战略性人力资源的系统整合与管理

1、战略性人力资源的系统整合与管理，2002年8月23日，问题被提出：1 .企业人力资源管理如何支持企业的可持续发展，它与企业的可持续竞争优势有什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的功能和作用如何促进企业的持续成功和竞争优势？2.我们为什么要考虑基于战略的人力资源管理？企业战略如何通过企业的人力资源规划和战略来实现？如何培养和发展员工的核心专长和技能，并根据战略和竞争的要求制定相应的人力资源开发计划？3.新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理有什么要求？企业人力资源管理的特点是什么？中国企业面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建符合时代要求的战略性人力资源管理体系？(

2、制度、机制、技术、过程)4 .如何基于战略系统地整合和管理人力资源？人力资源管理的新技术和新方法是什么？第一单元：企业可持续发展与人力资源企业管理价值链，管理人才，管理顾客，企业可持续发展，顾客忠诚，顾客满意，为顾客创造价值的利益，优秀的产品和服务，员工生产力和素质，员工满意，满足员工需求和实现个人价值，提供企业人力资源产品和服务，企业人力资源开发与管理体系，企业管理价值链，视人才为顾客， 为核心人才提供以客户为导向的人力资源产品和服务(个性化的人力资源产品和服务)管理人才和客户(深化关系，增加人才价值)人才价值标准和人性化设计人力资源是一项营销工作(知识营销)人力资源经理是工程师，销售人员(

3、客户经理)人力资源外包的核心人才管理和服务。 管理人才对企业人力资源管理意味着什么？企业管理人才的关键点是什么？武汉邮电学院人才管理的概念是什么？如何通过人才管理支持企业的可持续发展？第二单元：企业核心竞争力与人力资源，规划，执行，追求核心价值的使命组织的基本原则和价值取向是什么？在组织业务流程方面，我们必须在哪些方面做得更好？客户在哪些方面与员工有联系？“员工的行为是否正确？”，人力资源的要素，核心人才的素质模型，人力资源实践“我们必须有什么样的人力资源管理实践？”我们如何吸引、培养、激励和留住相信组织价值观的员工？战略核心竞争力“我们如何竞争？”“我们可以向客户提供哪些竞争对手无法提供的产

4、品和服务？”，实施，规划，图2.1企业核心能力与人力资源的系统整合，图2.2战略性人力资源管理模型(怀特，达尔福德和斯内尔，2002)，为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？组织的核心能力，很难在短时间内被能够为顾客创造独特价值的竞争对手所模仿，人力资源的独特性已经成为企业重要的核心能力，而员工的核心专长和技能能够为顾客创造独特价值。企业的特殊人力资本是稀缺和不可替代的(宝贵和稀缺的资源至少是企业获得暂时竞争优势的资源。)认同企业文化的员工所拥有的核心专业知识和技能是竞争对手很难在短时间内模仿的。与企业竞争优势和成功密切相关的人为因素是什么？当竞争被定义为以独特的方式为客户提供价值时，企业必须

5、找到新的、独特的方式来为客户服务。基于成本、技术、销售、生产和产品特性的传统竞争方式已经成为竞争的必要条件。拥有这些优势只能保证企业能够参与市场竞争，但不能保证企业具有竞争力。为了迎接未来的挑战，应重视组织能力，如速度、反应能力、关系协调性、敏感性、学习能力和员工素质。竞争优势来自于一个组织的建立，这个组织不断生产出比竞争对手更好的产品。企业管理层必须创建一个能够比竞争对手更快地改变、学习和调整其行为的组织。为了充分利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。要点，百分比，重要性，图2.3组织在未来35年必须发展的核心能力和成功因素，人的因素：与核心竞争优势和组织成功的关键

6、密切相关的人的因素，以及“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和竞争优势的意义？21世纪创造竞争优势的人力资源管理方式，工作保障，招聘中的选拔，高薪，奖励，员工所有权，信息共享，参与和授权团队和工作重新设计，培训和技能发展，工作轮换，工作扩展和象征性的工作充实中的平均主义，缩小工资差距，内部晋升，长远观点，渗透实践评价哲学，人力资源职能和作用对企业成功和竞争优势的贡献， 人力资源管理的四个新角色：战略合作伙伴、专家(顾问)、员工服务变革的推动者、人力资源管理的新角色定义、企业发展和人力资源管理职能、环境发展趋势/问题：全球化技能短缺、技术变革、心理契约变革、竞争力、深化与人力资源职能的有效沟通

7、：人力资源规划、人员招聘和分配、评估和薪酬、培训和发展、沟通和劳动关系、组织结构资本：灵活性战略、文化知识和信息领导力、人力资本： 吸引/发展/维护学习型组织承诺、客户资本：客户价值、客户关系、人力资源职能管理的功能模块、人员招聘和分配、人员招聘和分配、绩效和薪酬管理、人力资源职能管理、员工关系和沟通、人力资源职能管理、培训和发展、企业人力资源管理责任：企业人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，也是所有经理和全体员工的事情案例1:全球首席执行官关注的重要管理要素调查主题：2000年哪些管理要素对企业首席执行官最重要？参与者：来自20个国家的1500名高级经理，包括870名首席执行官，调查结果个

8、人行为管理技能1。想象力丰富98% 1。制定管理策略78% 2。将工资与绩效挂钩91% 2。人力资源管理53%。与员工频繁沟通89% 3。营销和销售48% 4。经理的计划85% 4。财务管理24%。关注道德85% 5。谈判技巧24客户沟通78% 6。国际经济和政治。解雇不称职的员工71% 7。科技15% 8。奖励忠诚员工44% 8。使用媒体13% 9。保持重要决策21% 9。生产管理9% 10。注重传统13% 10。计算机技术7%。案例2:获得竞争优势拥有更好的人力资源(微软的招聘策略)并更有效地使用相同的人力资源(西南航空公司的业务/人力资源策略)，案例2:西南航空公司的战略和人力资源，西南

9、航空公司和竞争优势，结果安全性，价格及时性，频率便利性，积极维护航班行李服务的乘客，资源，知识(劳动力)接受教育并被授权能够胜任工作输入，SCA的来源，人力资源的作用，战略：结果，活动，资源，思高，武汉邮电学院的核心要素是什么(什么与核心竞争力相关的人为因素是什么？现有人力资源系统与核心竞争力要求之间有什么差距？人力资源如何为武汉邮电学院的竞争优势做出贡献？作为经理或员工，你应该如何承担人力资源管理的责任？单元3:基于战略的企业人力资源运作系统，图3，1企业人力资源开发与管理系统模型基于战略、价值评估与价值分配(考核与薪酬)、使命追求、企业战略、个人需求与自我实现、企业对员工的要求、人力资源开

10、发与管理系统、文化与价值观、人力资源管理技术、人力资源管理系统，注释1:人力资源开发与管理系统的四大支柱：系统：科学系统的系统设计，建立合理的权力机制；引入使人力资源保持活跃状态的机制；核心竞争淘汰机制、激励机制、评价和约束机制；流程：以员工为顾客，建立以顾客为导向的人力资源业务流程体系。打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进和创新人力资源管理技术，利用人力资源技术提高人力资源开发和管理的效率。说明要点2:人力资源开发与管理系统的核心价值评估和价值分配(考核和薪酬)，图3和图2，企业人力资源价值链图，说明要点3:人力资源管理的最高境界是从文化管理到自律管理(自我发展和管理

11、)的双重契约：企业与员工之间的劳动合同关系是通过劳动合同建立的，企业与员工之间的心理契约是通过企业文化和价值观的传递建立的。文化使企业和员工达成共识，从而协调企业对员工的需求和员工个人需求之间的矛盾，使个人和企业同步成长。说明要点：人力资源六大操作系统，基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，并根据企业发展战略决定自身的人力资源开发和规划。一是确保主营业务人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和发展，制定内部人才培养和外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业发展奠定坚实的人才基础。基于质量模型的潜在评价体系：企业基于组织战略、顾客需求和竞争需求，深

12、入分析各岗位高绩效员工的内部素质在质量模式的基础上，我们应该建立相应的人才招聘和选拔标准，真正把合适的人选到合适的岗位，最大限度地发挥他们的才能，充分发挥他们的潜力，建立他们的竞争优势。基于资质的职业行为评价体系：企业的资质标准是分析、总结和提炼高绩效员工的行为，这些行为源于工作，引导员工不断进步。通过资格标准和资格认证的建立，开辟了多种职业渠道，为员工的晋升和薪酬调整提供决策依据。基于KPI指标的考核体系：企业建立分级分类的关键绩效考核体系，高层领导采用述职报告制度，中层员工采用季度绩效考核制度，运营员工采用月度考核制度。绩效目标的确立源于企业的战略目标和岗位职责。对中高层领导的评价强调结果

13、指标，而对中基层管理者的评价则强调行为过程。评估结果与员工的分配和晋升相关联。基于绩效和能力的薪酬分配制度：企业实行以绩效和能力为导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于他们对企业的贡献。企业承诺，只要员工的贡献和投入是有价值的，他们就能够获得合理的回报，他们的贡献越大，回报就越高。基于职业生涯的培训和发展体系：企业鼓励员工设计自己的职业生涯，提倡根据自己的岗位规划自己的职业前景。每个岗位的工作都是完成职业目标的一步。企业人员应根据职业规划加强自学，并结合岗位不断提高自身能力和素质；企业将为员工职业生涯制定多元化的职业培训和发展课程，帮助员工提高终身就业能力。企业人力资源系统的思考、现状及问题

14、。如何构建基于战略的企业人力资源系统？第四单元：中国企业面临的人力资源问题及其系统解决方案，中国企业人力资源管理的典型问题，新老企业家之间的矛盾，空降部队与地面部队之间的矛盾，先进理念与人力资源提升体系之间的滞后，理性与人性(建立理性权威)之间的矛盾，企业家与职业经理人之间的矛盾(货币资本与人力资本之间的矛盾)，竞争性薪酬体系(层次与结构的混乱)价值评估体系的混乱；知识工作者的管理；人力资源开发混乱(学习型专业家庭、交流型专业家庭、培训型专业家庭、会见型专业家庭)；2/8与党和企业的矛盾；武汉邮电学院人力资源开发与管理面临的问题；第5单元：人力资源战略和规划；图5，1基于战略的人力资源政策选择

15、；人力资源政策解决方案：1)“应该如何进行人力资源管理和开发？”2)基于现有资源和能力的投入产出分析。人力资源需求分析、管理系统调整计划、人员补充部署计划、质量改进计划、退休和解雇计划、人力资源供应分析、环境、战略、人力资源总体计划、人员过剩、再教育和再培训、缩短工作时间或减薪、提前退休、不续签合同、人员短缺、加班培训、晋升和借调、工作重新设计中的外部招聘、信息收集和处理阶段、总体规划和分析阶段、制定和实施计划阶段、现有人力资源库存。目标2:合理配置人力资源，控制员工总数，确保战略的实施。战略人才规划-工具2(设计图例)，组织成本结构分析，战略人才规划-工具3(设计图例)，需要什么样的能力来支

16、持组织的战略目标？你拥有的和你需要的之间有什么差距？Gap市场调查客户调查系列关键客户/渠道的开发和管理促进了开发、销售、谈判和影响能力生产/工厂管理领导力变革管理辅导和培训技能、战略人才规划-工具4(设计传奇)，这些差距会给战略计划带来什么样的危机？你什么时候/如何获得这些能力？能力差距使用市场和客户调查结果来支持市场开发计划/项目系列产品管理和销售客户计划、关键客户/渠道开发和管理，以及高危机。获得这些能力的计划将与区域/当地调查公司合作，并每季度举行简报会/研讨会，对营销人员进行系列产品管理培训，并每年评估客户优先级和资源分配。为改善销售指导功能，财务预算为10，000美元30，000美

17、元15，000美元，时间正在10月98日进行。战略人才规划-工具5(设计传奇)，还应该实现什么目标来支持组织战略和提高组织能力？目标是开发和激励我们的人力资本和人力资源管理职能，以专业的方式重新定位，融入战略规划和人力管理咨询角色，以更高效地组织，通过行动实施团队工作模式，通过创新的薪酬体系将人力资源活动转移到区域共享服务中心，培训人力资源人员以最大限度地减少员工职能，增强直线职责，改进流程、系统和控制职能，并拥有50美元的财务预算。000美元30，000美元30，000美元，建立一个共享服务中心，用于测量方法团队的进度报告率、合适的候选人、个人发展计划的个人可信度和绩效期望、内部审计报告、7/98、7/98、6/98、战略人才规划、案例：企业人力资源规划流程、单元6:基于质量的潜在评价系统、以质