第四章 项目目标与范围管理.ppt

1、1,第4章 项目目标与范围管理,4、1 项目目标 4、2 项目范围 4、3 案例分析,2,4、1 项目目标,项目目标：实施项目所要达到的期望结果。 项目实施实际上就是追求目标的过程。 项目目标的特点： 多目标性 优先性 层次性,3,项目的目标层次,4,目标的层次性决定了工作的层次性,5,项目目标确定的意义,明确了项目管理的努力方向 明确了项目成员的沟通方式 产生一定的激励作用 项目管理指南 项目成功判断依据,6,制定项目目标的方法,情况分析 问题定义 提出目标因素 目标确定的要求 目标系统的建立 研究目标系统各因素的关系,7,项目目标确定的原则,“SMART”原则 尽可能定量描述 应该使每一个

2、项目成员都明确项目目标 目标是客观现实的，不是理想化的 目标描述尽可能简要,8,描述项目目标的准则,9,补充：目标管理,目标管理：MBO (Management by Objective）是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属员工根据该目标和各自的期望相应的确定每个人的职责范围和工作结果，项目经理定期对工作结果进行评价。 目标管理也被称作“责任制”，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。,10,目标管理的步骤,11,目标管理的寓言故事,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘

3、选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”,12,目标管理的寓言故事,老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则

4、寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”,13,目标管理的寓言故事,项目经理在授权过程中，应明了计划及订立目标的重要性，明白好目标具有的特征，知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。我们必须通过科学的制度和程序，来确立责任明确的目标，而不是通过管理者的随意性或某种妥协来达到。,14,总结：目标管理的8个问题,1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。 2、达到什么程度？达到的质、量、状态。 3、谁来完成目

5、标？负责人与参与人。 4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。 5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。 6、如何保证？应给予的资源配备和授权。 7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。 8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。,15,制定项目目标的7个步骤,第一步，理解项目的整体目标是什么。 第二步，制定符合SMART原则的目标。 第三步，检验目标是否与公司目标一致。 第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。 第五步，列出实现目标所需的技能和授权。 第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。 第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。,16,4、

6、2项目范围,“天龙卡车”上市策划项目 东风汽车有限公司的发展目标是“中国第一，世界前三”，2007年计划是：销售量翻番达到62万台，销售收入800亿人民币，营业利润率达到10% ，2个强大的合作伙伴实现真正的融合与发展。东风商用车的目标是逐步提高产品性能、质量、价值，替代进口产品，成为名符其实的跨国产品和品牌。由于重型车的技术、价值含量均要高于中型车，“天龙卡车”是东风进军重型商用车的全新产品，消除东风商用车用户认为东风只能生产中型和准重型卡车，没有重型车的观念，天龙的上市发布给了东风用户一个东风开始进入重型车市场的明确的信号。,17,“天龙卡车”上市策划项目,由于新产品进入新的市场空间，为公

7、司利润提供新的增长点，也是合资后投入市场的第一款新产品，是合资成果的重要体现。为了将信息传播给社会各界，展示企业不断进取创新的企业形象，鼓舞公司员工士气，公司决定策划东风“天龙”新品上市项目，隆重推出这一新产品。 公司决定由公司党委书记负责该项目。由于该项目涉及会务组织、新车布展、公共宣传，到底还涉及那些任务，是否到时有重大事项的遗漏，是一个很头疼的事情。,18,“天龙卡车”上市策划项目范围管理,19,4、2、1项目范围,范围指的是一个项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。,范围,项目范围,产品范围,所需完成的工作,产品包含的特征,20,项目范围的概念,项目范围是指为了便于

8、项目管理、绩效考核，具体化、细化了的项目目标所涉及的具体任务和活动。 范围界定是项目管理的基础工作 内涵 项目范围是对项目目标的细化、具体化 范围应该可以考核和可操作,21,项目范围的概念,22,项目范围定义的作用,1、有利于费用、时间和资源的准确性估算 2、确定进度计划和控制的基准 3、有助于清楚地分派任务与责任 4、是WBS工作分解的对象 5、项目评估的依据之一,23,4、2、2项目范围管理,项目范围管理是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并确保项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有以分析、决策、组织、计划、控制为特征的管理活动。,项目范围管理,项目启动,项目范围计划编制,项目范

9、围定义,项目范围审核,范围变更控制,客户需求转化为项目的初步定义,项目工作范围说明书和管理计划,工作分解结构（WBS）,项目利益相关者认可接受的范围,对项目工作范围进行控制,24,（1）项目启动,项目启动是指正式授权项目组开始一个项目。,25,（1）项目启动,项目启动会议表示高级管理层对项目的承诺，主要目的在于描述公司的意图、项目的大致范围、项目的成功如何支持公司的战略目标。 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件，主要项目利益相关者要在项目章程上签字以表示认可项目需求和目标。,26,东风“天龙”新品上市项目章程,27,（2）项目范围计划编制,项目范围计划编制就是把创

10、造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。,28,（2）项目范围计划编制,项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。（p96）,29,（2）项目范围计划编制,范围管理计划是描述如何管理项目的范围，以及如何对项目范围的变更进行集成管理的文档。,项目范围管理计划,如何管理项目的范围 以及评估预期的稳定性,如何对项目的范围 变更进行集成管理,可能发生范围变更 的原因； 变更的频率和变更量。,识别与描述项目范围变更； 对项目范围变更分类； 项目范围变更的程序 和批准级别； 项目范围变更引起的 项目过程的调整。,30,（3）项目范围定义,项目范围定义就是把项目的主要可交付成

11、果划分为更小的、更加容易管理的单元，即把项目范围说明书继续细化。 项目范围定义的目的是让项目干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要达成的目标形成共识；同时确保不漏掉任何重要的事情。 项目范围定义的主要方法是工作分解结构（WBS，p110）。,31,工作分解结构,工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。(PMI) 工作分解结构用于分析项目所涉工作。把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。所有这些工作构成了项目的整体范围。,32,工作分解结构的表示方法,1.0.0房屋项目 1.1.0土建 1.1

12、.1地基 1.1.2墙壁/房顶 1.2.0给排水 1.2.1管道 1.2.2排污沟 1.3.0电气 1.3.1配线 1.3.2电器,33,工作分解结构的层级,6级工作分解结构图：,9级工作分解结构图：,34,北京奥运会工作分解结构示例,35,工作分解结构的逻辑基础,1、百分百原则：是工作分解结构的核心特点。这个原则是指工作分解结构的下一层必须包括所定义的上一层的所有工作内容和可交付成果。(p112) 2、互斥原则 ：在一个工作分解结构的两个元素中不能出现重叠的工作范围，即每项工作都必须互斥。 3、细节层次原则：是否还需要继续细分？,36,工作分解结构的细分,1、产品分解结构：基于生产产品所需的

13、各类部件和组成部分进行分解。,37,工作分解结构的细分,2、项目生命周期结构,38,工作分解结构的细分,3、地点分解结构：表示了项目的地理位置，但是它不仅仅适用于遍布各地的项目，还包括能够进行平面位置或空间位置划分的项目。,39,工作分解结构的细分,4、功能分解结构,40,工作分解结构的细分,5、组织分解结构,41,工作分解结构的综合运用,42,建立工作分解结构的步骤,确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。（需求分析） 确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。（需求分析确认） 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付

14、成果的领域、描述中间输出或可交付成果。（系统设计、功能设计） 进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。（细分为各个模块）,43,工作分解结构的编码,编码原则：由上层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。,44,工作分解结构编码示例,45,国外常用的其他编码系统,MasterFormat体系：共五位三个层次：第一层次和第三层次的编码占用两位数字，第二层次的编码占用一位数字。 Uniformat体系：分为四层设置五位，第一层用大写字母，其他用数字表示。,46,（4）项目范围审核,对不确定性大的项目，范围蔓延和

15、较差的范围审核导致了许多项目的失败。 项目范围审核是指项目利益相关者对项目范围的审查和核准，其成果是项目工作的总和核准的WBS，是项目组行事的指南。,47,（5）项目范围变更控制,范围变更控制是指利用在范围计划编制中确定的项目集成变更控制的组织架构和规范化程序来控制范围变更。 范围变更的原因： 项目外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化； 在项目范围计划或定义时出现了错误的遗漏； 项目团队提出了新技术、手段或方案； 项目实施组织本身发生了变化； 客户对项目或项目产品懂得要求发生变化。,48,练习：婚礼的工作分解结构,张某毕业后，应聘到一家银行工作，为客户提供理财服务，其服务对象主要是年轻的白领。两年后张某辞职，注册了自己的公司，主要承担策划和