让你真正强大的秘诀.ppt

1、让你真正强大的秘诀,象四季更替一样的4R制度执行力,制度和制度执行力,象四季更替一样的4R执行力系统,R1 计划预算 R2 一对一责任 R3 质询检查 R4 业绩评估,制度和制度执行力的作用 什么才是真正的制度执行力？ 如何启动执行？ 传统文化对执行力的影响,主题,制度和制度执行力的作用,制度是保证企业发展、健康运行的核心组成部分 没有制度就缺乏组织能力，没有制度必然就会诞生能人体制 没有制度系统，就没有制度执行力 没有制度执行力，就没有企业的持续发展,所有组织都必须用制度而不是用人情关系来凝结，这样才牢固,什么才是真正的制度执行力,两个问题： 有时候会出现这种情况：十字路口这条道路堵死了但那

2、条道路没有车走，这时候红绿灯会自动将没有车的道路亮红灯，而堵车的道路两绿灯吗？ 半夜人很少，红绿灯会不会当有人来了就主动放行？,只有简单的制度才能执行,什么才是真正的制度执行力,制度的漏洞警察取证时没有拿到搜查证，是非法进入民宅，因而证据无效，所以判决无罪。 改制度？宁愿放走一个坏蛋，也不轻易改制度，因为制度一改，会出来更多的坏蛋，警察随意闯入民宅事件就会猛增。,愈完美的制度愈难执行,如何启动执行？,树标杆,什么是树标杆： 在同样的情况下，我们的标杆是怎样思考的，怎么回答的，怎么行动的？ 如何树标杆： 锡恩一个客户是motorola、nokia 配件供应商，他们发现motorola和nokia

3、在不断压价，谁出的价格低，就采购谁的，销售越来越艰难，利润却持续下降。决定将行业内销售能力最强的人找出来，研究他怎么做。他们发现了台湾明基的一个销售员A，在明基做了10年，也是配件推销，量多而价高，业绩占了明基销售业绩的10%，是行业顶尖高手，他是如何做的？永远关注客户未来需求。 明基是给IBM、HP做OEM，A发现IBM的人懂技术但不懂制造。所以，每隔一段时间，他就将制造业 的最新技术资料发给IBM、HP的研发部门，这些研发部门就和本公司的采购部门沟通时经常谈到A，赞誉有加。所以采购部门和A讨价还价时会受到本公司研发部门的影响，这种影响是长期的，是潜移默化的。 对标杆进行研究后，他们开始关注

4、客户的研发、制造等部门，扭转了以前自己的销售部门对客户采购部门的一贯做法。树标杆改变了行为方式。,定对手,对手： 黄埔军校和北大学生之间最重要的区别是它有敌人。 如何定对手： 将对手最优秀的销售人员的名字做成幻灯片，业绩做成一本小册子，然后告诉员工这就是对手，让员工看看对手是怎么做的，他的背景和学历都不比自己好，只有业绩比自己高。 接下来开始行动。以一个月为实验期，每一个销售人员都自我承诺业绩并公布出来。有的员工承诺高，有的员工承诺低。 奇迹出现了：一个月后，最高承诺的员工实现了目标，最低承诺的人没有实现。 为什么？全公司的人都在帮助高承诺的员工，包括总裁和很多离职的销售人员。而大家对于低承诺

5、的员工都不怎么帮，都认为哪个承诺很容易实现，加上他自己不怎么努力，最后的结果就是高的实现了，低的反而实现不了。,如何启动执行？,围绕行动三步走,竞争对手成功了就是我们失败的地方，而我们失败的地方往往就是我们讲理由的地方。 对手是怎么做的？在同样的条件下竞争对手收获的是成功，而我们收获的却是借口？ 树标杆、定对手都必须要落实在行动上。,如何启动执行？,传统文化对执行力的影响,人治文化,依靠个人的能力来支撑企业的发展，而不是依靠员工； 依靠权力来管理企业，而不是通过制度和流程； 依靠能人体制管理的企业，缺乏稳定性和持久性。,成也萧何败也萧何,传统文化对执行力的影响,清谈文化,缺乏量化管理，缺乏透明

6、和公开性，缺乏业绩考核依据，员工没有工作热情； 不喜欢将事情说清楚，而是希望下属去悟出，去猜测他的想法，从而可以平衡下属的权力斗争；,传统文化对执行力的影响,面子文化,面子、感情在前，制度在后，导致制度执行力的丧失。 只有将制度放在第一高度，神圣不可侵犯，“王子犯法与庶民同罪”，要建立起制度至上的“生人文化”。 只有强大的透明的监督机制才能保证制度的正常运行。,象四季更替一样的4R制度执行力,质询检查 Review,一对一责任 Responsibility,计划预算 Ready,业绩考核 Result,经营目标,门开向行动措施，开向如何把这个事情做得更好，员工就会聚焦行动，自我承诺。目标定低了

7、是对员工的侮辱。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,R1计划预算门从哪儿开，人就从那儿走,R1计划预算门从哪儿开，人就从那儿走,人必须有自己的动力系统与自我负责机制。 目标是别人定的，措施是自己定的。 所谓目标是什么？是行动的结果。低目标对当事人是一种侮辱。 计划预算的核心是什么？,人们只能执行自己的战略和计划， 人们不能执行他人的战略和计划。,企业真正要花力气在讨论措施上，不是数据导致了结果，而是行动导致了结果。 总裁在讨论目标的时候，首先定目标，讨论措施之后讨论措施，目标只能定高，不能定低。 财富就很简单，就是行动。任何事

8、情求全，就会丧失机会。 下属非常希望上级在行动上跟他们讨论，而不希望在目标上在道理上跟他讨论，他需要实实在在把这个事情做好。 讨论行动的第一要点是讨论什么？,R1计划预算门从哪儿开，人就从那儿走,措施的潜力是无限的，讨论措施才能获得突破！,R1计划预算门从哪儿开，人就从那儿走,量化的关键目标（可考核） 关键行动措施（可操作性） 年度经营预算（真实、准确）,R1包含的主要内容,R1计划预算门从哪儿开，人就从那儿走,量化的经营目标,将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上，进行目标分解,定时化经营计划必须每年按一个严格的日程进行，每隔部门做的事情要有一个底线时间； 流程化必须根据企业

9、组织机构按照标准的流程进行，哪些部门做风险分析，哪些部门做控制，都要有相应的总体要求； 数量化经营目标量化，通过数字、金额表达； 具体化对实现目标的经营举措做出计划，并落实到人，界定阶段性的成果； 考核化计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，必须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。,R1计划预算门从哪儿开，人就从那儿走,关键行动措施,主要对要达成的目标采取行动措施，关键控制点的设置，将目标转化为行动,关键控制点的设置，在每个重要的关键点上定义行动（输入）和结果（输出），就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。 分解关键行动举措，分解到部门、团队、个人各个层次上，从而保证战略的可执行性,

10、年度经营预算,制订要达到目标所需要的财务预算，指标设置等。,年度计划的组成： 部门的计划目标； 部门的关键行动措施； 部门的资源要求； 风险的分析。 年度计划的五步流程 以销售为龙头确定经营目标； 通过四维法分解销售目标（从客户、地区、产品、时间） 制订基于执行的业务单元的经营计划预算； 汇总并制定部门经营预算计划（年度经营目标计划、季度经营目标计划）。 财务预算（费用、成本）。,R1计划预算门从哪儿开，人就从那儿走,R2一对一责任千斤重担人人挑，人人头上有指标！,在大街上人很多，若此时被人追杀，怎么办？,R2一对一责任千斤重担人人挑，人人头上有指标！,定义部门岗位职责，责任要明确，界定要清晰

11、； 建立可衡量的业绩指标、标准、权重，设计要合理、可考核,R2包含的主要内容,R2一对一责任千斤重担人人挑，人人头上有指标！,定义部门岗位职责,R2一对一责任千斤重担人人挑，人人头上有指标！,建立可衡量的业绩指标,对关键绩效职责的确定可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以从创造价值出发来界定部门与员工的职责系统。,确保实现关键业绩指标有效性的五大保证： 保证KPI指标围绕企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定； 保证可以控制，指标必须是该职位控制范围之内的； 保证可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据； 保证指标可以用来考核，即可分出优劣绩效；

12、保证阶段控制，要从流程上经常检查，做到事前控制。,R2一对一责任千斤重担人人挑，人人头上有指标！,建立可衡量的业绩指标,对关键绩效职责的确定可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以从创造价值出发来界定部门与员工的职责系统。,确定关键业绩指标的四个步骤： 明确公司发展的驱动力； 明确岗位职责； 明确主要业务指标； 签订工作责任书。,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,检查是高层最重要的工作,1.5万,15万,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,越信任谁就越检查谁，越检查谁就越信任谁,用人不疑疑人不用？ 大家检查信任的人还是检查不信任的人？是检查信任的多还是不

13、信任的多？,如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就表示不重视 IBM总裁郭士纳,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,先小人后君子，大家都是君子,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,真正的君子之道，首先要通过残酷的赤裸裸的小人方式，最后才可以获得持久良好的关系，这是一种建立在法治之上的关系。 4R的数据系统体现的是法制思想。 万科的总裁会内容是什么？,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,检查的核心在信息通报中的排名,公司做大了，领导派小科制订公司制度，他学习了很多公司的制度，结合公司的实际制订了完善的制度，可领导一看就反感，原来都是空泛的教条，与企业战

14、略不搭界，小科修改后，得到领导的肯定，可是实施起来问题多多，整个公司都没有严格执行，人人都跟以前没有两样，大家都习惯以前的工作，又没有人检查，为啥要改变，公司紧急召开会议要求检查制度实施情况，可问题还是没有改观。,检查的目的在于行动改进和员工进步,个人发展规划,检查系统,公开的名望系统,改进措施系统,如果将个人发展规划加入到检查系统里面去，每项检查就多了一个客观上对公司有好处，主观上对员工有好处的事，这就叫双赢。,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,业绩跟踪报表体系（即使进行检查和反馈） 月季年度质询会议（形成周期性的质询系统）

15、质询后的行动改进（提出改进措施，落实到人）,R3包含的主要内容,业绩跟踪报表体系功能,超越了个人管理，建立了一个公开公平公正的法制平台； 可以形成一种考核导向的管理文化； 形成“心往一处想，劲往一处使”的工作局面； 能够形成有人做事，有人负责的跟踪氛围； 有效消除内部人员勾心斗角、相互拆台、互不买账的现象； 使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才、选拔人才。,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,业绩跟踪报表体系步骤,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,数据收集： 来源必须可靠，真实反映工作业绩； 必须有代表性，完整全面反映工作业绩； 通过周期性的数

16、据收集过程，即使发现偏差，监督工作业绩完成； 报表填写： 必须反映员工业绩； 应该简洁，尽量减少不必要的事项关键点，明确报表的填写者和阅读者,业绩跟踪报表体系步骤,R3质询检查人们不会做你希望的，只会做你检查的！,质询会： 由周质询会、月度质询会、季度质询会和半年质询会四个部分组成 业务组销售点主管对个人（周），销售部经理对业务组销售点主管（月），负责销售的副总对销售部经理（季），总经理对副总（半年） 质询会原则：以事实为依据，结果为导向；对事不对人，以解决问题为目的。 行动改进方案： 确认意见具有建设性和实用性； 将反馈的意见落实到具体部门； 各部门要认真对待反馈的意见，不能“踢皮球”。,R

17、4业绩评估革命的首要问题，谁是敌人，谁是朋友？,R4业绩评估革命的首要问题，谁是敌人，谁是朋友？,评估的目的是建立良性的企业与员工双赢机制,事前计划预算，事中一对一责任，事后检查和评估。 当企业内部形成了以业绩说话，优胜劣汰的机制时，就实现企业和员工的双赢。 必须将培训的结果带到实际状态。 企业不是一个补课的机构，企业是一套选择和使用的机构。所以企业要用评估去做选择，选择员工、选择培训机构。,评估的结果是进化！,R4业绩评估革命的首要问题，谁是敌人，谁是朋友？,30人,300人,3000人,平台不同，个人的价值就不同。 企业评估员工是帮助员工成长，即使员工想跳槽都得把本职工作做好，否则谁要？做

18、好本职工作是为自己。 作为领导最关心的三件事：制度、员工成长、客户价值。,R4业绩评估革命的首要问题，谁是敌人，谁是朋友？,小张和小王都是大通公司的业务员，小王平时不太爱跑客户，不过他可是公司里有名的“老好人”，大伙争持总是请小王说情。但小王业绩却总是名列公司倒数前三名中。小张则新歌直率，常常直陈己见，因此得罪了不少人，但是小张却是蝉联月度销售冠军。 年底公司要进行分红，到底该给谁更多奖励？大家意见纷纷。不过今年与往年不一样，公司采用“绩效评估系统”，排除了人为因素，一切用事实和数据说话，把最好的奖励给了最应该给的人：小张！，同时提醒小王，公司明年要进行末位淘汰，他需要加大努力！,R4业绩评估革命的首要问题，谁是敌人，谁是朋友？,考核的原则 锡恩三维战略绩效体系 业绩改进系统,R4包含的主要内容,R4业绩评估革命的首要问题，谁是敌人，谁是朋友？,科学统一原则 通过科学的打分机制和公开公正的评估方法，统一、标准的计算方法进行评估。 结果导向原则 业绩考核注重结果，不注重过程，考核方法要严格、透明、科学。 权威组织牵头 总经理牵头，人力资源部、财务部联合成立业绩考核委员会进行考核。 沟通交流原则 被考核者有权对提成或考核计算过程中表示异议的部分向考核