精益管理工具.ppt

1、,精益在我们身边 精益工具汇报,5P,PEOPLE,A3,OBEYA,VM 目视化管理,持续改进,DVHL/PPC 精益工具小组 2010.11,观察问题的能力,分析问题的能力,2011年,2012年,2012年实现精益工具的自觉使用,发掘优秀的员工 培养专业人才,规范员工工作方法 提升思维方式和整体水平,通过自己的智慧和创意 打造没有浪费的增值生产线,目标,通过精益的导入 打造更加强大的队伍,从现场现物现实的角度 （通过3现主义） 明确课题, 可以独自进行 形成思维模式,提升对现场的服务能力,有必要规范精益工具的使用,有必要提升 技术人员技能,需要提升对 问题的洞察能力,管理培训,为加快PP

2、C精益化推进，培养能够自主地发现 问题并能通过自己的管理去改善问题的人才,进而提升整体实力。,精益思想的培训 精益工具的使用 精益环境的培养,行动要领,5个为什么（5P）,问题分析的重要性,分析问题的工具,如何使用工具来解决问题,D,我们的5P表,持续改善,起始点,好的PDCA循环,PDCA循环,一般的PDCA循环,差的PDCA循环,过去,现在,问 题,应有状态 (问题解决),時間軸,无法找到问题 真正的原因,目标,目前状态,现象的对策,目标未达成,现象的对策,未来,理想状态 (解决课题),课 题,提升目标水平 消除与业界标杆 之间的差异,从现象对策型模式向解决问题防止复发的转变,问题根本原因

3、分析工具的使用,问题分析的重要性,分析问题的工具,如何使用工具来解决问题,D,我们的5P表,分析问题根本原因的工具：,5个为什么（5W）、鱼刺图、逻辑树是目前常用的问题分析工具（RCA),分析问题根本原因的工具：,5W 是TPS的重要组成部分，“是丰田科学方法的基础，通过重复问为什么，使得问题本身的根本原因和解决方法都清晰地表现出来” 5W 问题分析方法（RCA）可以被单独使用，或者作为鱼刺图的一部分使用（根据问题的复杂程度）。鱼刺图帮助你探寻所有可能的问题原因。一旦所有可能原因在“鱼刺”上建立和识别，你就可以使用5W来分析根本原因了。因此在分析复杂问题上，两种方式结合可以使得分析的宽度和深度

4、都得到保证，且直观而容易展开。,常用,5 Why分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起 恰当地定义问题。 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 解释根本原因以防止问题重演。 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。 5W 问题分析工具也被称为“为什么-为什么”工具。,5 Why问题分析工具：,5W的准备,任何5W都必须同时在两个方向进行分析。一个方向是问题为什么会发生。 (“为什么会发生?”) 另一个方向必须分析为什么我们的问题在成为问题之前我们的检查系统没能发现问

5、题。问题没有被尽早发现本身就是问题，必须被着重地被单独分析和处理。 (“为什么没有被发现?”),尽管这个方法叫做5个为什么，但只要问题弄清楚了，并不是必须要问到5次为什么，或可能超过5次为什么的分析，直到找出根本原因。它取决于过程的复杂程度或问题的本身。 任何情况下，既然被定义为5个为什么，就像有5个手指一样，通常5次为什么大多数的问题已经能够被查出根本原因。不要担心达不到或超过5次发问，紧跟你的思路，让它来决定需要问多少次为什么，以真正找到问题的根本原因。,5W的准备,对问题或它背后的原因直接提出最直观的问题。如果我们在涂装过程中发现车门上有一个漆瘤，就直接问： “为什么车门上有一个漆瘤?”

6、 如果答案是因为在这里有电泳漆液流出，就问： “为什么这里会有电泳漆液流出?”,如果我们不能依从直接对答案提出问题，我们在第三个或第四个问题就可能失去对的真正原因的聚焦。,对于所有的5W,5W准备,通常非常准确地定义问题就解决了一半问题；因此要竟可能清晰地描述问题,5W 第1个为什么,清晰地说明问题发生的直观原因，让即使对发生问题环节的技术不太了解的人都能理解； 通常第一个为什么必须简短、精炼而又平白地解释原因。不要尝试去修正它，后面我们还有很多为什么来做这件事。把它写下来，即使对你来说过于浅显。（对于其他读到文件的人可不一定浅显哦）。,一个更加精炼的解释来支撑第一个为什么的回答。 进入技术范

7、畴，解释可能会派生出多个不同的原因。不用急，可以针对每个原因再问3次为什么或更多。,5W 第2个为什么,5W 第3个为什么,不要急着结论，按照规则继续，即使一些潜在的根本原因已经显现出来了。 对于成功地把显而易见的原因转变为非显而易见的原因，第三个为什么非常关键。前两个为什么已经让你准备好了聚焦在真正问题原因的领域。后面三个问题将会使你更深地理解问题本身；目视化制造产品的流程（流程图）并且浓缩问题可能发生的原因。 你不需要在同时回答所有的为什么。重要的是调查，有些时候可能需要你去现场进一步观察去寻找在最初你可能错过的线索； 你可能错过了一些显而易见的线索，因为过于急切地进入“逻辑”的解释当中去

8、了。,清除你脑海中预想的解释并且以更加坦白的方法来开始第四个为什么。现在你可能有2个或更多的大道去探索。探索它们所有的，即使其中1个或多个不是真正的原因，它们也可能导致一种持续的改善 这是一个很好的时机去展开原因结果分析并且审视一下5M. 方法 材料 人 机器 环境,5W 第4个为什么,当你最终到达第5个为什么的时候，你可能已经找到了系统的原因。多数的问题可以被追踪到这里。例如一台机器的故障，在一些时候也是由于不正确的预检修或不正确的设备参数设置所造成。 当你查到一个系统的原因，检查其他所有工序可能存在类似问题区域的地方即使问题可能还没有发生。 如果你已经到达了第5个为什么，你仍然需要处理工序

9、中相关的原因。你可能需要多问1个或2个为什么来进一步深入查找系统的原因。,5W 第5个为什么,5W 小结,有一个很好的方式来确认5W被正确的使用，尝试把收集到的数据或证据组织起来用一句话表达出来并且用可理解的方式定义它。如果你做不到，或者句子是片段式的或缺乏含义的，那就意味着在1个或几个为什么中间连接不紧密。你必须重新审视你的5W并且找出这些为什么之间的缝隙，填满它们。如果整个句子组合的紧密顺畅，那也意味着整个探索的过程扎实可信。 有一种说法: “所描述的问题” 由于 “第五个为什么”而产生. 这是 “第四个为什么” 带来的，主要因为 “第二个为什么”带出了“第三个为什么”, 并且这个来源于

10、“第一个为什么”.,不要忘记5W的产出是对一个确定问题根本原因的分析结果，不是解决问题，解决问题是后续的事情。5W不是一个单独的问题分析工具，还有很多其他工具在这个分析过程中可能被使用。 不要担心行动计划和效果确认，因为它们是5P报告中要明确的事情。但是要更多聚焦在问题原因本身上，如果你可以给出一个合理的答案，你的分析就成功了。如果不能，那你需要就收集更多的数据把问题抓地更牢，重新开始你的5W旅程。,5W 小结,供你思考的最后一点: 通过重新缺陷来挑战5W分析的根本原因。如果你做不到，那么你就有很大的一个机会来再次寻找真正的原因。如果你做到了，前进，展开你的行动计划，并且祝贺你的团队取得成功。

11、,一个不能被重现出来的缺陷，就是一个根本原因还没有被发现的缺陷.,5W 小结,问题分析的重要性,分析问题的工具,如何使用工具来解决问题,D,我们的5P表,解决问题（5W分析）,举我们身边的例子来说明,这是问题。原因是什么呢？,原因判断正确，采取合适措施才能防止再次发生。,孩子因为牙痛正在哭泣！,首先确认常有的模式,例：根据STG日报,输送异常停止后，不动了,大家有没有过类似的经历呢？这样真的没有问题吗？真的不会再发了吗？,那么，请大家考虑一下，以上措施存在什么问题。,解决问题（5W分析）1,这个问题的关键在限位sw为何会出现故障,解决问题（5W分析）2,输送异常停止后，不动了,防止复发的重点是

12、要找到真正的原因，采取对策,从技术领域和管理领域进行原因分析,STEP-1.掌握发生的现象和事实（收集信息）,STEP-2.追究原因（问题发生的根本原因分析）,STEP-3.恰当的对应（实施最佳的方案）,STEP-4.源流反馈和复发防止标准化,基本推进方法,解决问题（5W分析）3,通过5W分析，深入地寻找原因 （例）寻找限位SW故障真正的原因,如果原因究查停留于此的话，肯定复发,为了进一步追究真正的原因，对管理面进行深入地调查,解决问题（5W分析）4,5W分析的基本要领,1：从技术和管理双方面分析,2：从开始到最后思路要清晰，具有关联性,3：反推也具有合理性,4：原因分析不深入，无法采取正确的

13、对策对应,解决问题（5W分析）5,解决问题（5原则表）6,5原则表指,在工作推进中发生问题时，重点在于要快速地对现实、现物、现状进行确认。好好观察并掌握事实，采取确实有效的对策，确保同样的问题不会发生第二次。,为此作为工具和方法开发出了5原则表,（1）调查并掌握事实明确地表现52,（2）查明原因通过5W等RCA工具分析追究真正的原因,（3）适当的对策技术的对策内容是重点,（4）对策效果确认效果确认需确定适当的时期,（5）源流反馈标准化是重点,5原则表灵活使用要点,精通对象品质、设备等,正确地掌握事实,对策与原因相符,标准化是否具体,个人推进是有限的。希望团队推进,解决问题（5原则表）7,问题分

14、析的重要性,分析问题的工具,如何使用工具来解决问题,D,我们的5P表,DVHL/PPC 5原则工作表,亲眼了解掌握事实（看）（观察）、立足于事实的基础上，寻求解决问题的对策！,通过基于事实的确认验证，使问题显现化,三现,现实,现物,现场,A3,A3 是什么？ A3 能做什么？ A3 的种类 A3 的要素 A3在PPC的使用建议 A3 的格式和举例 使用A3 的误区,目 录,精益产品 开发体系,高技能员工,工具和技术,流程,设计标准化,工序标准化,标准作业/标准流程,数字化设计 数字化装配 有限元分析,检查清单 标准化设计 标准流程表 OBEYA A3-标准化沟通 PDCA循环 目视管理 经验数

15、据库,精益产品开发体系的三个子系统：,我们要做什么？,用什么方式做？,A3 是什么?,A3 是一张国际标准尺寸的纸张,A3 不是一种格式，它没有固定或正确的模板,A3 提供了一个进行持续改善的框架,A3 是一种有效的解决问题，实施改进，准时完成任务的方法,A3 是一种标准化的沟通方式,A3 是一种改进工具,可以帮助建立一种相互信任的文化,A3 能做什么？,A3 能鼓励人员思考，并对同一问题，通过同一角度去思考。,A3 能引导人员遵循PDCA循环。,A3 代表了一种管理流程，不仅解决问题，更能在员工中培育学习氛围。,利用A3项目也可以用于培养选拔干部。,领导的工作就是培养员工，如果员工没学会，那

16、是领导没有培训好。,A3 的种类,提案A3 用来提出一个方案或新的设想。它不仅是一个提议，还必须包括一个清晰的执行计划，解决的问题及时间表。,计划进展A3 用于说明正在进行中的项目状况。项目的目标是什么，怎样与目标联系起来？哪些问题要解决？今后的工作如何进行？,信息A3 目的在于传达信息,解决问题A3 没有满足计划，目标时，利用PDCA循环对整个过程进行沟通和解决。,制定A3 的要素,这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序，其连接非常清晰易懂。 问题的根本原因/目标 行动建议 判断效果的方法A3 的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导： 1问题是什么？2谁是负责人？3问题的原因是什么？4有哪些方

17、案对策？5选择哪些方案对策？6相关人员是否意见一致？7行动计划是什么谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？8对策是否有效？9估计有哪些需要跟进的事情？实施过程中可能会发生哪些问题？ 10 如何记录和分享经验反馈？,所有问题都可以且应该用一张纸来体现。,日常工作举例：,组织有效率的会议,可以解决的问题： 目的明确 ； 在复杂决策过程中以有效率的流程达成共识 ； 团队活动,在过程中不断寻求反馈,找出大家都能接受的解决方案； 图表和可视化的方法； 遵循循环；,不论何时与何人交流,交流的内容都应体现在一张纸上,两个原则：,现存问题： 会议的目的含糊不清； 该参加者没有参加； 除了主持会议者外，没

18、有人为会议做好准备； 很少运用视觉辅助； 大多数会议着重信息分享； 会议延迟开始，延后结束； 会议没有决策。,处理调试现场问题,现存问题： 顽强的“救火心理” ： 直接跳进问题的解决方案 ； 仓促定论以期快速解决问题 ； 缺乏问题解决型人才 ； 对根本原因界定不清的前提下，直接采取对策； 产生了“问题员工”,可以解决的问题： 强调“防火”； 建立问题解决的机制； 培养更好的问题解决者； 通过精心设计、标准化的流程，来不断改进自己的工作,项目进展工作小结,技术规范流程,现存问题： 项目工作目标不明确； 近期工作与目标的联系不明确； 工作实际进展与计划的对比不明确； 不能分辨哪些问题要解决，优先级

19、； 不能明确工作如何进行，优先级； 不能将掌握的信息及时有效沟通,计划进展状况要回答： 项目目标是什么？ 怎样与目标联系起来？ 实际进展与计划时间的对比如何？ 有些什么问题需要解决？ 今后的工作如何进行？,技术方案建议,现存问题： 技术规范：冗长复杂，不利于信息传递,交流；不利于理解和改进; 工作流程: 文字描述太多,不能明确专业或部门之间的关系和职责,需求和交付不清晰；,信息要回答： 信息传递更简单，明确，一目了然。,- 尽可能地使用A3报告,- 尽可能地在A3报告中找到问题,A3 报告在PPC的应用建议,技术规范：简化设计规范和技术要求, 加快信息的传递,工作流程：流程图+工作步骤，傻瓜使

20、用的说明书,解决问题：建立并推行一种标准化的沟通方式,第二阶段：规范,A3 的应用范围举例,EEG,QOP,EMB,产品设计标准化,制造工序标准化,标准作业指导书 标准工作流程,行李箱盖总成标准装配样架方案,经验反馈的处理流程,解决问题,右前门关闭速度,T8 激光在线测量的可行性分析,机罩外板标准工序,BMV系统流程,后隔板装饰板变形,NON,NON,A3 的格式 - 技术标准类/产品设计,A3 举例 - 技术标准类/产品设计,A3 举例 - 技术标准类/造型目标,A3 举例 - 技术标准类/造型目标,工 序 标 准 概述,说明 RT 覆盖内容 RT未覆盖: -,几何尺寸技术标准 尾门和行李箱

21、油漆工装,认可: 2010/06/02 版本 -OR DPCA/DEPA/DVHL/PPC,几何尺寸技术标准的覆盖车型,工装解决方案 - PEI,C5,BX3,B53,R33,T31,T33,W23,T61,B51,尾门,行李箱,T73,T63,A3 的格式 - 技术标准类/工艺设计,A3 的格式 - 技术标准类/工艺设计,A3 的格式 - 技术标准类/工艺设计,A3 举例 - 工作流程,A3 举例 - 工作流程,A3 举例 - 解决问题,主题 : 我们要做什么？,问题的情况,现状,目标,原因分析,对策,为什么提出这个问题？,目前存在的情况?,需要解决和改变的是什么?,-问题真正的原因?,临时

22、/正式方案,行动计划,行动计划 负责人 期限,跟踪,检查行动的成效？ 哪些问题可以预计？,问题在哪里?,结果,行动的结果？ 如何进入改善的循环？ 经验反馈？,目标,P,D,C,A,A3 的格式 - 解决问题类,- 最常见的错误: 将A3做成一个模板，而不是一个流程。 当A3成为一个模板时，通常一直使用同一种方法去解决问题，然后根据发生的情况去填写表格，不仅不能提高解决问题的能力，甚至还产生了浪费。 - 将改善工具当做锤子，不断地寻找可以被锤击的钉子。 错误地认为应用工具的目的就是工具本身。 - 精益管理是一套综合的系统。孤立的应用某个工具，都会偏离方向。 - A3报告一定是团队合作的结果。 个

23、人做细节,团队提供想法和条件,共同决策,彼此支持,一起执行。 目的是使参加的每个人都能得到收获，获得快速发展，实现团队的共同进步。,使用A3的误区,提案 计划信息解决问题,平均值是否合理？ 哪个零件超差？ 对策？,IQG OK,ICF 不合格,责任人？ 计划？,责任人？ 计划？,提案 计划信息解决问题,主题 : 部门/上下级之间如何进行有效的信息交流和沟通？,问题的情况,现状,目标,原因分析,对策,不清楚如何利用A3和规范A3的使用，达到有效沟通和确实第解决问题的目的？,每个部门都建立了各自的A3文件，但使用中存在差异和错误，对A3文件的理解也各不相同。,推广和规范A3的使用?,对A3报告缺少

24、统一的培训，产生了错误理解。 对A3报告的格式缺少规范。 在使用过程中缺少交流，指导和PDCA循环。,- 培训，统一观念 - 制定A3规范 - 推广，检查效果,行动计划,行动计划 负责人 期限,跟踪,检查行动的成效？ 哪些问题可以预计？,结果,行动的结果？ 如何进入改善的循环？ 经验反馈？,目标,A3 的格式 - 解决问题类,临时/正式方案,目视化管理,通常的定义: 采用可视的方法或设施来提高效率、提高安全、减少浪费和防止错误的管理方法。最精简的定义就是：用眼睛即时发现异常的管理。 进一步的理解：,1.什么是目视化管理,2.为什么运用目视化管理,目前我们交流信息的 主要手段： 会议 电子邮件

25、电话 口头的指令与交流 ,团队目标难于清晰持久展现在成员面前 各类指标的实际变化状态难于快速提示是否偏离预计曲线 任务的展开状态，难于清晰地展现在团队成员面前，不利于及时发现异常和工作量分布 大量的电子邮件编制与回复、大量的会议纪要编制成为团队成员的负担 信息的全面性、准确性、及时性、共享化难于实现,不能有效满足建立高效合作团队的需要 难以进一步推进执行力的提高 影响工作效率、延长会议时间等,3.我们如果不采用目视管理,4.我们目前的状况,目视管理指标不明确或无指标； 不易看出状态好坏； 没有对行动进行跟踪管理； 目视化信息由谁负责更新维护不明确； 目视管理板的地点不适宜或不整洁（5S）；,5

26、.如何改进,从一个阶段到另一个阶段.,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,1,团队任务与场所,明确我们的客户和需求 我们这个团队的组成和任务 团队目前的状态 规定实施目视化管理的范围和场所，准备合适的场所和清理不必要的信息展示。,2,目标、指标,辨别出需要目视管理的项目与目标，并明确相应指标,3,目视化展示,推荐的展示方式一,应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏,3,目视化展示,应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏,推荐的展示方式二,3,目视化展示,应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏,OK,NOK,报警,白板磁扣,图表的分色形式示例,也可采用在图表中直接用颜色区分,4,管理,目视管理板前