第六章 计划与计划工作.ppt

1、第六章,计划与计划工作 Planning,学习目标,计划职能的概念、性质 计划的类型 制定计划的程序与原理,一、计划的概念,计划的含义: 1、文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性） 2、为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）,第一节 计划的概念及其性质,计划的内容- 5W1H,做什么 What to do it ?(目标与内容) 为什么做 Why to do it ? (原因) 何时做 When to do it ? (时间)

2、 何地做 Where to do it ? (地点) 谁去做 Who to do it ? (人员) 怎么做 How to do it ? (方式、手段),二、计划、决策和预测,决策与计划既相互区别，又相互联系 A、决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证； B、决策与计划相互渗透，决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容 计划检查与修订决策、决策可否落实,三、计划的性质,1.计划工作是为实现组织目标服务的 把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）； 把决

3、策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度） 2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础,三、计划的性质,3.计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划； 计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性 4.计划工作要追求效率 实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率,第二节 计划的类型,战略计划和战术计划,根据涉及时间长短及范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略计划和战术计划。 战略计划是关于组织总体目标和战略方案的计划，战术计划是有

4、关组织活动具体如何运作的计划。,计划的类型（续）,（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 （2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 （4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书,12,计划的类型（续）,（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的,13

5、,政策、程序与规则,政策是组织成员处理问题和沟通活动中应遵循的行动方针和一般规定。它讲究区别对待，如某地招商引资优惠政策； 程序即标准操作方法，如某项工程批准程序先到哪后到哪； 规则是程序中每一步骤应遵循的原则和规章，如“厂内禁止吸烟”就是一条规则。,第三节 计划编制过程,制定计划的程序（1）,确定目标 组织要向那里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 认清现在 研究环境的机会和威胁 竞争对手的实力 竞争对手及自身的变化,步骤1,步骤2,制定计划的程序（2）,研究过去 得到启示、借鉴和规律 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 评估各种备选方案 成本最低 收益最大,实现

6、目标,步骤4,步骤3,步骤5,制定计划的程序（3）,制定主要计划 选择行动方案 拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 编定预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,最“短”与最快,一个乘客上了出租车，并说出自己的 目的地。司机问：先生，是走最短的路，还是走最快的路？“乘客不解：“最段的路，难道不是最快的路？”司机回答：“当然不是，现在是车流高峰，最短的交通正拥挤，弄不好还要堵车，所以用的时间肯定要长。你要有急事，不妨多走点路，反正会早到。” 其实，现在的企业中的管理者在管理过程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定计划中，他

7、们往往会忽视了计划对象有可能正处于“车流高峰“或“堵车”状态，而当在执行管理时，甚至总是异想天开地想走最短的路线，以为最短路线=最短时间。 所以，我们在制定计划时，应有通观全局的和预见未来的能力，知道什么时候走最短的路，什么时候不该走最短的路。,思考与讨论题,你的最重要的目标是什么？ 列出你的5年目标和1年目标，这目标是否可以考核？,1在管理的各项工作中，居于领先地位的工作是（ ） A计划工作 B控制工作 C组织工作 D指导与领导工作,2计划工作的前提是（ ） A预测 B决策 C确定前提 D制定预算,3计划工作包括以下哪些要素（ ） A做什么 B为什么做 C何时做 D何地做 E怎么做 F. 人

8、员,案例分析,伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢

9、，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。,或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也

10、许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”,到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。 试回答以下问题 1 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？ 2 解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？,更有效的长期计划应是建