顾问实施手册详解

1、“狼腾行动”之实施标准化培训,K/3顾问实施手册,演讲人：咨询与实施部 梁秒 时间： 2006年6月,2020/7/11,提 纲,什么是顾问标准化实施手册 顾问标准化实施手册详解 如何正确地使用本手册,2020/7/11,提 纲,什么是顾问标准化实施手册 为什么需要顾问标准化实施手册？ 标准化实施体系介绍 标准化实施手册与实施方法论的关系 正确地理解标准化与个性化 顾问标准化实施手册详解 如何正确地使用本手册,2020/7/11,为什么需要顾问标准化实施手册？,项目快要上线才得知销售过程中的过度承诺 客户项目经理只是IT人员,无法行使其权利和调配资源 公司高层从不参与项目会议,也不关心ERP项

2、目 工作量加大但无任何奖励措施,抵制情绪很强 部门间权利重新分配引发利益冲突 客户高层很关心ERP项目,但不知如何推进项目 培训时学员不积极参加，却说没有讲 上线后才发现基础资料准确率低，需要重新返工 早知道这样，我早就该 ,标准化的实施帮助您解决这些问题,到底现在是“六步法”还是“四步法”？ 时间都浪费在文档编制上了，到哪里去找可用的实施工具和模板？ 实施计划到底该做成什么样？ ,2020/7/11,金蝶实施标准化体系架构,2020/7/11,标准化实施手册与实施方法论的关系,Kingdee Way 实施方法论,K/3 顾 问 实 施 手 册 （GF）,K/3 顾 问 实 施 手 册 （SC

3、M &MM）,K/3 顾 问 实 施 手 册 （HR）,EAS 顾 问 实 施 手 册 （GF）,实 施 经 理 手 册,基础理论,具体方法,宏观,2020/7/11,正确地理解标准化与个性化,标准化是工作（动作）过程的标准化 个性化是产品（包括服务产品）的个性化 个性化的产品通过标准化的实施工作，来满足客户个性化的需求。,2020/7/11,提 纲,什么是顾问标准化实施手册 顾问标准化实施手册详解 如何正确地使用本手册,2020/7/11,“Kingdee Way” 实施方法论概要,现行业务流程梳理,阶 段 四 验交交付,阶 段 二 蓝图设计,阶 段 一 项目准备,阶 段 三 系统实现,项目

4、立项,标准规程库,流程优化与流程模拟,业务规程草案,业务蓝图确认,系统初始化,项目验交,建立业务应用框架,成立项目组织,业务调研,召开项目启动大会,制定项目实施方案,经典案例研究,沙盘演练 / 业务蓝图修正,客户化方案,中高层领导培训,软件安装,核心小组成员培训,制定基础数据管理规范,准备基础资料数据,准备初始化数据,最终用户培训,编写验收报告,召开验收大会,项目交接,验收报告,实施总结,实施文档,日常业务辅导,2020/7/11,顾问实施手册章节介绍,项目准备,蓝图设计,系统实现,验收交付,黄金四步法,2,1,4,3,2020/7/11,项目组织,结束,开始,需求评审,系统培训 阶段,项目计

5、划书,继续,实施计划,项目评审点, 阶段如何开始, 进一步描述, 在这一阶段中要做的工作, 阶段如何结束,下一个阶段如何开始,定义评审,规划示意图,项目准备,实现实现,验收交付,系统实施各阶段,业务蓝图,开始,结束,实施合同,ingdee Way实施方法概览,评审点 / 里程碑 (例如开始, 结束, 讨论),客户所填表格（如培训签到表）,金堞所填表格（如立项申请表）,金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）,金蝶提供文档 (如业务流程整理指导说明书),金蝶与客户共同完成的文档 (如业务操作规程),客户完成文档 (如系统编码原则),金蝶与客户共同完成的活动/事件 （如实施策划）,客户自行完成活动

6、/事件 （如:基础资料录入）,金蝶完成活动/事件 （如:原型测试培训）,图 例,2020/7/11,（一）项目准备阶段的主要工作,1,2,3,4,5,6,7,项目立项,项目准备,标准化实施,成立项目组织,项目调研,项目调研,制定并确认实施方案,召开项目启动大会,客户中高层领导培训,7,2020/7/11,项目定义,结束,开始,业务蓝图 阶段,继续,阶段评审,项目组织,企业基本情 况调查表,启动大会,实施规划,实施策略 与目标,项目总体 实施计划,任命书,中高层培训 PPT,启动大会 PPT,项目风险 评估报告,实施合同,（一）项目准备阶段的主要工作,企业调研,中高层培训,项目公约,调研报告,项

7、目公约,软件安装,2020/7/11,第1步：项目背景掌握,目的,了解销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，准备实施方案。,工作事项,分析项目相关重要人员，了解客户状况，初步确定我方小组成员 及实施方案和实施计划,注意事项,实施计划配合合同收款计划，提早采取措施确保承诺可交付,参考模板,销售转实施交接表,不能交付的承诺协调计划时就提出规避风险,案例分析,项目立项,2020/7/11,（续1）,客户基本信息,合同状况,交接资料清单,其他事项,销售实施签字,销售合同,招投标文件,项目方案书,销售转实施,往来E_mail,客户拜访记录,2020/7/11,案例一,某租赁公司购买了一套软件，销售完成后

8、实施人员进场开始实施，开始的时候，实施进展比较顺利，一切按计划进行。可是在即将进行系统初始化的时候，客户提出固定资产卡片要求自动导入系统，而排计划的时候，就没有安排固定资产自动导入这项工作计划，实施被迫暂停，重新组织资源开发接口，实现固定资产的导入，这个计划与不得不进行重新调整。你认为问题出现在什么地方？应该怎样改进？,2020/7/11,第2步：成立项目组织,目的,建立彼此沟通桥梁,工作事项,我方确定实施团队人员，公司发文实施团队任命书，指导客户成 立项目组并签署实施公约，制定奖惩制度,注意事项,提交相关客户项目经理建议人选,参考模板,实施团队任命书项目实施公约 项目实施管理（奖惩）制度,不

9、参与客户利益粉争,案例分析,成立项目组织,2020/7/11,（续1）,项目目标,项目组织,成员职责,项目总体要求,领导小组组长,项目经理,实施团队任命书,实施顾问,2020/7/11,（续2）,领导小组组长,项目经理,项目实施公约,项目成员,项目目标,项目组织,成员职责,项目总体要求,2020/7/11,案例二,某公司拟安排其IT部门经理担任项目经理，该部门经理平时工作认真负责，从不放过任何细节，精通多项开发技术和工具，老老实实，作风正派，较少与其他部门及人员沟通，以前一直从事技术方面的工作，正因为如此刚刚被办公室主任提拔为信息部经理。由于总经理（该项目决策人）对公司视频系统的建设不甚满意，

10、就引荐了与其有过交往的一位博士（他们交往一般），任职信息部副经理，协助部门经理工作。该博士刚近公司不久，但其善于交际，各个方面的人员他都能进行沟通，对企业的业务也在逐步了解，有愿望通过本次项目实施竖立自己的威信，相信这个项目能够成功完成。请问，他们谁更适合做该项目的项目经理？如果企业已经初步确立了信息部主任做项目经理，你该怎么做？,2020/7/11,第3步：客户中高层领导高级培训,目的,让客户中高层了解项目实施工作，为实施提供支持,工作事项,企业信息化的主要步骤 实施方法论培训,注意事项,事前演练，确保万无一失,参考模板,客户中高层领导培训.ppt ,案例分析,案例四,中高层实施方法论培训,

11、2020/7/11,案例三,某顾问经验丰富，对产品非常精通，但他即将接手的项目有些特殊，该客户所在的行业极其少见。顾问进入现场后，开始调研，他非常客气，处处表现出向客户学习的姿态，很多问题问的在客户看来有点滑稽，客户开始有些抱怨，认为公司为其安排的顾问没有经验，不合格，提出了更换实施顾问的要求，无论公司怎么解释，都无济于事。请问，这一现象说明了什么问题？我们在实施工作中应该怎么规避？,2020/7/11,第4步：项目调研,目的,了解系统与客户情况的匹配度，预没风险，准备实施方案。,工作事项,拜访客户高层 调研各部门,注意事项,取得客户相关业务流程,参考模板,ERP项目调研报告,调研仓库、车间注

12、意内容,案例分析,项目调研,2020/7/11,调研技巧关于访谈,关于访谈,充分准备 访谈目的、要点、对象、预约时间、地点 访谈记录、结束后报告 根据谈话方的性格、心情，甚至对方的谈话口气来选择合适的方式和语句 始终对被访者表示尊重和善意 打破沙锅问到底,2020/7/11,第5步：制定并确认实施方案,目的,了解项目的意义、目标、责任、范围、风险,工作事项,签署项目实施方案书 签署项目实施计划,注意事项,关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性， 绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。,参考模板,项目实施方案书、项目实施计划,案例分析,制定并确认实施方案,2020/7/11,（续1）

13、,前言,项目定义,项目实施组织要求,项目实施范围,项目培训,项目实施方案书,项目实施任务及责任,实施工作方式,验收标准,风险规避,2020/7/11,案例五,某日，一同事抱怨，“这个客户什么时候能实施完毕啊，几乎三个月都会新收购一家新企业，新收购的企业都要我们去实施，只给加站的钱，实施不给钱”。同样的案例在许多机构都存在，请问这是什么原因造成的？你有什么好的方法解决这些问题？,2020/7/11,第6步：召开项目启动大会,目的,表达信息化推动的决心 ，传达项目相关实施任务、计划,工作事项,签署项目实施方案书 签署项目实施计划,注意事项,会前加大宣传力度，多层面推广项目 全面准备会议议程、相关设

14、备及布置,参考模板,项目启动大会议程 、项目启动大会 .ppt、 项目启动大会会议纪要 ,案例分析,召开项目启动大会,2020/7/11,第7步：软件安装,目的,完成后软件安装,工作事项,培训软件安装技巧 指导客户安装软件,注意事项,指导客户安装,参考模板,软件安装完成确认书,案例分析,软件安装,2020/7/11,本阶段主要应用的项目管理知识,范围管理（规划）（实施单位、系统、交付物） 时间管理（规划）（实施计划、里程碑） 沟通管理（规划、执行、控制）（沟通机制、启动大会） 风险管理（规划）（可预见的风险及规避措施） 人力资源管理（规划）（项目组织） 质量管理（规划）（验收标准） 成本管理

15、采购管理 综合管理（规划）（编制计划）,2020/7/11,（二）蓝图设计阶段的主要工作,11,12,13,客户现有业务流程梳理,蓝图设计,标准化实施,流程优化与流程模拟,业务蓝图确认,8,9,10,客户核心小组成员培训,建立基础数据管理规范,准备基础资料数据,2020/7/11,业务蓝图,结束,开始,蓝图实现 阶段,继续,阶段评审,流程优化与 流程模拟,业务蓝图确认,业务蓝图完成 确认单,经典案例 研究,经典规程库,阶段评审表,现行业务 流程整理,功能遍历,流程匹配,制定客户化方案,现行业务流程,业务蓝图,（二）蓝图设计阶段的主要工作,核心小组 成员培训,签到表,系统培训 大纲及讲义,考核表

16、,培训完成 确认单,基础资料 数据准备,基础数据 管理方案,基础资料 编码规则,基础数据 管理原则,2020/7/11,第8步：核心小组成员培训,目的,掌握系统功能及操作,工作事项,制定培训计划，协助确定参训人员，每次培训后需进行实战演练，并进行考试成绩备档。,注意事项,做好培训签到工作，讲解时需多结合实例，通过演练强化记忆,参考模板,项目培训计划 、培训学员签到表、 培训结果确认书、各模块试题 、 培训考试成绩,案例分析,核心小组成员培训,2020/7/11,第9步：确定基础数据管理规范,目的,明确操作人员角色、权限，集团企业中集权与分权的程度,工作事项,操作人员、角色确定，权限配置、编码原

17、则、系统基本参数的设置,注意事项,对权限特别看重的企业，更要注意权限的设置 设置系统参数，可以快速配置系统,参考模板,角色及权限配置表,案例分析,确定基础数据管理原则,、科目编码原则等,基础资料编码指导书,2020/7/11,案例九,某集团企业为了加强对下属单位的控制力度，将基础资料的增加、修改、删除权限都集中在总部处理，为此还专门增派了一名人员，专门用于协调处理此项工作。可以运行一段时间以后，发现下属单位的抱怨原来越大，由于基础资料只能由总部维护，很多单据不能及时处理，严重影响了日常工作效率。请问，顾问应该怎样为客户指导关于基础数据的集权与分权问题？具体到K/3系统来说，你有哪些具体的建议？

18、,2020/7/11,第10步:数据准备,目的,确保基础资料的准确性，防止出现上线后才发现数据错误,工作事项,讲解收集资料的范围、关键字段含义、逻辑，制定基础资料准备 进度，监控进度及时指导解决困难,注意事项,基础资料收集是困难最大的环节，要坚定信心不断鼓励，发现错 误及时修正,参考模板,基础资料准备检查表 ,案例分析,数据准备,基础资料准备完成确认书 ,2020/7/11,案例十,某客户在制作报表的时候，发现系统出具的报表数据和原来的报表数据不一样，请问，出现这种情况的可能性有哪些？,2020/7/11,第11步：客户现有业务流程梳理,目的,为新流程的制定提供基础、让客户更切身感受K/3给他

19、们带来的价值,工作事项,培训客户业务流程整理方法,注意事项,要指出问题 但不要将问题披露的过于深刻,参考模板,业务流程整理说明书 ,案例分析,客户现有业务流程梳理,指导客户完成现有业务流程梳理,2020/7/11,案例十一,你让客户对现有业务流程进行全面梳理，并且也培训了相关整理的方法，可客户认为对现有业务进行整理没有意义，纯粹是在耽误时间，客户项目经理也没有办法强制业务人员去做，让实施顾问代劳。请问，如果你是实施顾问，你该怎么做？,2020/7/11,第12步：业务流程讨论与优化,目的,优化客户业务流程，使其更符合标准业务规程,工作事项,对客户原业务流程进行分析，并提出改进意见 同客户讨论新

20、流程，并让客户确认,注意事项,对于有异议的流程，由客户自己决定，必要时可以请客户领导出面 新流程必须经过验证是可行的,参考模板,标准业务流程图 单据类型明细表作业指导书,案例分析,业务流程讨论与优化,2020/7/11,案例十二,实施开始后，一切进展顺利，初始数据已经录入系统，系统正式启用。可是在业务处理的时候，发现有些凭证信息不能从业务单据上自动携带，业务单据上有，而财务凭证还有一张一张重新指定。请问，造成这种问题的主要原因是什么，应该怎样规避？,2020/7/11,第13步：业务流程确认,目的,明确业务流程及范围，作为验收依据,工作事项,业务蓝图成果介绍，双方项目经理签字。,注意事项,确认

21、的流程，必须由客户签字,参考模板,业务蓝图完成确认书 ,案例分析,业务蓝图确认,2020/7/11,沟通管理口头表达能力,口头表达能力,充分准备，如了解人员构成，心理及期待 关键三分钟，开门见山，提出鲜明的观点或尖锐的问题 过程中不要过于注重细节和具体的技术问题 多用举例来说明，多从听众角度来谈论问题 大胆给出肯定答案，切莫模棱两可 复述核心内容加深印象 避免读稿多用图表来说明 多与听众互动,2020/7/11,沟通管理一个小案例,20世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下命令：“明晚8点，哈雷慧星将在这个地区出现。这种情况每隔76年才能看到一次。命令士兵，届时身着野战服到操场集合，我将向他

22、们解释这一罕见的现象。如果下雨，就到礼堂集合，我将为他们放映一部有关彗星的电影。” 经过 连长、排长、班长、士兵，这条命令变为： “明晚8点下雨的时候，76岁的哈雷将军，将在营长的陪同下，身着野战服，乘坐 彗星牌汽车，经过操场前往礼堂”。,2020/7/11,沟通管理沟通方式,沟通的重要性,会议 电话 电子邮件 语音邮件 硬拷贝 网址,2020/7/11,沟通管理沟通评估表,沟通内容,硬拷贝,电话,语音邮件,电子邮件,3,2,3,3,3,2,3,3,3,2,3,3,3,1,3,3,1,2,2,1,2,3,3,1,1,3,3,3,1,2,3,3,评估支持,取得一致,调解冲突,消除误解,表示支持,

23、鼓励创造,传送参考文档,加强某人权威,会议,1,1,1,2,2,3,3,1,网址,3,3,3,3,3,3,1,2,沟通方式评估表,2020/7/11,沟通管理沟通评估表（续）,沟通内容,硬拷贝,电话,语音邮件,电子邮件,1,3,3,1,2,1,2,3,3,2,1,1,3,2,1,1,3,3,1,1,3,3,3,2,2,3,1,2,提供永久记录,保密,传递简单信息,提出问题,提出简要要求,给出复杂指令,呈送很多人,会议,3,1,2,3,3,1,3,网址,1,3,3,3,3,2,1,沟通方式评估表,2020/7/11,本阶段主要应用的项目管理知识,范围管理（规划）（实施流程） 时间管理（执行、控制

24、）（按计划完成） 沟通管理（执行、控制）（讨论） 风险管理（执行、控制）（不能实现的需求） 人力资源管理（执行、控制）（人员出勤情况） 质量管理（执行、控制）（工作质量） 成本管理 采购管理 综合管理（执行、控制）（调整计划）,2020/7/11,（三）系统实现阶段的主要工作,初始化数据准备,系统实现,标准化实施,最终用户培训,系统初始化,上线指导（一个月）,15,16,17,14,2020/7/11,蓝图实现,结束,开始,上线准备 阶段,继续,阶段评审,阶段评审表,最终用户 操作培训,上线辅导 一个月业务,签到表,系统培训 大纲及讲义,培训计划,培训质量 保障计划,初始化 基础资料,系统上线

25、完成 确认单,考核表,培训完成 确认单,系统初始化,基本报表,数据完成 确认单,初始化 数据准备,初始化完成 确认单,（三）系统实现阶段的主要工作,2020/7/11,第14步:初始化数据准备,目的,确保初始化的准确性，防止出现上线后才发现数据错误,工作事项,包括各种初始化余额、未关闭单据等。,注意事项,数据整理是困难最大的环节，要坚定信心不断鼓励，发现错 误及时修正,参考模板,初始化数据准备检查表 ,案例分析,初始化数据准备,初始化数据准备完成确认书 ,2020/7/11,第15步：最终用户培训,目的,掌握系统功能及操作,工作事项,制定培训计划，协助确定参训人员，每次培训后需进行实战演练，

26、并进行考试成绩备档,注意事项,做好培训签到工作，讲解时需多结合实例，通过演练强化记忆,参考模板,项目培训计划 、培训学员签到表、 培训结果确认书、各模块试题 、 培训考试成绩,案例分析,最终用户培训,2020/7/11,第16步：系统初始化,目的,启用系统，初始数据录入,工作事项,培训初始化操作，指导客户录入初始化数据，检查初始化 数据。,注意事项,确保初始化数据的准确性。,参考模板,系统上线指导说明书 系统初始化完成确认书,案例分析,系统初始化,2020/7/11,第17步：业务指导（一个月）,目的,传授技巧，解决问题，提高满意度,工作事项,跟踪指导业务处理，并提供软件操作技巧 汇总上线处理

27、的问题及结果，检查相关内容。,注意事项,上线过程中的管理问题要书面提出要求客户解决，并作为验收依 据。,参考模板,月结评估报告 ,案例分析,业务指导（一个月）,2020/7/11,案例十七,某集团客户，系统已经上线一个月，各个模块也都在正常运行。但是，客户基层操作人员，抱怨很大，很多人甚至认为这个软件太差了，连基本的方便性功能都没有，客户的项目经理、领导小组也不断地向金蝶施压，要求改进软件功能。请问，造成这种情况的原因可能有哪些？你一般都采取哪些措施来解决这些问题？,2020/7/11,本阶段主要应用的项目管理知识,范围管理（执行、控制）（哪些单位、出哪些账表） 时间管理（执行、控制）（按计划完成） 沟通管理（执行、控制）（讨论） 风险管理（执行、控制）（不能实现的需求） 人力资源管理（执行、控制）（人员出勤情况） 质量管理（执行、控制）（数据质量） 成本管理（执行、控制）（顾问投入） 采购管理 综合管理（执行、控制）（调整计划）,2020/7/11,（四）验收交付,编写验收报告,验收交付,标准化实施,召开验收大会,项目交接,18,19,20,2020/7/11,开始,验收交付,结束,继续,编写验收报告,关闭老系统,项目交接转,系统运行报告,项目验收 备忘录,运行维护,项目交接单,阶段评审表,实施总结报告,项目总体 验收报告,召开验收大会,（四）验收交