“新财务运动１５年”１０大财务战略黄金法则

1、精品资料欢迎阅读 “新财务运动年”大财务战略黄金法则 虽然改革开放已有近30年的历史，但本土企业走向与国际接轨的现代化财务战略管理的进程却实质上要短得多。这从本土企业财务管理中最基础的会计核算制度在改革开放进程中的伴生性演变过程就可以看得很清楚。总体来看，中国现行的会计核算制度，包括会计准则和会计制度两大部分。当国内经济由计划经济基本转向为市场经济之际，财政部自1992年加快了旨在建立统一的会计核算制度的步伐：在会计制度方面，从1992年底出台的“两则两制”（即企业会计准则基本准则、企业财务通则以及分行业的企业财务制度和会计制度）确立了会计的六大基本要素，到1998年的股份有限公司会计制度和2

2、001年的企业会计制度；在会计准则方面，自1992年颁布企业会计准则基本准则之后，16个具体准则在1997年至2002年间陆续出台。首席财务官杂志从更广阔的历史视角出发，将这场影响深远且错综复杂的财务制度变革称之为“新财务运动”。如果以企业会计准则基本准则和企业财务通则出台的“1992年11月30日”作为“新财务运动”的起点，而以去年出台的新会计准则生效日“2007年1月1日”为“新财务运动”的阶段性终点来看的话，其间15年本土企业所发生对财务管理的本质上的深刻认识，大多是从一些惨痛的商业教训出发，进而淬炼为本土企业财务战略的黄金法则。本刊从15年来起伏跌宕的“新财务运动”实践中总结出10条具

3、有典型意义的财务管理黄金法则，这些黄金法则或引发本土企业界对于某个财务环节的高度重视，或催生其走向现代企业治理结构的原动力，或在企业战略层面带来实质性的改变等等，以此作为“新财务运动15年”的一个经验性总结。我们希望这些中国企业用真实的资本损失所换来的黄金法则成为新一批本土商业领袖的前车之鉴，套用海明威在丧钟为谁而鸣中引用的英国玄学派诗人约翰堂恩的诗句每一元本土企业的财务损失，都是中国工商业界的损失，所以不要问警钟为谁而鸣，它为你而鸣。黄金法则一大变革时代牢记现金为王“现金为王”是财务人熟知的一句会计谚语，然而本土企业真正理解它的内涵却是从15年前的一个惨痛失败案例开始的，此时也恰恰是“新财务

4、运动”的起点。1992年年仅25岁的巨人集团总裁史玉柱决定盖一座38层的巨人大厦，此时距其大学毕业开始创业尚不足三年。史玉柱也许是本土商人中最快达到身家过亿的纪录保持者，当时的史玉柱大学毕业后就下海从商，三个月之内赚到100万元，一年之内赚到1亿元。这样的成功纪录很难使史玉柱形成审慎的企业财务观。1993年初巨人大厦动工，按照当时的建筑成本，盖一座38层的大厦大约需要2亿元，工期为两年。然而当时头脑发热的史玉柱把规划加高到70层，总预算骤然增加到12亿元，工期延长到六年。现金流在时间和空间上凸现的双重变量一下子使巨人大厦成为一颗随时可能爆炸的定时炸弹。与此同时，巨人集团开始了大规模的多元化战略

5、，从脑黄金等保健品核心业务流过来的大量现金流几乎全部用于多元化和巨人大厦，而保健品业务因“失血”过多渐渐奄奄一息。直到1997年，巨人大厦还是没能按期完工，已购楼花者天天上门催要退款。建大厦时售出的4000万元楼花成为导致巨人集团破产危机的第一块多米诺骨牌。史玉柱骤然跌入深渊，背上2.5亿元巨债。如果按照当下的企业财务管理水平，从纯粹的技术层面来看，由于现金流枯竭而直接引发的巨人危机还是可以解决的。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可以启动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，债权人看到一层层长高的巨人大厦自然不会逼人太甚，短期债务矛盾不可能集中爆发。但由于当时

6、的史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲，未能在巨人良好运营时期利用银行来改善现金流结构，降低其过于依赖经营活动现金流的单一风险，而且在巨人最困难的时候借贷无门。集高科技、强大的营销能力、企业家个人魅力、政府支持等众多光环于一身的巨人的猝然倒下，使得本土企业界第一次对“现金流”三个字刻骨铭心。除去欧美企业对现金流的经典认知，在外部环境不断发生颠覆性变化的本土市场，现金流的御寒能力显得更加尤为重要。仍以巨人为例，其电脑和房地产两大业务均遭受了外部环境的巨大打击。1993年中国电脑市场风云突变，随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国

7、际著名电脑公司大举入境，巨人的电脑业务随即遭受重创。而这一年恰恰也是因海南、北海等地的房地产泡沫而引发的一轮强大的宏观调控的肇始之年。一方面，管理层终止房地产公司上市，釜底抽薪控制银行资金进入房地产；另一方面由中共中央、国务院印发了关于当前经济情况和加强宏观调控意见，提出整顿金融秩序，加强宏观调控的16条政策措施，引导过热经济实现软着陆。两记组合拳下来，使得原本产品销售毛利畸高而财务管理水平低下的巨人集团摇摇欲坠，最终被4000万元短期债务瞬间击倒。而在巨人之后，陆陆续续还有相当一批著名企业栽倒在不良现金流上，形成所谓上个世纪90年代中期的企业流星现象。在巨人废墟之上，如今本土企业巧妙运用现金

8、流管理来增加企业价值的案例已经随处可见，甚至像异军突起的零售霸主国美电器已经走向了现金流游戏的另一个危险的反面。利用拖期占压上游供货商的巨额货款，国美电器获得了充沛的短期现金流，为扩大店面和资本运作提供了所需要的资金，甚至成为产业资本。国美的关键在于，只要有新的资金能源源不断地通过市场回流，来偿还拖欠供货商的前期货款，繁荣就会一直持续下去。当然明眼人一看便知，这其中同样蕴藏着毁灭性的现金流风险。本刊曾经采访过的丰田公司是一个现金流主义至上的典型。在丰田逾千亿美元的资产中，竟然有近300亿美元是现金，是同行里最高的。丰田现任社长张富士夫曾表示，“世界不会等我们，考虑到不确定的市场环境以及汇率政策

9、，为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，提高盈利能力，这是最关键的。”这一极其保守的财务策略，使丰田得以安度战后全球汽车工业50年来的数次产业剧烈动荡。身处原材料成本上升、出口频遭反倾销、能源价格剧烈波动、人民币汇率升值等剧烈变动的市场环境中，本土企业谨守“现金为王”的古训，无疑是先求不败而再争胜的长策。黄金法则二管理层股权激励肯定人的资本价值2006年12月6日，国资委和财政部联合下发国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法（以下简称股权激励办法）。负责起草这部办法的国资委企业分配局有关负责人认为，在具备条件的企业试行股权激励能更好地实现国有资本保值增值，同时也有利于解决国企存在的“59岁”现象和短期行为问题。股权激励办法第一次从股东价值的创造上肯定了优秀职业经理人远远超出年薪所得的巨大贡献。事实上，中国式的股权激励从概念的震撼性提出到形成民间共识，再到白纸黑字的政策落实，凝结了诸多饱含企业的盛极而衰和个人的身败名裂于其间的惨痛案例。这其中最具里程碑意义的当属段永平出走小霸王和储时健59岁入狱两桩公案。1995