,第4讲 生产战略的转移,第三节 生产战略转移案例分析 -李嘉诚成功的战略转移 一、第一次战略转移：由塑料花生产转向房地产 二、第二次战略转移：由房地产转向电讯、基建和服务领域 练习题： 1、简述生产战略转移的动因、形式及应注意的问题。 2、谈谈你对“切勿用两只脚一起测试不知深浅的水”这句话的理解。 3、谈谈你对李嘉诚先生两次战略转移成功经验的认识。 参考书： 1、李生李权兵 “企业战略转移的实例分析“中外管理2000年4月 2、创造性思维案例选编 经济管理出版社1999年7月第1版,第5讲

18、全面质量管理（TQC）,教学目的及要求：随着生产力水平的不断提高，消费者对产品或服务的质量要求日益提高，质量竞争日趋激烈，质量管理对企业的生存和发展将产生重大的影响。通过本讲的教学，要求MBA学员重点掌握质量及全面质量管理的基本理论,PDCA循环,ISO9000质量认证等知识，全面理解全面质量保证体系的内容，对常用的质量管理的统计控制方法、新的七种质量控制工具有粗略的了解，对书后所附的案例以及增补印发的案例进行较深入的研读。 计划讲授课时：8学时,第5讲 全面质量管理（TQC）,第一节 质量与全面质量管理 一、质量与质量管理 （一） 质量：狭义的产品质量，是指产品的“适用性”，它包括产品的内在

19、质量特性和外在质量特性二个方面，具体内容如下： 1、性能 2、耐久性 3、可靠性 4、安全性 5、经济性 6、外观 广义的质量：产品质量+工程质量+工作质量,第5讲 全面质量管理（TQC）,（二） 质量管理：质量管理是指为了保证和提高产品质量而对各种影响因素进行计划、 组织、协调和控制等各项工作的总称。它经历了三个阶段： 1、 质量检验阶段 2、 统计质量管理阶段（SQC） 3、 全面质量管理阶段（TQC） 国外最新的管理理论认为，企业执行质量管理方面的进度，概括起来为：无知期觉醒期启蒙期通晓期稳定期。,第5讲 全面质量管理（TQC）,二、全面质量管理（TQC） 全面质量管理的主要观点是： （

20、一） 质量的含义是全面的 （二） 管理的范围是全面的，要求实现全过程的质量管理 （三） 参加管理的人员是全面的，即全员性的质量管理 （四） 管理的方法是全面的 （五） “用户第一”的观点 （六） “预防为主”的观点 （七） “一切用数据说话”的观点 三、提高质量的意义 （一） 社会方面：构筑质量保护大堤 （二） 经济方面：提高经营绩数 （三） 市场方面：提高竞争优势,第5讲 全面质量管理（TQC）,第二节 全面质量保证体系 一、质量保证体系的概念和内容 （一） 质量保证和质量保证体系 1、 质量保证：是指企业对用户在产品质量要求方面所提供的担保，保证用户 购买的产品在寿命期内质量可靠。 2、

21、质量保证体系：是指企业以保证和提高产品的质量为目标，运用系统的原 理和方法，建立起一整套的组织机构和科学而合理的规章制度。 （二） 全面质量保证体系的基本内容 1、 设计试制过程的质量保证 （1） 确定质量目标 （2） 产品的正式设计 （3） 产品的试制和鉴定,第5讲 全面质量管理（TQC）,2、 制造过程的质量保证 （1） 质量把关质量检验 （2） 质量的预防工序控制 3、 产品使用过程的质量保证 （1） 开展对用户的技术服务工作 （2） 对出厂产品进行使用效果和使用要求的调查研究 二、质量保证体系的运转方式 （一） PDCA循环 1、 计划阶段（P） 2、 执行阶段（D） 3、 检查阶段（

22、C） 4、处理阶段（A）,第5讲 全面质量管理（TQC）,（二） PDCA循环的特点 1、 PDCA循环顺序进行 2、 大环套小环，相互推动 3、 螺旋式上升 三、建立质量保证体系的基础工作 （一） 质量教育 1、 质量管理知识的普及 2、 职工技术培训 （二） 标准化 （三） 计量检验和质量监督 （四） 质量信息反馈 （五） 综合的质量管理机构 （六） 广泛开展质量管理小组（QC）活动,第5讲 全面质量管理（TQC）,一、关于ISO9000族标准的基本原理 （一）质量形成于生产的全过程 （二）必须使影响产品质量的全部因素在生产全过程中始终处 于受控状态 （三）使企业具有持续提供符合要求产品的

23、能力 （四）质量管理必须坚持进行质量改进 二、世界主要国家质量认证标志简介 （一）国外主要国家质量认证标志 （二）国质量认证标志 1、 中国方圆标志 2、 中国长城标志 3、 中国PRC标志,第5讲 全面质量管理（TQC）,第二节 质量管理常用的统计控制方法 一、质量数据 （一）数据的种类 1、 计量值数据 2、 计数值数据 （二）质量数据的收集 1、 目的性 2、 准确性 3、 适时性 4、 科学性,第5讲 全面质量管理（TQC）,（三 ）质量的波动特性 1、随机原因（正常原因或偶然性原因） 2、异常原因（系统原因） 二、常用的七种质量统计控制工具 （一）直方图法 （二）控制图法 （三）排列

24、图法 （四）因果分析图 （五）相关图法 （六）分层法 （七）统计分析表法,第5讲 全面质量管理（TQC）,第五节 新的七种质量控制工具 一、 箭线图法 二、关联图法 三、系统图法 四、 KJ法 五、矩阵图法 六、矩阵数据分析法 七、 PDPC法 第六节 质量管理案例分析（二个不同案例，COMDEV西安公司-ISO9000的注册）,第5讲 全面质量管理（TQC）,演习题： 1、谈谈你对加强质量管理的看法。 2、对全面质量管理的基本思想和关键点如何理解？ 参考书： 1生产与运作管理案例国际通用MBA教材配套案例 张金成等到译 机械工业出版社1999年5月第1版 1、周朝琦 侯龙文 质量管理创新 经

25、济管理出版社2000年1月第1版 2、美克劳斯比著零缺点的质量管理陈怡芬译 生活读书新知三联书店1991年2月第1版 3、辽宁质量管理协会编质量管理辽宁科学技术出版社1985年7月出版,第6讲 目标管理（MBO）,教学目的及要求：目标管理是一种先进的管理制度，也是一种现代化管理方法，通过本讲的理论和案例教学，要求MBA学员重点掌握目标管理的含义、特点、内容、形式等基本理论问题，学会目标的制定、目标的实施和成果评价等实用技法，通过对书后所附案例的研读，对所学目标管理的理论及其应用加深理解。 计划讲授课时：8学时,第6讲 目标管理（MBO）,一、目标管理的含义 （一）目标管理的概念：它是指根据企业

26、目标，控制企业生产经营活动的全过程，对企业实行全面综合性管理的一种科学方法，它体现了系统论和控制论的思想。 （二）目标管理的基本思想 基本思想是：一切活动开始于目标的制定，活动的进行以目标为基础，活动的结果以完成目标的程度来评价。 （三）目标管理的创立 最早出现于20 世纪50年代的美国，基本理论和方法是美国学者彼得德鲁克创立的。1954年，他在管理实践一书中首先使用了“目标管理”的概念，接着又提出了“目标管理和自我控制”的主张。 （四）目标管理与其他管理理论的区别（X理论、Y理论）,第6讲 目标管理（MBO）,二、目标管理的特点 （一）有一套科学而完整的目标体系 （二）重视协商，吸收职工参与

27、管理，突出民主性 （三）是激发职工去超越现状的创造过程 （四）成果第一，是目标管理的又一突出特点 （五）重视职工的培训与能力开发 三、目标管理的内容 （一）目标管理的过程 1、制定目标 2、实施目标 3、评价目标 （二）目标管理的形式 1、组织中心型目标管理 2、个人中心型目标管理 3、成果中心型目标管理,第6讲 目标管理（MBO）,第二节 目标的制定 一、目标的内容 （一）市场目标（成长性） （二）发展目标（稳定性） （三）效益目标（收益性） 二、目标制定的原则 （一）要抓住重点，突出事关经营成果和全局性的问题，有限目标，重点突破 （二）总体目标、中间目标、基层目标、个人目标之间必须保持协调

28、 （三）目标要有一定的先进性和挑战性 （四）目标必须具有可衡量性和可比性 （五）长期目标和短期目标相结合,第6讲 目标管理（MBO）,三、目标制定的程序和方法 （一）确定企业方针目标 1、掌握情报信息 2、拟定目标方案 3、评估目标方案 4、选择最优方案 5、确定企业目标 （二）目标展开 1、目标分解 2、对目标分解的基本要求（4点略） 目标分解的基本方法是：自上而下，将企业目标按企业内部机构设置和组织层次依次分解，自上而下层层分解，自下而上层层保证。,第6讲 目标管理（MBO）,3、对策展开 4、目标协商 （1）通过协商，使上下目标统一 （2）通过协商，消除上下级之间的分歧意见 （3）通过协

29、商，加深对目标的了解 5、明确目标责任 （三）编制管理卡,第6讲 目标管理（MBO）,第二节 目标实施与成果评价 一、目标实施的基本环节 （一）从上到下实行权力下放，保证目标责任者为实现目标必须具有的自主权 （二）实行自我控制，发挥目标责任者的才干 （三）建立信息反馈系统，加强上下级的意见交流 和沟通 （四）把目标管理同专业管理结合起来，建立各种专业保证体系 （五）把目标管理同其他现代化管理方法结合起来，提高整个企业经济效益,第6讲 目标管理（MBO）,二、目标成果评价 （一）目标考核方式 1、自我考核 2、考核小组的综合评定 （二）目标评价的内容 1、目标值标准 2、协作状况 3、进度的均衡

30、性 4、评价个人目标,第6讲 目标管理（MBO）,第二节 目标管理应用案例分析 一、制定目标与目标展开 二、目标实施与检查 三、目标评价与奖励 四、目标实施结果与综合经济效益 演习题： 1、试述目标管理产生的背景及其特点 2、目标管理同传统的管理思想有什么区别 参考书： 1、上海市企业管理协会编现代企业管理实例选 上海人民出版社1982年6月第1版 2、海茵茨韦里克著卓越管理通过目标管理达到最佳绩数 成都电讯工程学院出版社1988年9月第1版 3、张龙治等编著企业目标管理 辽宁人民出版社1985年5月第1版,第7讲 价值工程（VE）,教学目的及要求：价值工程最早起源于美国，它是从合理地利用资源

31、发展起来的一门科学技术方法。通过本讲的教学，要求学生重点掌握价值工程的概念、特点等基本原理，全面地理解价值工程的工作程序，通过案例教学，使学生力争在未来走上工作岗位之后对价值工程的基本理论能够灵活地加以运用。 计划讲授学时：8学时,第7讲 价值工程（VE）,第一节 价值工程概论 一、 价值工程的概念 （一）价值工程：是指运用集体智慧，开展有组织的活动，着重于产品（或作业）的功能分析，以最低的寿命周期成本实现产品（或作业）的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济方法。 （二）功能 （三）寿命周期成本（C=C1+C2） （四） 价值（V=F/V） 二、 价值工程的特点 （一）以提高价值为目的，

32、以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能 （二）以功能分析为核心 （三）是一项集集体智慧的有组织的活动 （四）侧重于产品的研制设计阶段,第7讲 价值工程（VE）,三、提高价值的途径 （一）F/C （二）F/C （三）F/C （四）F/C （五）F/C 四、价值工程的工作程序 围绕七个基本问题展开： （一）这是什么？ （二）这是干什么用的？ （三）其成本是多少？ （四）其价值是多少？ （五）有其他方案能实现这个功能吗？ （六）新方案的成本是多少？ （七）新方案能满足要求吗？ 五、价值分析的指导原则（13项略）,第7讲 价值工程（VE）,第二节 价值工程研究对象的选择 一、对象选择的一般原则

33、 （一）设计方面 （二）生产方面 （三）市场销售方面 （四）成本方面 二、选择对象的方法 （一）因素分析法 （二）ABC分析法 （三）功能重要性分析法 （四）强制确定法 （五）最合适区域法,第7讲 价值工程（VE）,第三节 价值工程功能分析与评价 一、功能定义 （一）基本概念：功能是指对价值工程研究对象的功能用简明准确的语言做出表述 （二）功能定义的目的 1、明确功能 2、便于进行功能评价 3、扩大思路 （三）功能定义 二、功能整理 （一）制作功能卡片 （二）研究功能之间的关系 （三）列出功能系统图,第7讲 价值工程（VE）,三、功能评价 （一）功能评价的基本工作步骤 1、计算功能现实成本，将

34、零件成本按功能进行分配 2、求功能评价值，一般以功能货币价值形式计算 3、计算功能价值和改善期望值，选择研究对象 （二）功能评价的方法 1、经验估算法 2、理论价值标准法 3、实际价值标准法 （三）逻辑判断法 （四）实际统计值评价法 四、确定功能改善的对象,第7讲 价值工程（VE）,第四节 价值工程方案创造、评价与实施 一、方案创造 （一）定义：方案创造是一项创造（创新）性工作，需要运用集体的智慧，发挥人的头脑思维能力。 （二）方案创造的方法 1、头脑风暴法（BS法） 2、哥顿法 3、德尔菲法 4、TTSTORM法 5、输入输出法 6、类比法 二、方案评价与选择 (一)技术可行性评价：X=P/

35、Pmax (二)经济可行性评价 1、Y=Hi/H 2、变动成本法：X=C/P-V 3、“总额”与“差额”法,第7讲 价值工程（VE）,（三）社会评价 1、方案是否符合国家规划 2、方案实施资源利用是否合理 3、方案实施是否达到国家关于环境保护颁布的有关规定 4、是否符合其他国家、社会要求 （四）方案综合评价 1、DARE法 2、加法评价法 3、价值系数法 三、价值工程成果总评价 评价价值工程效果通常用的计算公式： (C-F)Q-R B= - R,第7讲 价值工程（VE）,第六节 价值工程应用案例分析 一、案例一：价值工程在胶鞋生产中的应用（在长筒靴、中筒靴生产中的运用） 二、案例二、应用VE技

36、术 减少石油勘探投资1300万元,第7讲 价值工程（VE）,演习题： 1、你对价值工程基本原理如何认识？ 2、你认为开展价值工程成败的关键是什么？为什么？ 参考书： 1、马庆国、马延路编著 价值工程的理论与方法 浙江人民出版社1985年3月第1版 2、秋田兼夫、田中秀春著价值工程函授教材 机械工业出版社1985年3月第1版 3、玉井正寿著价值分析 机械工业出版社1981年12月第1版 4、张井泉编工业工程（IE） 机械工业出版社1996年8月第1版 5、上海市企业管理协会编现代企业管理实例选 上海人民出版社1982年6月第1版,第8讲 库存与物资管理,一、 库存管理和准时制策略 二、 经济订购

37、批量与ABC分类法 教学目的及意义：物资管理就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。加强物资管理，对于提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，提高企业生产效率，具有十分重要的意义。通过本讲的教学，要求MBA学员重点掌握企业物资的分类、物资供应计划的编制、经济订购批量的确定、物资消耗定额、库存管理（ABC分类法）等到内容。 计划讲授课时：6学时,第8讲 库存管理与物料需求计划,第8讲 库存管理与物料需求计划,（案例:世界级企业特写 哈利.戴维森公司） （案例研究：斯德蒂文特音响系统 马丁.普林自行车公司),第一节 物资管理概述 一、物资的分类 （一）按物资在生

38、产中的作用来划分 1 原材料 2 辅助材料 3 燃料 4 动力 5 工具 6 配件 （二）按物资的自然属性来划分 1 金属材料 2 非金属材料 3 机电产品,第8讲 库存与物资管理,（三）按物资的使用范围来划分 1基本建设用料 2生产经营用料 3经营维修用料 4科学研究用料 5技术措施用料 6工艺装备和非标准设备用料 二、物资管理的任务 （一）保证生产的正常进行 （二）促进企业技术创新和技术进步 （三）促进生产部门合理利用和节约使用物资，降低产品成本 （四）以较低的费用供应物资 （五）严格企业物资管理制度和手续,第8讲 库存管理与物资管理,第二节 物资供应计划 一、物资供应计划的内容 （一）

39、编制物资供应目录 （二） 确定物资需要量 （三） 制订物资储备定额 （四） 编制物资平衡表 （五） 确定物资供应（采购）量 二、编制物资供应目录（应考虑的因素五项） 三、确定物资需用量 （一） 主要原材料 某种主要原材料需用量=（计划产量+技术上不可避免的废品损失）工艺消耗定额计划回收利用废料数量,第8讲 库存管理与物资管理,（二） 辅助材料 某种辅助材料的需用量=（计划产量+废品量）某种辅助材料的消耗定额 （三） 燃料 实际品种的燃料需用量=计划产量（标准燃料消耗定额发热量换算系数） （四） 设备维修用料需用量的计算 每个修理单位材料平均消耗量=修理某类设备用料的全年消耗总量某类设备全年修理

40、单位总数 （五） 工具需用量的计算 四、资储备定额的制订 （一）物资储备定额：是指企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产的正常进行所必需的最经济合理的物资储备数量标准。企业的物资储备，一般包括储备定额、保险储备和季节性储备三种形式,第8讲 库存管理与物料需求计划,（二）经常储备定额的制订 1以期定量法 计算公式：（1）经常储备量定额=供应间隔天数平均每日物资需用量 （2）经常储备量定额=（供应间隔天数+物资使用前的准备天数）平均每日物资需用量 其中：供应间隔天数=（每次入库数量每次进货间隔天数）每次入库数量 2经济订购批量法 经济批量Q=2KD/Kc 其中：K-每次订货的变动成本 D-物质

41、年需要量 Kl-单位物资储存成本,第8讲 库存管理与物料需求计划,（三） 保险储备定额的制定 计算公式：某种物资保险储备定额=保险储备天数平均每日需用量 （四） 季节储备定额的制定 计算公式：某种物资的季节储备定额=平均每日需用量季节性储备天数 （五）编制物资平衡表 某种物资的申请采购量=该种物资的需用量+（期末储备量期初储备量）企业内部可利用的资源,第8讲 库存管理与物料需求计划,第三节 物资消耗定额 一、物资消耗的构成 （一） 构成产品净重的消耗 （二） 工艺性消耗 （三） 非工艺性损耗 二、物资消耗定额的分类和作用 （一）物资消耗定额的概念及分类 物资消耗定额：是指企业在一定的生产、技术

42、、组织、管理条件下，为制造单位产品或完成某项任务所规定的允许消耗的物资的数量标准。 1 工艺性消耗定额 2 物资供应定额,第8讲 库存管理与物料需求计划,（二）确定物资消耗定额的作用 1 是编制物资供应计划的主要依据 2 是合理组织物资发放工作的前提 3 是控制企业合理使用和节约物资的有力工具 4 是促使企业提高技术水平、管理水平、工人操作水平的重要手段 三、物资消耗定额的制订 （一） 技术计算法 （二） 经验估计法：计算公式：M=（a+4b+c）6 （三） 统计分析法 四、原材料、辅助材料及其他消耗定额的制定 （一）主要原材料消耗定额的制定 计算公式：（1）单位产品原材料工艺消耗定额=单位产

43、品的净重+各种工艺性消耗的总和,第8讲 库存管理与物料需求计划,（2） 单位产品材料供应定额=工艺消耗定额（1+材料供应系数） （二）辅助材料消耗定额的制订 1 按单位消耗量比例计算 2 按单位产品制订 3 按设备开动时间或工作日来制订 4 按工作量制订 5 根据统计资料或实际耗用情况来制订 （三）燃料消耗定额的制订 1动力用燃料消耗定额 2工艺用燃料消耗定额 3取暖用燃料消耗定额 （四）其他消耗定额的制订,第8讲 库存管理与物料需求计划,五、物资消耗定额的执行 （一）编制必要的定额文件 （二）建立起严格的定额责任制度 （三）建立健全物资消耗的原始记录和统计工作 （四）及时修订物资消耗定额,第

44、8讲 库存管理与物料需求计划,第四节 库存管理 一、物流量及库存作用与类型(P278) （一） 物流量 （二） 库存的定义：库存是在转化过程中处于闲置状态的物料 (三)库存的作用 (四)库存的类型 二、库存控制的几种方式 （一）定量控制 计算公式（1）EQC=2KD/Kc 计算公式（2）订货点量=平均每日需求量订货时间+保险储备量 （二）定期控制方式 订购量=平均每日需用量（订购时间+订购间隔期）+保险储备定额实际库存量订货余额 （三）定量与定期混合控制方式,第8讲 库存管理与物料需求计划,三、ABC分类管理法 （一）ABC分类法的基本原则 2080原则是ABC分类的指导思想。简单地说，就是2

45、0%的因素带来了80%的结果 （二）ABC分类管理法的运用实例 （三）记录的准确性P281 （四）循环计数 四、准时制库存 （一）易变性 （二）看板,五、库存模型 （一）独立需求与相关需求 （二）持有、订货和准备成本 （三）独立需求的库存模型 （四）基本经济订货数量模型 （五）生产订货数量模型 （六）数量折扣模型 六、仓库管理 （一）仓库管理的业务内容 1 物资的验收入库 2 物资的保管、保养 3 物资的发放 4 清仓盘点,第8讲 库存管理与物料需求计划,（二）搞好仓库管理的基本途径 1分区分类 2四号定位 3立牌立卡 4五摆放,演习题 1、关键概念： 持有成本；准时制库存；定货成本 准备成本

46、；再订货点；数量折扣；时间围栏 配套批量；系统紧张；经济合并期间； 拉动系统；推动系统 2试述制订企业物资供应计划和资消耗定额的意义 3简述ABC分类法的基本思想。并描述四种类型的库存。 4、一个企业拥有库存的主要原因是什么？EOQ模型的假设是什么？ 5、企业的哪些职能影响MRP系统？是如何影响的？ 6、总需求计划和净需求计划的区别是什么？,参考资料 1、MBA经典教材生产与作业管理教程美Jay Heizer Barry Render华夏出版社1999年1月版。 2生产与运作管理案例国际通用MBA教材配套案例 张金成等到译 机械工业出版社1999年5月第1版。 3张鸣龙主编工业企业生产管理航空

47、工业出版社年版 4陈荣秋生产与运作管理高等教育出版社版,第9讲 选址战略,第一节 选址战略的目标 案例：联邦捷运公司的选址 第二节 影响选址决策的因素 一、劳动生产率（选择国家） 二、汇率（选择地区） 三、成本（具体位置决策） 四、态度 第三节 评估选址方案的方法 一、因素比重法 二、选址盈亏平衡分析法 三、重心法 四、运输模型,第四节 服务业/零售业/专业部门 （八项主要因素） 第五节 向世界级水平迈进 演习题： 1、关键概念：有形成本；无形成本；运输模型 2、计算题P198-205 参考资料 1、MBA经典教材生产与作业管理教程美Jay Heizer Barry Render华夏出版社1999年1月版。 2生产与运作管理案例国际通用MBA教材配套案例 张金成等到译 机械工业出版社1999年5月第1版。,第10讲 流程战略与生产能力规划,（案例：世界级企业特写：纳克炼钢厂）,第一节 三种流程战略 一、工艺导向型流程 二、产品导向型流程 三、重复型流程 四、以精益生产获取世界级绩效 五、流程战略的比较 六、机器与设备的选择 第四节 盈亏平衡分析 一、单个产品的情况 二、多个产品的情况