房地产绩效管理

1、房地产绩效管理,主要内容,一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策,绩效管理的概念与基本要素,绩效-Performance 绩效-? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效,组织绩效,流程绩效,部门绩效,员工绩效,绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上,绩效管理的概念与基本要素,绩效管理：,基于流程的绩效管理模型,组织绩效,关键流程 绩效,部门 绩效,岗位 绩效,组织结构,流程环

2、境,绩效 （流程方案） 执行,绩效评估,绩效改进,组织战略,P,D,P,A,C,绩效管理基于流程设计又促进流程改进,供方 绩效,顾客 绩效,相关方 绩效,绩效管理价值链,绩效 指标体系,绩效目标 体系,绩效体系 沟通,绩效管理方案,绩效方案执行,绩效评估,绩效改进,沟通反馈,实现绩效 目标,目标建立 与沟通,方案 与执行,评估与 改进,绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节,绩效管理最重要的三个要素,针对性的策划 有效的执行 持续的改进,执行,改进,目标,策划,对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的,绩效管理环境,供应

3、商 绩效,顾客 绩效,相关方 绩效,内部,外部,组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响,组织 绩效,下面的概念是否正确？,绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程,绩效管理体系设计的原则,目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式,以战略为导向,以流程为驱动,以价值为目的,符合性,针对性,系统性,以执行为保障,有效性,麦肯锡绩效管理流程,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告

4、 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,绩效管理流程,1. 绩效管理策划,2. 绩效管理执行,3. 绩效监

5、控与评价,4. 绩效沟通与改进,绩效 体系 沟通,绩效 方案 制定,营运 流程 执行,绩效 方案 执行,按计划 跟踪,绩效 评估,评价 结果 沟通,绩效 改进,绩效 目标 体系 建立,绩效 指标 体系 建立,5.评估结果应用,激励,主要工作,输出,依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 组织 KPI 体系 分解确定目标体系 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用,KPI体系文件 KPO体系文件 绩效管理方案,按照方案要求执行 按照流程管理体系执行 必要时进行流程、组织、资源的改进,方案执行记录 流程执行记录,跟踪方案执行过程 跟踪流程执行过程 自上而下

6、的绩效评估,绩效跟踪记录 绩效评估记录,与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI/KPO体系改进,绩效沟通记录 员工职业发展规划 绩效改进计划/方案 KPI/KPO修订,评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用,福利薪酬结构,绩效指标体系的建立,战略,战略目标,关键成功因素,组织关键指标,流程关键指标,部门关键指标,流程关键活动,关键流程识别,关键活动指标,岗位关键活动,岗位关键指标,战略,组织关键指标,流程关键指标,活动关键指标,岗位关键指标,KPI指标体系建立的原则,关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招

7、聘人数）,KPI指标体系建立的原则,关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉,组织/流程/部门/员工KPI,绩效指标体系建立,指标分解,指标的四大类型,结果性指标（组织流程部门常用） -员工满意率/顾客投诉率/工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -问题处理时效/响应速度 行为性指标（岗位常用） -责任心/诚实 技能性指标（岗位常用） -沟通能力/执行能力,指标类型,例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新

8、能力（岗位）,组织KPI体系建立,总体框架 以BSC为基本框架 财务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益 对BSC的修正 顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,资料来源：R.S

9、.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分数卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的营运活动,高度的顾客满意,高收入/高利润,高投资回报,提高员工劳动生产力,财务方面,顾客方面,内部营运方面,学习成长方面,万科对分公司绩效衡量的四个方面,业务收入/利润,顾客满意,工程质量,内部满意,财务,过程,顾客,内部,每年一次内 外部满

10、意调查,绩效的平衡,顾客,员工,股东,管理层,顾客指标,学习成长,财务指标,运营过程 指标,绩效执行,绩效的平衡,领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡,房地产KPI指标框架（四维度）,目标分解,战略转化为组织的BSC（KPI）指标,产品 领先,关键成功因素,战略,关键流程,关键活动,关键流程目标,常用的几个指标,财务 收入 利润 投资回报,顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率,过程 资金周转 营运 质量,学习成长 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率,流程KPI体系,归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类）,部门指标体系,框架 按照BSC框架 考虑

11、组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能,组织KPI分解方法,组织KPI分解方法,KPI分解流程,顾客 满意率,产品质量,顾客服务,及时交付,快速响应,质量管理体系流程,施工质量控制流程,产品质量控制流程,顾客服务流程,顾客满意监视流程,顾客投诉处理流程,采购管理流程,施工进度控制流程,销售管理流程,及时交付流程,顾客信息反馈流程,内部沟通流程,顾客回访流程,组织KPI,关键成功因素KSF,关键流程KP,流程部门指标,岗位指标,相关岗位,关键活动,相关部门,退房率,工程优良率,不合格数,体系NC数,VIP满意率,顾客投诉率,顾客留住率,采购及时率,计划执行率,合同执行率,及时交付率,及时处理率,

12、沟通及时性,回访及时性,回访覆盖率,项目部 工程部,客服部 各相关部,工程部 项目部 销售部,客服部,设计控制,过程检验,产品检验,体系维护,及时服务,服务监视,投诉处理,部门指标体系分解,按照职能设计指标体系,组织/部门平衡计分卡,部门KPI指标- 财务部,岗位编号：VJ-VVI-RS098 版号：A/0 页码：第4页 共5页,样本,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页,部门KPI指标 行政人事,样本,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页,部门KPI指标 成本部,样本,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：

13、第4页 共5页,部门KPI指标 项目拓展部,样本,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页,部门KPI指标 营销部,样本,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页,部门KPI指标 营销部,样本,岗位KPI指标,包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标,岗位KPI指标,设计岗位KPI三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰,流程 目标,流程,活动,职责,岗位 目标,岗位,岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述

14、完成后 进行才能达到效果,流程与岗位,岗位KPI指标,体现组织层面的BSC分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照MQCTR五方面进行衡量,高级管理人员岗位说明书,基本资料,基本目标,3,职责说明书,文件编号：VJ-WI-RS095 版号：A/0 页码：第1页 共5页,部门类别 管理层 批准人,所属部门 总经理办公室 部门审核人,3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划,3.3 协调公司各部门的关系,3.4 负责公司招投标工作,职位名称 工程总监 职位编号 095,职位关系图,总经理,设计总监,工程总监,销售总监,总经理助理,副总经理,直接下级人数：2,间接下级人数：4,3.1 参

15、与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划,3.5 保障ISO9000运作,1,2,工程经理,项目经理,样本,职责权限,4,职责说明书,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第2页 共5页,1,2,2,2,3,4,样本,工作联系,5,5.3 成本部：督导成本管理,5.4 设计部：配合设计管理,任职要求,6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）,6.2.2 高级工程师,5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全,5.2 工程部：督导采购，施工管理,6.1.1 大学本科及以上学历,6.2 经验要求,6.2.1 8年以上行业经验,6,职责说明书,岗位编号：VJ-VV1-RS095

16、 版号：A/0 页码：第3页 共5页,5.5 财务部：付款,5.6 销售中心：配合销售,6.3 技能要求,6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力,6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。,样本,使用文件,7,7.1 VKBJ-QP-PR008工程供方管理程序,7.3 VKBJ-QP-PR010工程合同管理程序,7.4 VKBJ-WI-PR018工程采购及招标领导小组,7.5 VKBJ-WI-PR026 工程付款作业指导,7.6 VKBJ-QP-PR011顾客及设计变更控制程序,7.7 VKBJ-QP-PR012项目

17、工程管理程序,7.8 VKBJ-QP-CH006持续改进程序,7.9 VKBJ-WI-PS004人力资源规划作业指导,职责说明书,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页,6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧,6.3.4 外语技能：英语四级水平,6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理,6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系,6 .4 有助于提升工作业绩的培训,7.2 VKBJ-QP-PR009工程采购管理程序,7.10 VKBJ-WI-PS006试用及转正作业指导,7.11 VK

18、BJ-WI-PS009绩效考核作业指导,7.12 VKBJ-WI-PS010离职作业指导,6.4.1 采购管理,6.4.2 施工管理,样本,职责说明书,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页,工作强度,8,岗位KPI,9,样本,岗位的行为指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作,岗位的能力指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远

19、见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识,细类说明,定性能力指标要从多个方面来衡量业绩,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,人员发展,培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力,每个标准都有分类的定义 业绩水平通过业绩段/排名定义,人员发展,详细

20、介绍,绩效指标的筛选与测试,重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突）,设置指标 权重,相关指标,绩效目标值的设计的原则,以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）,指标重要度排序/权重设计,1,2,3,4,6,5,1,1,1,1,2,2,2,2,3,3,3,4,3,4,4,4,5,5,5,5,6,6,6,6,绩效目标确定与沟通,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定

21、完成目标的行动计划,总经理,部门经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,主管,员工,沟通会 达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成标该怎么做？,绩效合同,岗位名称:工程总监 岗位编号 所属部门 合同编号 岗位姓名 主管姓名 适用时间 评估时间,主要职责:见岗位说明书 编号: 2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设, 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理,VJ-WI-RS095,案例,案例,中国银行某分行在采用BSC制订财务指标时，使用了存款额的市场份额作为一项

22、重要指标来衡量支行的绩效 ，其中A支行由于前几年工作出色,使得市场份额在本地到达了35%居第一位。 该支行长刘先生建议该标准11个支行应该统一，如确定为平均值20%，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到35%已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？,绩效目标体系沟通,目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入,员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素,绩效目标体系沟通,形式：书面 正式

23、 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案,绩效管理方案,目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案,绩效管理方案,绩效管理方案,根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认,绩效管理的实施,执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来

24、实现,绩效目标,业务流程执行,绩效管理方案执行,绩效管理的实施,可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造(优化) 资源配合 IT系统 设备 人员,绩效管理实施,过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行,绩效评估,目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求,绩效评估,步骤,制订绩效 评估方案,计算并 确认结果,按照方案 评估,评估结果 确认,数据收集,绩效评估方案,内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI设计及权重 绩效评估标准

25、 绩效评估时间安排,数据收集,准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求,绩效评估（对象方法）,好的评估过程,步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同,评估标准,无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准,考核项目,评分等级,具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。,敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。,敬业精神和工作态度、勤奋程度 （20%）,学习创新能力 （15%）,具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作

26、认真努力，但主动性不够。,精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。,善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。,能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。,能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。,不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。,全局观念很强，能够积极主动地与所有合作

27、对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。,能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。,喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。,缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。,经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。,能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。,任务完成情况 （40%）,能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。,有时完

28、不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。,被考评人部门,被考评人,岗 位,团结协作能力 （10%）,工作技能 （15%）,具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。,工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。,优秀(90-100),100 90,良

29、好(80-89),89 80,中等(70-79),79 70,较差 不及格,69 60 50,评估标准,无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准,样本1：绩效计划/考核表（部门经理以下岗位）,样本,样本,样本,样本,样本,样本,样本,样本,样本,文件编号：VJ-QR-RS100 版号：A/0 页码：第18页 共18页,绩效考核评议书-经理级,样本3,样本,绩效沟通与改进,沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求,附件2：绩效面谈记录表,样本4：绩效面谈记录,样本,样本5：个人能

30、力发展计划,样本,样本6：绩效改进计划,样本,评估结果的平衡-强制排序,绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。,排序标准,评估结果应用,奖金 薪酬 福利 特别奖励,关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型

31、对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,