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1、1,政策部署,方针管理 （“Hoshin Kanri”）,方针管理（Hoshin Kanri）,HO 方向 SHIN - 指针 HO + SHIN 直译的意思是“指南针”， 即提供方向的工具（政策） KANRI . 部署,政策部署,方针管理风格,“方针管理能够针对安排公司所有员工的工作，因此公司可以实现关键目标并能够快速适应不断变化的环境。” (芝霸，雷厄姆，沃尔登, 1993),4,政策部署,什么叫方针管理或者政策部署?,“一种持续不断的、要求严格的方法论，用于规划公司工作以及衡量实现目标的进度”,能帮助我们什么？我们应该期待达到什么目标？,它可以统筹公司各层面；它是公司所有人共享、理解和认

2、同的准则 持续改善的方法 它可以有效地衡量工作能否实现明确的目标,5,方针部署的目标是:,让组织专注于与成功（或与公司存亡）最为相关的几个关键目标上 计划 找出需要改变或者改善的地方（战略愿景）计划 确定组织内每个层面为实现改革需要采取的最有效措施 计划 制定详细的实施方案 执行 提供检验和调整方案的方法 检查/处理,6,政策部署,年度目标,策略,愿景,7,政策部署,年度目标,策略,愿景,“木匠需要首先想好制作的物品，才能充分发挥斧头的作用；我们也需要首先想清楚公司的目标和配上更好的管理方法，才能走上精益之路” -詹姆斯沃马克,政策部署与模糊的目标,政策部署,注重实现可衡量结果的策略 策略必须

3、是明确定义、容易理解的 利用严密检查/監控（过程）的方法,为实现目标，不惜使用具有以下特点的方法（指的是措施，而不是过程）： 不注重过程，只注重具体活动 易变，不稳定 施加“达到某个数字”的目标的压力。不喜欢看到问题。,模糊的目标,政策部署,目标部署 （明确的目标） 策略部署 （系统的方法） 避免对结果进行微观管理 (行/不行) ( 关注的是策略/过程）,不讨论策略层面 （方法） 不向你提供真实问题的情况 ( 没有对现状进行正式的反省 ),模糊的目标,政策部署,在组织内各层面进行沟通的基础上进行规划、定义、目标部署和策略部署 双向沟通能够融化部门间一切障碍 （这并不意味着达成共识）,自上而下（

4、推动） 缺乏明确的策略方向 （目标不一致，各区域或部门之间的沟通不良） 没有制定明确的检查/跟进方法,模糊的目标,12,良好的实施 由校准开始,13,良好的实施 从校准开始,信息 意识：自上而下共享目标,理解 校准：人们理解应该如何通过自己的工作 支持部门目标,投入 每个人都为同一个愿景奋斗,行动 执行与跟进 （衡量指标影响人们的行为）,致命的跃进！,14,政策部署:调校组织,从使命着手 制定策略 制定年度目标 在整个组织内部署（沟通 ）目标 监测规划和实施情况 定期检查，以示支持 推广解决问题的过程 反思数据，总结教训，供将来参考,15,方针规划的步骤和衡量指标,从愿景着手 根据客户要求、发

5、展策略和其它外部因素制定将来七到十年的方向。这是“理想状况” 制定策略 根据“未来状况”，按照企业进取度、现有资源（时间、资金等）和现在环境限制等因素制定三年计划. 制定年度计划 可衡量、可实现的目标能够调动组织内每一位员工的行为和表现，并定下本年的基调。年度目标是为了逐步“实施”策略目标而设。 部署目标到整个组织 利用政策部署工具，把年度目标逐级分配到组织各层面。每人都必须了解本年的发展期望。 监测各层面的规划和实施情况 各层面必须制定本层面能力范围内可以实现的实施方案，方案目标需要与年度目标保持一致。,16,方针规划的步骤和衡量标准,定期审查，以示支持 必须开展走动管理(Gemba)和定期

6、正式审查，为员工提供指导（支持），同时逐步灌输问责制的内容 在车间推广解决问题的过程 在执行阶段，需要使用戴明环方法论，找出并解决阻挠目标实现的问题 反思数据，为将来的工作总结教训 以结果为基础，反思过去的项目和活动是否能够帮助我们实现目标（回顾）。如果结果是正面的，把行动进行标准化处理（持续发展）。如果结果是负面的，追查原因。 为将来的工作找出“最佳做法” 根据真实的结果，制定下一年的年度目标 保证得出的结果与目标和总体愿景相一致！. 常下车间看看增加与车间员工的接触 （走动管理） 年度目标的实施主要依赖组织内最基层员工（直接创造附加值的层面）的努力。其他人的职责是为基层提供支持。记住，目标

7、是自上而下传达的，但是目标的实现的自下而上执行的。要在“采取行动”的地方多花点时间，为工作人员提供支持和指导，并且真正地认识现状。,17,方针规划方法论,从校准着手 上层管理人员制定公司愿景，然后通过正式的沟通过程传达 沟通过程经过深思，能够通过信息共享激励员工投入工作，并能保证每位员工都理解公司的目标 是一个互动的过程，带动组织内每个人的参与 每人都要认识自己扮演的角色 发展和认识这个过程对结果而言起着至关重要的作用（标准化） 问责制能对结果产生积极影响 （跟进） 频繁的沟通至关重要 自上而下制定目标，自下而上实施计划和支持目标 辅导和训练对人和过程的发展而言至关重要 这不是一个“鲁莽行事”

8、的过程,目标,角色和职责,创造改革的需要,改革者(支持和监管),实施改革,经理,中层管理人,监工操作员,19,方针规划体系,第一层：战略愿景和方针目标,第二层 策略,. . . .,战术层面,Goal,Goal,Goal,Goal,Goal,Goal,Goal,Goal,Goal,Goal,高层领导,工厂经理,组长和队长,20,方针部署过程,部署,审查,21,方针部署的“互动”过程,总裁 部门经理 区域车间 生产 单元/生产线,方法,方法,方法,方法,目标 (内容),内容,内容,内容,程度/数量,程度/数量,程度/数量,程度/数量,每人都理解各自的角色和职责：整个组织上下都如此,22,政策部署

9、,政策部署过程工具,严密的过程,部署目标和部署计划,愿景,3-5年的计划,年度目标,执行,定期检查过程,年度审查,执行 计划 检查 处理,23,政策部署 第一步：制定愿景,规划政策部署,执行,愿景,3-5 年计划,年度计划,部署目标和部署计划,定期检查过程,年度审查,计划 处理 执行 C检查,关键步骤 关键特征 过程要素,制定 从内部表现收集数据 收集战略信息 组织 愿景 以客户为中心 以客户为中心 优势和劣势 竞争性分析 环境分析 与组织审查 与组织审查 愿景草案是否 愿景是否 符合 现实情况 符合现实情况 各层面、各员工 最终确定愿景内容 把愿景传达到 把内容清晰地传达到各层面 各层面、各

10、员工,24,政策部署 第二步：制定3-5年计划,规划政策部署,执行,愿景,3-5年计划,年度目标,部署目标和部署计划,定期检查过程,年度审查,计划 处理 执行 检查,制定3到 5年计划,针对机构能力与针对机构现状与 实现愿景所需的状态实现愿景所需的状态 之间的差距 之间的差距,数据分析结果决定了 以前收集的准确数据 机构现状以及 决定了机构能力 计划的制定 以及追求目标的方式,把3-5年计划传达到 各层面、各员工,关键步骤 关键特征 过程要素,25,政策部署 第三步：制定年度目标,规划政策部署,执行,愿景,3-5年计划,年度目标,部署目标和部署计划,定期检查过程,年度审查,计划 处理 D 检查

11、,制定年度 与3-5年计划 与3-5年计划 计划完全整合 完全整合 少量关注点 关注少数几个主要目标 “只有數個重要关键目标 而不是大量 ” 利用数据作为 精确的数据、尽量 完整的 充分的“改善的理由” 数据是选择年度目标 的基础 選定哪些小组可以参与贡献及 推动改善的理由 制定行动计划 必须具有说服力; 执行必须为每个选中的 目标 （而不是其它事情） 利用数据制定初步目标 提供充分的理由,关键步骤 关键特征 过程要素,26,政策部署 第四步：部署目标,规划政策部署,执行,愿景,3-5年计划,年度目标,部署目标和部署计划,定期检查过程,年度审查,计划 处理 执行 检查,部署目标到每个部门，清晰

12、严密的行动计划 传达目标 指导部门制定计划包括改善方向、衡量的对象 （包括目标和方法 ）以及需要改善的流程 沟通/讨论目标 各层面围绕选定的 制定计划以至达成目标 目标及组织/机构的能力 各层面针对目标和能力 不断交换意见 交换意见 （传接球的方法） 部门间协调工作 强调部门/生产单元的计划 与个人计划之间的关系 计划是否足以实现目标 由一个小组协调各部门的计划 明确指定职责 小组也需要保证各部门的计划能够 共同合力实现目标,关键步骤 关键特征 过程要素,27,政策部署 第五步：执行方案,规划政策部署,执行,愿景,3-5年计划,年度目标,部署目标和部署计划,定期检查过程,年度审查,计划 处理

13、执行 检查,执行和实施 在“进程中”而不是在事后 基本的质检工具 愿景 进行严密的数据收集和问题解决过程 和启动衡量系统 透明过程 可视化的过程(目标和 可以获得“实时”的认可 方法) 能获得“实时” 和巩固 的认可和巩固 管理层看到问题后， 标准化方法 就会给出相应支持 减少各经理成绩/结果的差异 / 由于问题显而易见，管理层可以 适时提供支持,关键步骤 关键特征 过程要素,28,政策部署 第六步：定期检查过程,规划政策部署,执行,愿景,3-5年计划,年度目标,部署目标和部署计划,定期检查过程,年度审查,计划 处理 执行 检查,每月/每季 着重强调 小组自行诊断计划 定期检查 自行诊断目标和

14、流程 标准化的检查格式和用语 找出问题后， 制定明确的纠正方案 强调简单的分析 问题的存在被视为机会 不断在流程中 融入戴明环 重视提供认可、支持 问题被视为机会， 和纠正方案 不能掩盖在角落 重视提供认可、支持和纠正方案 而不是一味处罚 与计划不存在直接关系的 系统问题终于有机会浮现,关键步骤 关键特征 过程要素,29,政策部署 第七步：年度审查,规划政策部署,执行,愿景,3-5年计划,年度目标,部署目标和部署计划,定期检查过程,年度审查,计划 处理 执行 检查,年度审查 通过全年收集的数据和开展的 检查成果与目标的距离 检查，得出准确、相关性强的 诊断报告，揭露没有实现的目标 审查年中开展

15、的过程检查 和强差人意的流程 工作中的收集的诊断数据 即使实现了目标，也要 检查计划对目标的关联性 明确对制定下年计划的意义 检查政策部署过程本身， 检查政策部署 目的是改善下一年的工作 检查规划政策部署的过程， 改善下一年的工作,关键步骤 关键特征 过程要素,30,结果,校准整个组织 每人都理解愿景和目标，能够在支持目标实现的过程中发挥各自的角色 整過程上每个人的投入 无论各人意见如何，所有人都致力于实现共同的愿景 共同的计划 整个组织拥有清晰的着重点，瞄准共同的目标奋斗 强劲的改善、参与和反馈过程 通过精益工具（戴明环，制图），每人都可以在一个共享的、已被验证的方法论的指导下贡献自己的力量

16、,目标,31,结果,按照优先次序，先解决重要的事情 一份清楚明确的计划能保证每人都为最有效的任务努力 明确的项目计划 包括明确的任务、角色、职责、限期与衡量指标 检查过程，保证全力以赴 通过跟进/辅导工作，让员工有迫切感，保证项目按计划完成 问责制为成果提供保障 绩效奖、晋升和工作机会由成果的好坏决定。每人都为自己的工作负有明确的责任。 衡量指标主导员工行為/思想,目标,32,方针管理的一个好处：衡量指标影响人们的行为,操作员 数据收集 (车间) 通过工作支持目标的实现,及时反馈 (组长可以) 实时控制/防止问题发生支持小组解决问题,生产线支持 每天张贴在交流板上,质量,成本,安全性,产量,短

17、期分析 例子 每小时产量分析,生产线支持 每周分析 (如果没有实现目标),每项内容 （如果没有实现目标）,队长 每月报告 ( 每条生产线),单元内的所有生产线,工厂经理管理每月向管理团队提交报告,质量,成本,安全性,产量,产量,安全性,安全性,安全性,产量,产量,质量,质量,质量,成本,成本,成本,生产节拍对每小时产量的需求：,第三小时74 需求量 实际量 70,第五小时130 需求量 实际量 126,第四小时102 需求量 实际量 92,第六小时150 需求量 实际量 144,第七小时178 需求量 实际量 180,第八小时202 需求量 实际量 211,第一小时26 需求量 实际量 15,

18、第二小时54 需求量 实际量 48,经理应该去车间“看看真实的情况”(现场） “走动管理”,衡量指标能够 显示工作表现 是否 符合方针目标,33,安全性 质量 产量 成本 参与 环境,团队工作,操作员工作顺利的条件,系统的管理,转变成行动,为客户创造价值,愿景,长期计划,组织的行为准则,客户 支持,管理层支持,标准化工作：可靠的设备，同步材料流,检查 处理 计划 执行 检查 处理,政策部署 管理层行为,策略,管理层职责,领导层的关注点,34,政策部署,公司目标,环境,愿景：成为世界第一的服装生产商,2003年,工厂目标,士气,成本,质量,安全性,目标,策略,目标,策略,交付,工业事故：降低50%,一次通过率：70%,准交率：75%,成本降低率：3.5%,退休和缺席率：降低 50%,挥