凌洁冰：市场开拓与管理培训

1、凌：区域市场开发与渠道管理的实践，单元1区域市场开发战略框架，1。市场认知1。了解需求市场容量的结构：总量、增量和趋势市场容量：层次、空间和时间2。了解顾客结构：根据各种标志对顾客特征进行分类：知识状况、组织水平、心理特征和行为习惯3。认识竞争对手的竞争形势：优势。策略组合4。把握竞争焦点和竞争规律，定期进行市场集中和市场稳定，第一单元是区域市场发展的战略框架，第二单元是目标确定，基本业务目标销售量，销售利润2，辅助业务目标库存周转率，资本周转率和应收账款比率，第一单元是区域市场发展的战略框架，3。其他市场管理目标渠道的数量和质量、客户满意度、客户结构、品牌认知度4。内部管理目标人员规模，结构

2、性员工满意度，员工发展现状，流程和规范化管理，第一单元，区域市场发展战略框架，三。战略框架1。产品“价值”差异的比较：与竞争对手的性价比2。“拉”和“推”的结合，也就是两个“力”的结合。“卖点”、传播主题和传播模式启动市场传播，单元1:区域市场发展战略框架。4.流通模式：渠道结构及相应的业务流程、物流和信息流的安排从三个维度考虑流通模式设计产品的特点：顾客广度、知识含量、服务要求、周转速度、竞争要求：速度、贴近度(顾客)、效率、终端、关联度(制造商价值链的整合度)和灵活性：物质资源、管理状况、人力资源、市场基础和成长阶段多种战略任务模式的选择和组合：人际直销、电子商务、传统媒体直供(直供):总

3、部直供、区域销售组织直供：开放式分销大分布，小分布；传统批发配送和现代配送；总部配送、区域销售组织配送；集约型分配、选择性分配和排他性分配。第一个单元是区域市场发展的战略框架。5.掌握一些主要关系。“点”与“面”、“奇”与“正”、“快”与“慢”、“攻”与“守”的关系，第二单元是区域市场运行中的调控。首先，以下变量是区域市场运作战略框架的具体化和微观化。“战略框架”属于事前范畴，“监管变量”属于事中范畴。这些变量中有些是战略性的，有些是政策性的，有些是管理性的，有些是三者兼而有之(或者两者兼而有之)。调节这些变量不仅是为了动态调整与消费者和渠道的利益关系，保持对市场的适应性，也是为了在竞争中保持

4、主动，获得优势。第二个单元是区域市场运行中的监管。二是主要调节变量1。产品品种的空间和时间结构：产品线的内部结构以及转换的周期和时间；新产品(列出)、旧产品(清空)和库存“水位”；不同地区和渠道(尤其是零售商)的品种分布，差异化供应。产品价格和渠道政策：包括制造商的零售价格、批发商供应价格和出厂价，以及返利、价格调整和其他销售激励措施。渠道结构：包括批发商和零售商，尤其是该地区零售商的宽度、层次、重点和个性化服务计划；第二单元区域市场运作中的监管；4.渠道销售它与产品价格和渠道政策密切相关。5.促销安排：投资和安排促销活动，如广告、宣传、公共关系和促销、内容、形式和沟通方式。6.零售终端：终端

5、规划侧重于终端投资、终端建设、维护和升级。第二单元区域市场运作中的监管。7.客户资源：客户资源的开发和维护。客户关系处理。渠道关系：渠道沟通，服务安排，客户关系处理，第3单元渠道管理实务，1。制造商关系1。制造商与渠道制造商和经销商(批发商)的合作形式：总代理(集约型分销)；总代理(选择性分销)；独家代理(独家经销)。制造商和零售商：一般分销；特种(许)作业；特许经营权。第三单元渠道管理实务。制造商经销商纵向延伸制造商的垂直流通体系：前向整合、制造商、自营零售组织、自营批发组织、终端用户、特许零售组织、第3单元渠道管理实践、经销商进入生产领域：后向整合、自建工厂、经销商、代工、第3单元制造商之

6、间的博弈：来自自身利益的战略竞争、相互控制和反控制；制造商联盟：从不稳定到稳定，大型制造商与大型企业形成联盟。第3单元，渠道管理实践，第4单元，分销商的演变和批发商的变化；零售形式的变化：第3单元渠道管理实践，思考问题：面对强大的“寡头垄断”零售终端应该做什么？根源(战略有效性)和缓和(战术有效性)，第三单元渠道管理实践，5，制造商的合作运作模式灌溉：制造商用渠道利益杠杆吸引和迫使渠道最大化商品压力；制造业的意图是攫取资金和垄断渠道资源；第二，风险压力被传递到渠道；第三是使通道自然产生压力和推力。渠道机会：大型基金获得“汉字”政策，并拥有竞争优势；b .渠道危险：下线时货物不顺畅，货物受阻；后

7、来者以更大的规模和更优惠的政策进行攻击。“常规流程”:分销商分批下订单；制造商快速补货；速度快，反应快。经销商的机遇：小资金做大生意，库存压力小；“进入”门槛很低。经销商的危险：同业竞争激烈，规模有限。第三单元：渠道管理实践；2.通道结构1。渠道结构的定义：渠道长度和宽度的安排；2.渠道结构的子结构：业务流、物流、信息流：三者之间的关系：业务流与物流分离，信息替代库存；第三单元。渠道管理实践；3.渠道结构的建立方法：自下而上了解零售终端，“扫街”优化零售商结构，制定零售商组合计划；与零售商达成合作协议或意向；评估代理人并确定代理关系；将零售商网络交给代理商。4.渠道系统质量评价：A，优秀代理商

8、占据B，零售商合理覆盖C，优秀零售商覆盖D，零售商主要推动E，优秀零售商主要推动E，第三单元，渠道管理实践，渠道可控性：A，价格保护B，渠道控制C，行为协同渠道弹性：A，“深点”潜力B，替代代理商C，零售结构变化可能性D，替代物流供应商确定是33=9还是25=10；确定边际零售价格是否可以维持，分析零售商的空间布局是否存在问题；判断零售商的边际销售情况是否达到了零售商的心理底线；不要和不遵守规则的人合作。第三单元渠道管理实务。渠道评估和选择1。代理评估、综合分析：未来发展潜力与前景：合作意向。第三单元渠道管理实务。零售商评估、综合分析：未来发展潜力与前景：合作意向。第三单元渠道管理实务。渠道选

9、择模式，强、中、弱概念，质量和潜力，选择顺序：强、中、弱强度，地位和规模，第3单元渠道管理实践，4。渠道管理和服务1。基本理念：深化关系：注重与经销商的长期重复合作；双管齐下：利益机制和文化机制；共同成长：帮助经销商成长；规则第一：达成共识，实现双赢，用原则管理渠道；单元3:渠道管理实践；2:渠道管理的基本框架；第三单元：渠道满意度因素；单元3:渠道管理实践；4:渠道分类客户基本知识分类；针对主要客户的个性化服务计划；5.规则维护几种价格政策：甲、乙、丙，商品渠道问题的解决方案：在制造商的博弈中，渠道的可能行为是可以预期的。单元3，渠道管理实践，6。流程安排流程的基本要素：渠道管理流程目录：优化流程的意义：7。过程管理