组织行为学-组织结构 PPT课件

1、组织结构设计 占小军,2,组织的概念 影响组织结构设计因素 传统的组织结构 新型的组织结构,讲授纲要,3,个体、群体、组织与社会,4,从静态的观点来分析，认为组织就是指社会集团，是指一套人与人、人与工作的关系的系统或模式。 从动态的观点来分析，认为组织是一个动态系统，是组织管理者把分散的、没有内部联系的人、财、物、时间、信息、知识、环境等因素，在一定空间和时间内联系和配置起来而创造的一个有机的整体。,组织的概念,5,从发展的观点来分析，认为是一个有机的“生长体”，它是随着时代环境的演变而不断地加以适应、自动调整的社会团体。 从心理的观点来分析，认为组织也是组织成员根据自己特定的地位、扮演一定的

2、角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络。,组织的概念,6,系统论的观点 ：组织是一个复杂的开放的社会技术系统。,组织的概念,7,要素一：工作专门化。 要素二：部门化。 要素三：沟通或命令链。 要素四：控制跨度。 要素五：正规化。 要素六：集权与分权。,组织结构设计因素,8,组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 优点：提高生产率、提高组织的培训效率。 缺点：容易产生疲劳、厌烦、压力等。 那些类型的企业适合工作专门化？,工作专门化,组织结构设计因素,9,根据活动的职能 根据组织生产的产品类型 根据地域 根据产品的生产过程或顾客服务的过程 根据顾客的类型 两个趋势：以顾客为基础进行部门

3、化、坚固的职能部门被工作团队所替代。,部门化,组织结构设计因素,10,权威 命令统一性 计算机技术的发展，权威和命令链的维持越来越受到挑战？,命令链,组织结构设计因素,11,56人？ 1012人？,控制跨度,组织结构设计因素,12,组织中的工作实行标准化的程度。 该怎么解决正规化与员工工作主动性、灵活性的关系？,正规化,组织结构设计因素,13,授权有哪些优点？如何授权给下属？现有的管理体制中您认为授权的障碍在哪里？,集权与分权,组织结构设计因素,14,丹尼的公司是安装修理仓库门的工业公司，以前生意还比较红火，但成本不断上升，而且员工的士气低落，经常请病假、注重优质服务的名声也快丢光了，于是丹尼

4、认为可能赋予主管更多的责任可能会有一定作用。于是他出差一周，把公司的事务交给一位主管，替他发号施令，几天他回来后发现这位主管开除了一位技术最好的员工，还把自己的女朋友弄过来当秘书（确实讨论过要增加一个秘书，但是还没有进行此事）。丹尼想是否辞掉这位主管，以示众人，是否修改员工守则，并做一些培训？,案例分析,组织结构设计因素,15,1、您认为丹尼开除这名主管并对公司控制更严，会完全振兴公司吗？理由是什么？ 2、您对丹尼下放权力有什么建议？怎么下放权力更有效？ 3、为提高公司效率，您认为还可以做什么？,问题：,组织结构设计因素,16,明确任务要求 规定下属的权限范围 允许下属参与 授权公布于众 建立

5、反馈机制,如何正确地授权,组织结构设计因素,17,直线制结构：只设立直线部门，不设参谋部门。 优势：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确。 弱势：只适用于小型组织。 也有成功的范例：纽考钢铁公司,传统的组织结构类型,18,直线制组织结构图,19,职能制结构：设立各专业领域的职能部门和职能主管，犹他们在各自负责的业务范围内内向直线系统直接下达命令和指示。 优势：有利于各职能部门内部的规模经济、使员工在技术上深造、交流协调得到促进。 缺点：但环境变化，需要跨部门协调合作时，反映比较慢、垂直等级负担过重、还有工作的专业化可能导致员工的工作积极性不高。,传统的组织结构类型,20,职能制组织结构图,材

6、料组,质量组,调度组,21,直线职能制：直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥 在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式,传统的组织结构类型,22,直线职能制组织结构图,厂长,生产管理部,财务部,人事部,采购部,车间主任B,车间主任A,车间主任C,班组长A,班组长B,班组长C,质量组,材料组,调度组,23,分部化结构（事业部结构）：基于公司产品将部门归类。 优点：对变化能够及时做出回应、更好的关注客户、各分部内的各部门协调得到改善。 缺点：资源重复以及保持单独分部成本很高、跨分部协调可能较差。,传统的组织结构类

7、型,24,分部化（事业部）组织结构图,总经理,研发部,人事部,台式机 事业部,笔记本 事业部,打印机 事业部,生产,销售,客服,生产,销售,销售,客服,客服,生产,财务部,采购部,25,矩阵制结构：将职能制、分部制两种结构的指挥链集中，形成具有双重职权关系的组织矩阵。 优点：灵活、适应性强、有效利用人力资源、易于培养合作精神和全局观念。 缺点：双重指挥链容易带来挫折及混乱、易带来冲突、为解决冲突可能会浪费时间。,传统的组织结构类型,26,矩阵制组织结构图,27,超事业部结构也称为执行部结构 在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部 适用于已实行事业部制的特大型企业

8、,传统的组织结构类型,28,您所在的公司组织结构是什么结构？仔细分析这种结构是否最适合您所在公司的发展？,29,新型组织结构,团队结构 这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队,虚拟组织 “可以租借，何必拥有？”虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。,团队结构、虚拟组织、无边界组织、女性化组织、学习型组织,30,研发、顾问公司,广告代理,管理中枢,外部厂家,销售代理,虚拟组织结构图,新型组织结构,31,通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货

9、店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。,无边界组织,新型组织结构,32,第一，组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度 第二，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动 第三，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系,无边界组织三要点,新型组织结构,33,女性化组织,（2）非投机性 组织成员之间的关系被看作是成员自身价值的体

10、现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段,（1）重视组织成员的个人价值 组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而不是把他们看作是组织角色的扮演者,新型组织结构,34,女性化组织,（4）重视员工的成长 女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的机会，不强调培养专家或开发狭窄的专业技能，而重视拓展成员的技能，组织不断地为员工提供新的学习机会,（3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务 在一般组织中，成员事业成功的标志是晋升、获得权力、增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供了多少服务来判断一个人成功与否,新型组织结构,35,女性化组织,（6）分享权力 在传统官僚组织中，信息和决策权是

11、大家都渴望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息与资源共同享有，所有可能受一项决策影响的人都有机会参与这项决策,（5）创造一种相互关心的社区氛围 女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信任并彼此照顾,新型组织结构,36,在组织形式上扁平化。 在组织结构上团队化。 在组织侧重上重基化。 在组织规模上精干化。 在组织发展上创新化。,国外组织结构发展新趋势,37,影响组织结构设计的因素,战略目标 环境 技术因素 组织规模,38,创新战略：注重有意义的、独特创新的战略形式。 成本最小化：对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销费用，压低销售基本产品的价格。 模仿战略：追求风险最小化利润最大化。,战略目标,影响组织结构设计的因素,39,包括组织界限之外的可能潜在影响组织经营及达到目标的一切要素。 环境不确定性的影响：导致部门之间的意见分歧增多；为使各部门合作，公司需要协调部门之间的水平壁垒；公司应有灵活及反应性的姿态，以适应环境的变化。,环境,影响组织