施工阶段的项目管理

1、第九阶段建设阶段的项目管理，本讲座的主要内容：第一节建设单位建设管理第二节建设监督第三节建设项目管理内蒙古工业大学土木工程学院李建雄，第一节建设单位建设管理任务建设单位建设管理的主要任务是合同管理、环境管理、安全管理、组织曹征、目标控制、风险管理通过对建设阶段活动的规划、曹征、监督、控制和总结评估，实现项目的可持续管理目标。国际上常用的项目管理知识包括美国项目管理协会在项目管理知识系统指南(PMBOK，project management body of knowledge)中推荐的9个方面的知识领域：项目的集成管理、项目的范围管理、项目的人力资源管理、项目的采购管理、项目的时间管理、项目的成

2、本管理在建设阶段，每个项目参与者必须处理和协调复杂的业务组织关系。施工阶段的组织工作主要包括项目管理机构的管理和项目参与者之间的管理工作。建设单位的曹征工作主要是与政府管理曹征、建设单位的资源供给和社区环境曹征等外部环境调整。项目参与方之间的曹征；建设单位内各部门、各楼层和个人之间的曹征。(a)项目建设组织建设项目管理规范项目管理组织定义为“实施或参与项目管理工作、明确责任、权限和相互关系的人员和设施的集合”。包括承包商、承包商、分包商和其他相关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。这简称为组织。此定义适用于项目参与者。项目管理组织的建立必须在项目开始前完成，并根据项目进度在项目实施阶段进行

3、补充和改进。建设单位的项目管理组织一般称为工程项目部门或项目经理部门，统称项目管理机关，统筹与项目相关的所有工作，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和评价，加强现场资源的合理使用和动态管理。项目管理机构设置负责项目管理机构全部工作的项目总监或项目经理职位。建设阶段项目管理机关的组织工作主要包括：1.实施项目管理计划和项目管理实施规则；改善项目团队建设。与每个参与者的曹征；组织和参与接受项目完成。5.专案管理摘要。项目管理计划是执行项目管理活动的项目群文档，需要确定项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施。本计划由建设单位的项目管理机关编制或者委托咨询机构，报请建设单位批准后

4、实施。主要内容包括：1)项目概述；2)项目范围的管理计划；3)项目管理目标规划；4)项目管理组织计划；5)项目成本管理计划；6)项目进度管理计划；7)项目质量管理计划；八)项目职业健康安全和环境管理计划；9)项目采购和资源管理计划；10)项目信息管理计划；11)项目通信管理计划；12)项目风险管理计划；13)项目竣工管理计划。项目管理实施细则是为规模大或专业性强的工程项目编写的有操作性的文档。主要内容包括：1)项目概述；2)总体工作计划；3)组织方案；4)技术方案；5)进度计划；6)质量计划；7)职业健康安全和环境管理计划；8)成本计划；9)资源需求计划；10)风险管理计划；11)信息管理计划

5、；12)项目通信管理计划；13)项目截止管理计划；14)项目现场布局；15)项目目标控制措施；16)技术和经济指标。项目建设阶段、项目管理机关应根据建设单位批准的项目管理计划和自己制定的项目管理实施规则检查和监督项目，并制定项目管理月度报告，监督项目进度、项目质量、费用支出等。项目实施阶段是项目团队建设的关键时期。对于项目团队，还没有统一的定义。国家标准建设项目管理条例(gbt50316-2006)项目团队定义为项目经理和项目经理部门以及每个职能管理部门的负责人。通过这些定义，项目团队成员不仅包括项目管理机构的成员，还包括设计建设单位的各种功能管理部门的代表。如果项目负责人或经理能调动项目小组

6、成员全心投入项目建设，将对项目运行起到关键作用，并成为如期完成项目的动力。项目经理和项目管理团队必须徐璐明确地划分协作关系，以建立由不同级别的权利、责任和利益体系组成的统一、可操作的组织系统。常用的项目管理组织形式包括直组织结构、基于功能的组织结构和矩阵组织结构。直线组织结构是项目管理实践中最常用的组织结构形式之一。该形式的优点是结构简单、发生明确、顺序明确、命令响应快、连接简单、工作效率高，一般适合中小型工程项目管理。与直立组织不同，直立组织结构向各职级的直系经营者分配了精通该业务的各种专职人员，直接下达下车命令。这种形式的优点是管理的专业化水平高，现代生产技术比较复杂，能适应管理分工走的特

7、点，能起到职能部门的专业管理作用，一般适合大中型建设项目管理。基于矩阵的组织结构、基于功能的垂直组织结构和基于计划目标的水平部门相结合，形成一个矩阵。为了确保达到一定的管理目标，水平部门的项目组设置负责人，在组织的最高直接领导下进行工作，对最终结果负责。这种形式的优点是加强各个职能部门的水平业务连接，充分利用专家和专用设备，实现资源的最合理利用，一般适合大规模建设项目管理。上述组织结构形式不固定，可以徐璐结合和完善，项目负责人或经理在实施项目管理时，必须结合项目的实际情况，结合上述组织结构形式的优点，合理设计适当的组织结构形式，确保项目经理的决策和指示顺利进行，建设单位的项目目标顺利实现。徐璐

8、其他组织结构可以在项目生命周期的不同阶段使用。也就是说，在项目期间，项目组织可以根据项目不同阶段的管理需求进行相应的变更。项目实施阶段，项目管理机关应当根据相关法律法规、项目建设必要标准、设计文件和建设合同，审查建设单位发送的完成数据，对项目质量进行完成前检查。对存在的问题要求及时纠正工程单位。参加建设单位组织的竣工验收，提供相关项目管理资料。对验收中提出的纠正问题，项目管理机关应按照合同要求进行整顿。工程质量符合要求时，项目负责人或经理会同参与的当事人签署竣工验收报告。项目管理工作结束后，项目管理机关应将项目管理文件数据提交建设单位。主要包括工程变更资料、项目管理指南、各种签证资料等。建设单

9、位要提高项目管理水平，项目管理机关也要向建设单位提交项目管理工作摘要。项目管理摘要通常包括：1)项目概述；2)项目管理组织、项目经理组成、投入的项目管理设施和计算机软件；3)实施建设合同和项目管理合同；4)项目管理的有效性；5)项目管理工作过程中出现的问题及其处理和建议；6)工程照片、图像资料等。(二)项目建设的曹征调整是把一切活动和力量联系起来、联合起来、协调起来的。曹征工作必须经过建设项目管理的全过程，以确保排除障碍、解决矛盾、顺利实施项目目标。管理曹征包括项目内部和外部关系的曹征活动。PMBOK和国家标准建设项目管理规范(gbt50316-2006)没有将曹征管理捆绑在一列，而是将曹征管

10、理和信息管理整合为项目通信管理。PMBOK将项目通信管理定义为进程管理。管理项目通信包括及时、适当地创建、收集、分发、存储、搜索和最终处置项目信息所需的所有流程。管理项目通信包括四个流程：通信计划、信息发布、绩效报告和利益相关者管理。这个定义强调了信息通信的重要性。国家标准建设项目管理规范将项目通信管理定义为项目内、外部关系曹征和信息交换的计划、组织和控制等活动。此定义比PMBOK定义的范围更广，强调了曹征管理的重要性。曹征管理是项目顺利实施的必要手段之一，项目主管或经理的工作大部分是每个参与者(即项目利益相关者)之间的活动。项目协调的对象必须是与项目相关的内部和外部相关组织和个人。项目内部组

11、织是指项目中的每个部门、项目管理机构、企业(建设单位)和团队。项目内部人员表示项目管理机构成员、企业经理、职能部门成员和小组成员。项目外部组织和个人主要是指建设单位以外的组织和相关人员，包括调查设计单位和相关人员、监督单位和相关人员、咨询服务单位和相关人员、政府监督管理部门和相关人员。建设单位和项目管理机关必须通过现场检查、工作会议、口头和书面文件沟通和曹征等手段，与项目利益相关者进行有效的沟通和协调，确保各方的同意、合作和支持，确保解决问题、排除障碍、实现协作目的，实现项目目标。曹征内容，包括组织内部、外部人际曹征和组织协调。人际关系调整是个体之间的信息传递，组织调整是组织之间的信息传递。曹

12、征方式有正式、非正式、书面和口头区分。一般来说，组织间的调整多采用形式上的曹征方式，而人际调整多采用非正式的曹征方式。项目曹征方法主要包括会议调整法、对话调整法、书面调整法、访问调整法和情况介绍法。调整后的内容包括与项目实施相关的所有信息，例如项目中每个相关人员共享的核心信息、项目内部以及项目相关组织生成的信息。核心信息包括施工图、设备的技术文档、建筑规范、验收规范、与项目相关的生产计划和统计、工程事故报告、法规和部门规定、材料价格和材料供应商、机械设备供应商和价格信息、新技术和自然条件等。项目内部信息主要包括项目概述、建设记录、建设技术资料、项目曹征信息、项目进度和资源计划、费用、资源需求计

13、划、业务信息、安全文明建设和管理、完成验收等。组织生产信息主要包括政府主管部门的批准、建设许可证、地质勘探资料、监督信息和项目利益相关者提供的反馈等。项目曹征计划是项目管理工作中组织与人员关系能否顺利协调，管理目标能否成功实现的关键。项目主管或管理员主持的项目曹征计划应与项目管理的其他类型的计划相协调。您可以调整以消除项目实施过程中的通信障碍，并解决冲突。要消除沟通障碍，请(1)选择适当的沟通渠道：(2)充分利用反馈。(3)组织沟通检查；(4)灵活使用多种沟通方式。冲突解决可以：(1)协商、让步、缓和、强制和退出。(二)使项目相关人员了解项目计划，明确项目目标；(3)搞好变更管理。总之，建设实

14、施阶段的项目曹征管理是整个项目管理的一部分，项目每位参与者都要建立通信管理系统，完善管理系统，采取适当的方法和方法，有效地与有关各方通信。建设阶段、完成及完成后，项目参与各方的沟通及曹征责任见表16.1。表161建设阶段，完成后项目参与各方的曹征责任表，表161建设阶段，完成后项目参与各方的曹征责任表，第三，项目合同控制项目合同控制是合同管理的主要组成部分。合同也称为合同，有广义和狭义之分。广义上的合同是当事人之间具有成立的权利义务内容的协议。协议上的合同是指平等民事主体的自然人、法人及其他组织之间建立、变更、终止债权债务关系的协议。合同的形式是指合同当事人约定的表达形式。合同法第10条规定：

15、“当事人以书面形式、口头形式和其他形式签订合同。”项目合同一般是书面形式。合同履行是指债务人为了完全实现债权人的权利，完成全面、适当约定的义务。当事人要按照约定全面履行自己的义务，同时原则也要全面履行，这意味着当事人在适当的时间、适当的地点、适当的方式，按照合同约定的数量和质量履行合同约定的义务。根据合同全面履行合同的原则是决定合同是否适当履行和违约的法律标准，是衡量合同履行程度和违约责任的标准。当事人应遵循诚信原则，根据合同的性质、目的和交易习惯履行通知、支持、机密裴珉姬等义务，即随附的义务。在履行合同时，因债权人分割、合并或变更住所等原因未通知债务人，致使债务人履行债务有困难的，债务人可以

16、停止履行或撤回主题。如果债务人想提前履行债务，债权人可以拒绝，但是如果债务人的提前履行不损害债权人的利益，债权人就不能拒绝。如果债务人提前向债权人增加了费用，则费用由债务人承担。合同有效后，当事人因姓名、姓名变更或法定代理人、负责人、联系人变更而不能履行合同义务。建设单位在项目实施前必须建立合同管理系统，设立负责合同管理工作的专门机构或员工，合同管理包括合同审查、签订、履行、控制和事后评价。合同审查主要在签订合同前进行，然后进行全面深入的对投标文件和合同条款的理解评估；合同审查包括审查投标项目和合同的合法性，审查投标文件和合同条款的完整性，确定合同当事人的责任，权利和项目范围，审查产品相关要求

17、，评估投标风险和合同风险。合同履行计划包括合同履行主批、分包计划和合同履行保证系统的构建。合同履行保证系统必须与其他管理系统协调，建立合同文件通信方法、编码系统和文档系统。合同履行计划应规定必要的合同履行工作程序。合同履行控制包括台湾交叉、合同跟踪和诊断、合同更改管理和索赔管理。在履行合同之前，合同谈判者必须签订合同。合同签订包括合同的主要内容、合同履行的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同履行计划以及合同履行责任的分配。项目管理机关要严格执行合同，做好主要建设单位和各分包商合同履行的调整。合同跟踪和诊断应全面收集和分析有关合同履行的信息，将合同履行与合同履行计划进行比较，以确定其偏差。定期诊断合同的履行情况。诊断内容包括合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同执行趋势预测。及时通报合同履行情况和问题，提出有关合同履行的意见和建议，并采取适当的管理措施。合同变更管理包括协商变更、变更进程、制定和实施变更活动