问题分析与解决(讲义版)课件

1、问题分析与解决,问题分析与解决的主要内容,问题的根本来源 定义问题与决策方法 怎样发展创造性思维 面对问题的正确心态 解决问题的模型及其潜在作用,一.问题的根本来源（上）,什么是系统思考？,系统就是指一定数量相互联系、相互制约、相互作用的各种要素所共同组成的，能适应环境变化并具有某种功能的统一体或整体。,问题哪里来?,目标没有达成问题就出现了.,问题,事情的现状,事情应该出现的状况,解决问题,消除屏障,目标设定的2个误区,目标的作用,1.目标是存在的理由 2.目标是运作的核心动力 3.目标是决策的前提 4.目标是团队合作的旗帜,为什么要达到这个目标,目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，

2、既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,设定目标的smart原则,S_specific 明确的 M_ measurable 可衡量的 A_acceptable 可接受的 R_realistic 现实可行的 T_timed 有时限的,一.问题的根本来源（下）,管理人员的技巧,一线,高层,中层,技巧的相对重要性,管理层,思维能力,专业技术,人际关系,思维能力,专业技术,人际关系,情商低的4种表现,强调过去 乎视现实 过于自尊 委曲难忍 只见树木 不见森林 执著是非 善争对错,智 商 I

3、Q,情商EQ,1,2,3,4,有效的赞美,赞美原则,1.舍弃无谓的自尊心 2.赞美对方引以为傲之处 3.必须让对方觉得不是恭维（用问句） 4.不懂之处，不妨趁机请教 5.立刻找出可赞美的题材 6.赞美时目光一定要专注,赞美的内容,1.告诉人们他们看起来好极了 2.赞美别人的家人非常重要 3.必须认可他人取得的成就 4.赞美他人的财产 5.赞美他人的想法,二.定义问题与决策方法,用系统思考的方法找出隐藏的问题,美国著名建筑物的裂痕,区分事实信息与评价,过程 数据,看法数据,事实数据,结果 数据,规避问题的5种思想习惯,1.正确的统筹时间 2.注重获取成果 3.把工作建立在优势的基础上 4.集中精

4、力 5.做有效的决策,什么是决策？,决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 赫伯特.西蒙,决策的基本程序,1.情报活动阶段 2.设计活动阶段 3.选择活动阶段 4.审查活动阶段,决策的最高境界 防患于未然,事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制 关注细节！,决策的2个误区,1.霍布森选择,决策决断重在选择选择重在打开空间,2.布里丹选择,决策难在选择 选择难在标准标准难在排序 排序难在理智,三.发展创造性思维,什么是思维？,人脑对客观事物概括的间接的反映过程，就是思维。,大脑解决问题的部位和步骤

5、,1.遇到新的问题，主要由左脑还是右脑来想办法？ 2.另外的脑子是闲着吗？,左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的,右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的,头脑的两个半球,脑部研究家 诺贝尔奖（1981） Roger Sperry California Institute of Technology,线性思维,非线性思维,推理,情感 激情,左脑右脑并用 提高管理水平,逻辑加直觉，定量加定性 理智加激情，科学加艺术 张瑞敏与“质量第一”,开发右脑的方法,增加形象信息的输入量 通过艺术的途径开发右脑 强化左侧身体的活动,根据人们在思维过程中的创新程度 思维分2种类型：,习惯性思

6、维：是指运用以往获得的知识和经 验，不需更改的去解决类似情景中的问题的思维过程。 创造性思维：是指以新异的，发明性的方法来正确解决问题的思维过程。,打破思维定势,只会使用锤子的人，总是把一切问题看成是钉子。,四.面对问题的正确心态, 态度决定思路 思路决定出路,日本人最关注的3种力量,1.剑 2.宝石 3.镜子,潜能的概念,能力开发的3个系统,1.自我心像系统 2.自我确认系统 3.自我导航系统,能力开发的2个步骤,1.欺骗心像 2.不断重复,皮革马利翁效应于潜能开发的应用,超越别人，不算超越。超越自我，才算超越。,犹太圣经,五. 解决问题的模型及其潜在作用,具有描述问题解决过程的模式后, 它

7、会在背后指导我们的思维。,1. 开发一个模型,开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模型，你还必须不断地使用它。 对模型的要求： 简单，最多只有五、六个步骤 用明白实用的语言来表达 一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直到它成为你思维中天然的一部分,1. 紧急/重要,C COULD 可以做,B SHOULD 应该做,A MUST 必须做,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,投入,回报,期望安装同时进行,导致软件测试 和分配安装 需要很长时间,安装指引 重要极低,安装指引 没有准备,安装指引 作用缺乏,精细部份没有 在停产时安排 人员安装,相同的员工做 测试

8、和安装,工作没有被认知 或得到肯定,相同的员工做 测试和安装,工作没有被认知 或得到肯定,安装指引 重要极低,仅项目负责人 检查更新安排表,理解有困难,简洁的安排表 难于理解,安装指引 重要级低,没有及时跟进安装,跟进有困难,由加班人员完成,在精细部份结构复杂,国内范围协调 安排有困难,办事处职权有限,更新 变化 输出 模式,维修与补充在 停时优先安排,旧软件能正常运行,不理解收益,安装非重要领域,延误安装软件的原因结果图,2. 鱼骨图,3. 问题树,增加 销售,改善销 售策略,改善营 销策略,降低单 位成本,销售队伍组织,销售队伍组织技术基础,促销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,原材料

9、的获得,生产程序,分销系统,4. “施乐”问题解决六步曲,找出和挑选问题,分析问题,制定解决方案,挑选和计划解决方案,实施方案,评价方案,6. AIDOSE 方盒式模型,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,9. MIND MAPPING,10. 5W+2H,六. 细化 AIDOSE 模式,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,解决问题的第一步是对问题有所察觉,即认识到事情出现了不应该出现的情况.,销

10、售额下降 管理费用超支 竞争对手出新招 雇员请假多了 丈夫一晚上几乎没有说上几句话,你可以: 把门关上,把桌面收拾好,深呼一口气然后静静地思考下面四个问题.,问题到底是什么?,问题的紧迫性如何?,问题的重要性怎样?,谁应该对问题负责?,易犯的错误:,匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它,平静而客观地接受已经发生的事情, 不要为你所不能改变的事情而烦恼.,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,为什么要收集信息,这些信息对我们有什么用?,“需改变”问题 我们的目的是找出造成问题的原

11、因 “需实现”问题 我们的目的是明确我们从哪儿开始,到哪儿结束 只要目的还不明确,我们就不应该停止收集信息的工作.一旦目的明确了,我们收集信息的工作也就结束了.,收集信息的要点,我们必须有所选择 我们必须发掘意义 问恰当的问题 出来与人交谈 思考=提问题 寻找其他根源 描述信息,实力,弱点,威胁,机遇,SWOT分析,正,负,内,外,0,50,25,75,100,125,150,病单出错表上的错误情况报告 9-23/1,步骤遗漏,步骤错误,地址错误,重复输入,其它,0%,20%,40%,60%,80%,100%,问题出现的次数,帕累托图,订单数据,发生状况,每天订单数据频率表,需要拍摄X光,用微

12、机键入,打印顺序标签,放置顺序标签 在相应的位置,读出顺序,安排病人位置,照X光片,检查X光片 质量,可以得出结果,X光片 是否可用？,安排病人 到更衣室,写出结果,否,是,重新做X光,医生,摄像检查员,X光技术员,X光检查员,X光检查流程图,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,准确地进行问题陈述的技巧,找出根本的原因 不断地问为什么，问否定的问题 检验我们的假设 和自己争论 假设性地采取行动 画图表,定义问题,当你试图这样做的时候，你会发现： 你根本没有什么问题，或者 你对这个问题理解错误，或者 你马上就想到一个解决问题的方法 定义问题会有助于人们集中精力解决它。,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,列出选择方案并进行衡量,头脑风暴 找出所有选择的方案 在情理之中可行性方案 检查受到哪些限制 例如时间限制 让你的思维不受约束 检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的观点 寻求新见解 集体讨论 获取帮助,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,选择