管理学原理--第三章 PPT课件

1、第三章,第一节决策的概述,2,决策的含义,是管理者对企业所处的环境与企业自身条件进行调研与分析的基础上，运用科学理论与方法选择企业目标，设计并选择备选方案，直至付诸实施的一系列活动。,3,决策的 重要性,1,2,3,无论从短期还是长期看，管理者如何应对环境等因素的重要变化直接影响企业的生存与成功,决策改变企业的目标和方向，因此导致重大的组织资源的分配或再分配。,决策涉及的不仅是短期与长期的目标，还涉及多层次、多部门的资源分配，上至高管下至一线管理者都涉及到管理层之间、部门之间的协调问题。,4,决策、计划、战略三者之间的关系,决策,战略,计划,5,决策的类型,按照决策重复程度：程序性决策于非程序

2、性决策 按照决策层次：高层决策、中层决策、基层决策 长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策,6,决策的特点,目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性,7,行政管理的决策模型,有限理性,信息不充分,满意原则,8,决策的五种误区,事前假设偏见,代表偏见,控制错觉,D,递增承诺,E,集体思维的危险,9,集体决策优于个人决策吗,近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上

3、升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体

4、决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 看来巴巴拉零售联盟组织内部出现了意见分歧要解决这一难题使企业内所有员工同心协力摆脱目前

5、的僵局他们首先需要弄清楚以下几个问题： 案例分析： 1、“集体决策”这一方法的优点和缺点是什么？ 2、请你分析出马骏等人对“集体决策”持否定态度的原因是什么？ 3、怎样才能使委员会或工作组更有效的工作即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”？,10,参考答案：,答：集体决策指多个人一起作出的决策。优点是：能更大范围地汇总信息；能拟订更多地备选方案；能得到更多地认同；能更好地沟通；能作出更好地决策等。缺点是：花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。 答：从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越需要花费更多的时间和更多的协调来达成相对一致地意见这样决策效率较低浪费

6、时间；是妥协地产物：要是决策群体成员不能够真正地集思广益都以一个声音说话那决策地质量就难以得到提高；一旦现任领导退休新任董事长不一定认同以往的管理风格。 3、答：组织在决定是否采用群体决策方式时必须考虑其决策质量和可接受性地提高是否足以抵消其决策效率方面地损失。另外在现代组织中群体决策是否能广泛推广和应用并取得预期地效果实际上是和组织文化特征密切相关的。因此要积极推关诸如此类地组织文化：组织生活被看做是个人生活中不可缺少地部分个人与同事、与上级地关系不仅是单纯地工作和服从而且还带有很深的情感联系他们倾向于以集体的方式开展活动并崇尚个人对组织目标的认同。只有这样的组织文化才有可能产生有效的集体决

7、策。再次运用先进的决策方法来帮助选择可行的决策方案使集体决策适当与个人决策结合决策最终需要由高层管理者定夺减少时间的浪费。,11,决策的过程,为将来决策提供反馈,界定问题，识别机会,明确目标,拟定备选方案,评估备选方案,选择最佳方法,执行方案,监督与评估,12,决策的方法,改善集体决策于个人决策的方法： （1）魔鬼的争辩 （2）辩证的质询 （3）决策者的多元化 创造性的决策方法： （1）促进个人创造性 （2）促进集体创造性 （3）德尔菲法,13,唐（TANG）氏玩具公司,“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨马德阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每

8、一个人无论职位高低被雇佣了就希望他成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的任不仅知道自己在做什么何为什么做而且知道他们的决策是正确的。有些人曾经说过一名优秀的管理人员仅仅需要作出一半以上正确的决策。但是这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的尤其是当事情超出了你的控制范围时但我决不会原谅不合理的行动。” 广告部经历约翰李说：“阿瑞夫我同意你的看法而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。没有人会原意做出不合理的决策不是吗？但是阿瑞夫你能向我解释一下我要怎么做才能达到你的合理化要求？” 案例分析： 您对本则案例有何感想？,14,参考答案：,根据决策理论完全合理的决策是少见的提倡的是满意的决策。作为一名高级主管阿瑞夫的合理化决策要求自有道理但现实中要求完全的合理化并不太可能。李的回答表面上是在附和上司的意见可内心却为上司责备其“不合理的行为”不以为然。应该让李明白作为一名主管人员他应该努力地按照科学决策地程序和方法做好决策保证决策工作尽可能的合理化。作为他的上司可适当介绍科学决策的程序和方法帮助李进行科学决策。,15,决策的影响因素,伦理,过去决策,决策者对 风险的态度,环境,组织文化,时间,16,丰田召回事件