品管圈课件品管手法ppt课件

1、品管圈手法,王跃胜（）,v两种品管七大手法的区别: 两种品管手法之间相辅相成；,1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.决定改善目标 2.明了改善的效果3.掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点， 可忽略最后几项,1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的 因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.了解二种因素(或数据)之间的关系 2.发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.掌握制程现

2、况的品质 2.发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报,管制图,1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况,直方图,手法,图 形,用 途,备注,了解一批品质之好坏,QC七大手法简介,第一章 品管七大手法简介,老品管七大手法口诀： 查检集数据 柏拉抓重点 散布看相关 鱼骨追原因 分层作解析 直方显分布 控制查异常,v品管七大手法： 查检表收集、整理资料 柏拉图确定主要因素 散布图展示变数之间的线性关系 鱼骨图寻找引发结果原因 分层法从不同角度层面发现问题 直方图展示过程的分布情况 控制图识别波动的来源,第一章 品管七大手法简介,雷 达 图,什么是雷达图(

3、Radar Chart) 以目测的方法显示，组织或小组实际绩效与理想绩效间的差距 可同时对多项类别的绩效进行比较 为什么要使用雷达图 清楚看见组织优势与弱点的强度 清楚地呈现评估绩效的重要类别,何时使用 -多项绩效的前后比较或实际与理想间的比较 -品管圈上的使用在于圈的综合能力评估 如何进行 -画圆，在圆中画许多半径，表评估的项目 -在半径末端，写下评估的项目 -圆心表各评估项目的基点；将半径由内到外依评估尺度分为 N格 -在各半径上，依各项目的数据画入半径的刻度上,画圆，在圆中画许多半径，表评估的项目,在半径末端，写下评估的项目,圆心表各评估项目的基点； 将半径由内到外依评估尺度分为 N 格

4、,无形成果,0,10,20,30,40,50,60,QCC手法运用,团体 精神,促进脑 力开发,沟通协调,活动 信心,责任 荣誉,无形成果衡量,PS：全体圈员10人,Q：请根据以上的数据画出雷达图,注：由圈员 9人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为45分。,无形成果,也可标出增长或减少的比例,流 程 图,爱情发展流程图,朋友,常在一起,喜欢,暗恋,时间久,挣扎,痛苦,结束,表白,失败,苦撑,放弃,避不见面,痛苦,结束,成功,恋爱,争吵,平静,移情别恋,分手,日久无趣,痛苦,结婚,更大的痛苦,无法结束,难道没有 别的结果了吗？,爱情发展流程,恋人吵架流程图,和好,吵架,什么是流程图,以图形

5、显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序 可用来了解现有的作业流程 指出流程中的重复与瓶颈,如何制作流程图,描述作业流程的所有步骤将步骤按序排列 利用适当的符号绘制 检查是否完整,流 程 符 号,开始/结束,处理：如收发、执行、检查、影印,判断：选择决定流向路径,档案/存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,文件：产生之报表、纪录、资料等文件,流程图绘制原则 (1/3),处理程序须以单一入口与单一出口（Single-Entry, Single- Exit）特性绘制。 【实例】 【修正前】【修正后】,流程图绘制原则 (2/3),流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程

6、图。 相同流程图符号宜大小一致。 路径符号宜避免互相交叉。 【实例】,【修正前】,【修正后】,流程图绘制原则 (3/3),同一路径符号之指示箭头应只有一个。 【实例】 【修正前】【修正后】,Q:护士静脉穿刺流程图,层 别 法,层别法,层别：利用数据中共同有的特征，将各项数据或数据予以分层别类。(例：门诊人次;性别、地区) 特征：耗材别、机器别、人员别、方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其间差异的方法。 用途：搜集后之数据加以层别分类，经过整理与分析，以发现其间的差异，便于比较成效。 无固定图形,层别法-,人的层别：门诊/急诊/住院病人、性别、年龄、教育程度 科室的层别：收费

7、处、药局、检验科、病房 时间的层别：月份、星期别、上下午别,Q：病患满意度调查需要的层别,层别法,使用步骤 确定层别目的。 决定层别项目、搜集使用表单(查检表)。 层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。 寻求差异点、特异点，往差异较大的方面采取行动，找寻真因所在。 导出结论。,80/20法则,动动脑时间,二八法则告诉我们什麽?,不要平均地分析、处理和看待问题，医院经营和管理中要捉住关键的少数（减少开单量） 找出那些能给医院带来80%利润，但仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果（特需病房/平均住院日） 医院领导人要对工作，认真分类分析、要把主要精力花在解决主要问题，捉主要项目上

8、（核心技术）,柏 拉 图,什么是柏拉图,重要少数： 80%问题；20%原因,依所搜集之数据，按其不良原因、不良状况等因子，从左至右依递减方式排列的长条图，每一长条代表一个原因。共有两条纵轴，左方为要因的次数或频率，右方则为累计百分比,柏拉图（80/20）,为什么使用柏拉图,找出重要的少数 辨识出最重要的问题，此图的优点是需要将关键少数特性一目了然，以采取必要手段来加以校正。 重点把握(指出何处有问题) 确认改善的效果 效果确认,改善前后柏拉图比较,比较改善前、后病患候诊20分的情形,改善前 改善后 候诊20分计76人，总时间3093分 候诊20分计15人，总时间387分,3093,3093,效

9、果确认,降幅 85.8%,效果确认的柏拉图制作要诀 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。 搜集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对于改善项目以外的要因也要加以注意。,如何制作柏拉图,藉由查检表或特性要因图，列出全部有影响力的项目 收集数据：在某一时段内，选择相同的测量单位来衡量每一项目 在纸上画入纵轴及横轴，将数据以柱形图表示，依其大小由高至低排列；数据的累计以折线连结,横 轴 结果的分类：不良项目(剂量错、品项错)、工程别 原因的分类：材料别、机械设备、作业者别(打印不清、规格分类不清) 纵 轴 损失金额、损失个数、件数、不良率、时间,柏拉图之图型,结语-柏拉图应注意

10、事项,应依大小顺序排序，其他项列在最后。 数据小的项目太多时，可考虑合并成其他项。 其他項高度不可高於最前面数项。 柱宽限制为等宽，纵轴之最高刻度约为总不良数或总缺点数。 要画累积百分比折线及累积百分比坐标。 结论(累计百分比在70%80%)要以虚线标示出来 柏拉图适用于计数值统计。,住院药房调剂差错率查检表,Q：请填好查件表，并根据查检表画出柏拉图,住院药房调剂差错率查检表,查 检 表,种类： 检查用查检表：依预先订定应列入检查的项目，再据此去检查确认，以判断其良否。 将欲确认的各种事项全部列出而成的表 主要功能是确认实施作业情形。 记录用查检表：利用收集数据以了解数据的分布状况，或显示不同

11、项目发生的不同程度。 将数据分成数个项目别，以符号记录成的表或图 用于缺失项目、缺失主因记录的查检情况。,定义：以简单的数据用容易了解的方法，作成图形或表格， 记录上检查记号并加以统计整理，作为进一步分析或 核对检查用。,检查用查检表作法,列举检查的项目，并空出记入记号之空栏,检查项目包括非做不可的工作、非检查不可的事实,查检项目必要是确实毫无遗漏且可检查出来的,检查用查检表-上班前查检表,确立搜集数据资料，点检之目的、项目,记录用查检表作法,根据层别项目设计使用之表格或图形，以决定查检表形式,决定记录符号,记入记号并予以整理,填记必要事项,5W1H,设备、人员等,正、 、x,查检表数据收集，

12、整理、统计,主题、检查期间、人员等,标题(WHAT) 目的是什么? 理由(WHY) 项目,为什么? 人员(WHO) 由谁做? 方法(HOW) 何种方法? 时间(WHEN) 什么时间查核?期间多久? 地点(WHERE) 在什么地方查检?,查检表内容以5W1H表示,查检表的功用,提供简而易懂的标准化表格，协助资料收集 能同时检查很多项目 能清楚描绘每个状况的事实，而非每个组员的个人意见 促使对每个状况或事件的解说意见统一，因每个人必须查看和记录相同的东西 能迅速掌握问题所在处，因记录完毕后能对全体型态一目了然,查检表注意事项,收集与查检力求简单，容易执行。 决定查检表格式要考虑查检频率及查检项目。

13、 查检表之纵横坐标须考虑合计栏位或平均栏位。 与其他手法合并使用效果更好。 查检基准需一致。 查检项目宜完整，并增列空白栏位(最好不用其他项代替),特性要因图,定义 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）;因果图;石川图。 用途说明 整理问题。 追查真正的原因。 寻找对策。,代表结果与原因间，或期望与对策间的关系 形状很像鱼骨，故又称鱼骨图或因果图,何时使用特性要因图,考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策 要因分析 原因追求型特性要因图 对策研拟 对策追

14、求型特性要因图,原因型及对策型特性要因图对照表,如何制作特性要因图,列出问 决定大要因 4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)、机器设备(Machine) 决定中小要因 决定重要的原因 填写制作目的、日期及制作者等基本资料,大骨展开法,特 性,(1)决定品质特性,(2)决定大要因,特 性,60 80,(3)找出中要因,特 性,特 性,(4)找出小要因 (5)圈选要因,小骨集约法,一、决定问题点(主题) 二、收集语言资料 (一)10 15 思考 (二)110张(卡片) (每张仅能写一个idea、需具体明确 ) 三、确认语言资料 (一)逐一确认每个idea、可删去

15、完全相同者 并可随时增加新idea (二)归纳每个idea 四、整理成要因特性图 五、圈选重要要因,特性要因图的作法,四、找出问题点的近因与远因 五、记入必要的事项：如主题名称、圈名、圈员、制作日期 六、整理于墙报纸，张贴现场，必要时，可再召开圈会修正,注意要点,大要因通常代表是一个具体方向 中要因通常代表的是一个概念、想法 小要因通常代表的是具体事件。 至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。,鱼骨图的常见错误,鱼头的陈述-为何住院病患对本院不满意住院病患对本院不满意的原因 大骨中骨小骨的架构与逻辑不严谨；大骨是分类，可依照4P(Prod

16、uct、Price、Place、Promote)4M(Man、Machine、Material、Method)或其他方式分类、或由亲合图方式来进行粗分类； 中骨是类别不良项目别或原因； 小骨与细骨则一定为原因。依照追问为何的方向，衍绎出整支鱼。,鱼骨图的常见错误,鱼骨的角度未依照60度交错、中骨与背骨平行。 只分析到中骨，未再深入到小骨。 没有箭头或箭头的方向错误。 鱼骨图完成后，没有再一次逐一检视从小骨中骨到大骨是否合乎逻辑。,脑力激荡,大纲,1、让你的右脑动起来解放你的思想 1-1 、左脑 VS 右脑 1-2、测试你的右脑 2、脑力激荡法产生大量创意的有效方式 2-1、何谓脑力激荡 2-2

17、、脑力激荡的要点 2-3、脑力激荡法的种类 标准式脑力激荡 卡片式脑力激荡 书写式脑力激荡 3、脑力激荡实地演练 4、创意评价 5、结论,脑子分为左脑和右脑，左脑负责语文、数学、逻辑和分析；右脑负责想象、色彩、白日梦等。你同时具有“科学”和“艺术”能力。,脑力激荡,运用群体的力量自由联想，互相激发以扩展创意。,脑力激荡法,脑力激荡（Brain storming）,原意指脑神经错乱的状态；引申为“一群人在短暂的时间内，获得大量构想的方法”。,CPTF,严禁批评 自由奔放 数量优先 创意延伸,脑力激荡法四大原则,脑力激荡法（BS）进行要点,题目要具体 主持人必须是熟悉 主持人必须具有较强的领导能力

18、 人数5-20人 成员份子是资历深浅参半 自由发言全部记录,进行脑力激荡之六阶段,第一阶段：问题陈述 第二阶段：将问题进行多方面“再陈述” 第三阶段：挑选适当的“再陈述” 第四阶段：暖身活动 第五阶段：脑力激荡 第六阶段：选出疯狂构思改造成有用构思,主持人应努力做的事,1、鼓励造成热烈的气氛。 2、激起轻松愉快的欢笑声。 3、接受天真与愚昧的构想。 4、将构想写在白报纸上。 5、揭示四大原则。 6、执行“绝不批评”的原则。 7、绝不批评自己（当主持会议时）。 8、接受不同的意见。 9、转换构想，期收一石二鸟之效。 10、认识重复的功能，后面的看法可能与前 面不同。 11、认识新成员的障碍。 1

19、2、简单提醒与会的年长者。 13、将所有的构想依序予以编号。 14、以获得最天真的构想做为会议的结束。 15、第一个处理方向的意见都发表殆尽时， 再进行其他的方向。 16、记下每一个处理的方向-“我们可能采 行有多少” 17、重述问题时以“如何”之语正确的进行之. 18、召集预备会议，激起欢笑声，并开始自 由奔放的联想。,绝不使用录音机录音。 绝不挑剔任何人。 绝不允许有旁观者。 绝不允许打断会议的进行。 绝不轻易丢弃完整的记录纸。 绝不花费太多时间在内部讨论上或太详细的讨论。 绝不拖延会议时间。,主持人应避免的事,脑力激荡术的实施要领,不要同时有两个以上的题目混在一起 问题太大时，要分成几个

20、小题 创造力强，分析力亦要强，并具有幽默感 将圈员之构想，简要地写在黑板上 评价各种创意时，可用下列分类处理： 立即可以实施者 须较长时间，加以研究或调查者 缺少实用性者,我们在做脑力激荡时，最好要避免哪一些词句?,脑力激荡术应避免之词句,理论上说得通，但实际上并非如此 恐怕上级主管不会接受 以前试过了 违反医院之基本政策或方针 会被人讥笑的,可能没有这么多的时间 没有价值吧 可能大家不会赞成 我以前试过了，没有多大的把握 以后再想想看，或再研究吧,卡片即席脑力激荡法（CBS） 进行步骤,1、选定题目 2、参加人员围坐成圆形，手持卡片 3、发表卡片 3-1、各人进行构思，将创意写在卡片上，原

21、则上：一卡片写一个创意 3-2、轮流发表与卡片排列 3-3、再度进行构思 3-4、重复轮流发表与卡片排列 3-5、全体成员自由发言 3-6、卡片整理,脑力书写法（Brain Writing),脑力书写法（BW）又称为635法，它是反复进行下列三项过程 六位成员-6 每人想三个-3 五分钟完成-5,、选定具体题目 、选出组长 、桌椅排成圆形 、构思：五分钟内想三个创意 、时间一到，将表格交给左侧成员 、每人将栏之构思发展栏之创意 、作完一循环 、评估：将留在每人手里的表格，各 挑出最佳之五个,由全体人员评价,BW进行步骤,脑力激荡,创意评价,、由所有参加脑力激 荡的人员共襄盛举 、由3-4位与会

22、者组 成评估小组 、两种方式并用,脑力激荡,全员参与法,、依原先记录打出所有的构思 、分发给每位与会者 、每人在不讨论情况下各自挑 选最佳10构思 、主持人将最多票的构思整理 排序,小组评估法成员,脑力激荡主持人 了解问题，致力解决问题者 方案的执行者 专业人员,小组评估作法,STEP 面对原先的提纲构想，将直觉上认为最有用的构思挑出 STEP 1、将全部构思归类，以每一归类不超过40 个为原则，并将每类分别打印 2、评优小组达成对评估标准的共识 3、对每一归类否定不适用的构思 4、将每一归类好的构思归纳成一组，再进 行筛选,脑力激荡和评估摘要,推 移 图,Q:如何提高护士穿刺技术 脑力激荡,

23、推 移 图,推移图又称折线图、历史图或趋势图 推移图用来表示时间与数量变化之关系，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形 它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化量显示在同一张图上，则可看出整体的动态变化,推 移 图,什么是推移图(Run Chart) 以点与折线连接表示数据变动的图 为什么要使用 欲了解一件工作过程的长期趋势及变化 何时使用 监督流程有无趋势移动或周期性的变化（感染率） 比较推行某项活动前后的绩效测量 记录有用的资料以预测趋势,使用推移图的优点,以视觉方式展现数据 监管制程以了解它的长期平均值是否有所变动 经过一段时间，可以绘出关于一个作业在生产力方面变

24、化的情形,如何进行 决定收集数据的期间 计算率或每单位数 方格纸上划上纵轴与横轴 (纵轴：测量项目单位，横轴：时间) 依数据打点，点与点之间折线连接 再计算各期间之总平均值，画出与横轴平行的直线 记入数据之期间及记录表目的,时间,病人抱怨次数,品管圈新七大手法,一、定 义 把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和专案的方法 整理复杂的枝节 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析,二、适用范围 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及顾客抱怨分析 用于方针管理的展开,三、关联图的特点 适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开始就可广阔的视野透视问题 形式自由，有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念,四、关联图类型 多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （单一目的）,问 题,1,3,2,4,5,6,问 题,问 题,1,2,3,4,5,6,问 题,中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延）,以图形思考的方式来追根究底 思考方式 什么原因造成的? 什么理由导致这样的结果? 为什么? 图形原则,原因,结果,五、关