目标与绩效 PPT课件

1、1、目标与绩效考评、发布：彭荣模，2，编目、目标管理原理与过程BSC及企业目标层分解评价对象和评价维度分析绩效考评指标设置修订技巧评价指标设置修订目标跟进、绩效教练员绩效考评和分级绩效交流和工作改进评价结果运用和绩效优化推进绩效的工作团队引导人和激励技巧， 三一、目标管理的原理和流程、四、德拉克：“所谓目标管理，简称MBO，是管理目标，也是基于目标的管理”。 目标管理是为了履行组织使命，推进组织控制和发展，把组织应完成的工作结果转化为明确、可衡量的指标，通过修订、跟踪执行、考核控制和调整等管理方法落实到具体工作环节中的过程。 “目标管理”这一概念具有哥白尼的“日心说”这样划时代的效果：这是一个

2、巨大的贡献，因为管理的重点从工作的努力即输入转向输出。 什么是目标管理？ 5、目标管理的六个特点，要参与上级和下级共同制定目标的下一个层次的目标，要与上级一致地关注结果的即时种子文件回来与调整，要在事先设定的目标评价的工作效果与实际结果目标价值比较后进行自我控制，6、一个目标实施的过程， 制定一个总目标，制定部门目标、个人目标、工作期限，提高工商管理的效果，健全企业体制，5 .跟踪和检查，发现和改善异常现象，4 .审查执行成果，、7、8、辩识：目标管理和业绩管理，9， 业绩是管理者和员工双方：就目标和实现方法达成协议，加强员工实现目标的管理方法的业绩管理不是简单的任务管理，特别是强调沟通，指导

3、和员工能力的提高业绩管理不仅重视结果，实现目标的过程对管理者来说有制度规范、业绩表现和员工发展三个方面、10、目标管理与业绩管理的比较、11、中外企业业绩管理思考比较、关注结果关注过程：关注目标达成、关注员工成长、业绩任务、业绩文化，12、业绩管理的定位：定位的差异仅是管理者的期望值与管理方式不同的员工应该评价而决定了做评估什么，13、 案例研究：大江公司的业绩管理，14，员工获得评级身份验证的过程，学习标准，15，首先，打破所有常规的Q12，知道我的工作需要我的办事儿材料和设备，我因工作出色而被表扬。 我觉得我的上司和同事很在意我的个人状况。 我认为我的意见重视公司的使命/目标。 我认为我的

4、工作很重要。 我的同事们正在致力于高品质的工作。 我在职场最好的小伙伴是过去的六个月间，在职场跟我聊到了我的进步。 我在工作中有学习和成长的机会“实际上，Q12是企业基础管理的KPI”，16、业绩管理是管理者工作的核心，17、业绩管理的牛鼻子过程，18、19、20加强员工实现目标的管理方法的业绩管理，不是简单的任务管理，而是特别强调沟通， 指导和员工能力的提高绩效管理不仅重视结果，重视实现目标的过程对管理者来说，应该在制度规范、绩效表现和员工发展三个方面工作，管理者需要全面的能力。、21、工作分析明确责任是业绩管理的基础、22、工作分析两个模块的要求、23、职务说明书样品、24、案例分析：如何

5、突破集团的工作倦怠，某省东华技术公司，生产电子测量软件产品原是该企业产品在电气电信系统上的垄断。 近年来，电力电信系统实行公开对外招标，以节省成本、提高采购产品性能，更多系统内外竞争者参加招标，东华产品不再孤单，竞争形势越来越严峻。 公司的引导人层必须意识到企业经营不进行就会倒退，加大工商管理力度，提高企业的竞争力。 但是，东华公司多年经营利润好，待遇优厚，在用人单位上一直稳定，基本上是否进入，员工危机意识不强，很多员工年龄在35岁以上，大家现在都觉得好，不想追求什么，在工作中追求浪费，进取对营销学部门来说，本来可以取得更高的业绩，但业务负责人完成指标就不想再努力了。 此外，努力的结果并不比不

6、努力的人差。 有些新员工在初来乍到时还存在进取心，很快就会被老员工同化。 特别是看到职业生涯的成长空间有限，有些人会像老员工一样缺乏热情。 很明显，东华公司员工工作团队已经呈现集团职业倦怠状况。 如果你是东华公司的责任者，你如何突破一群员工的职业倦怠，为公司增添新活力？25、绩效管理定位：定位的差异在于管理人员的期望值与管理方式不同，员工只重视做评估什么，绩效管理定位与原则、26、2、平衡计分卡(BSC )介绍、27、平衡计分卡(BSC )决定着传统评价的界限，企业有财务、顾客、28、平衡计分卡(BSC )的核心内容、29、财务、客户、学习成长、内部流程、30、平衡计分卡的例子、31、工作场所

7、的评价指标确定的战略根据整个化学基推进了部门的评价指标的分解平衡计分卡的四维度，以此来分解责任， 审查的焦点分工合作和本位主义部门的评价指标的设定是核心职责、34、要点：无论是部门的评价还是员工个人的评价，如果可以选择必须体现最重要的80%职责(核心业绩影响因素)的多个指标，则区分其价值影响度(高附加值或成本削减的影响度)的大小的评价的有效性和好处35、讨论：某企业部门的工作评价分析、36、交流：如何评价员工和引导者？ 37、常见的评价维度或指标类别(定量和定性)绩效态度/企业文化能力/行为、员工绩效考评维度选择的牛鼻子技能、38、4、绩效考评指标设定的技能、39、KPI指标制定的过程和方法K

8、PI指标的指定和分解有三个重点构想： BSC维度分解法、企业目标分解法和职能分解法CPI、CSF、KPA KPI制定的牛鼻子流程、40、主管为下属制定指标的流程：方法：“四傻原则”直接分配(独立责任或指标共享)间接改造(范围、数字)一般适用于(共同目标)日常业务，制定哪些修订计划？ 怎么行动？ 为了完成塔斯克我的能力是否一致，有什么样的学习，改进计划吗？我的个人职业生涯是怎样规划的？ 你没有抵触公司的目标吗？ 公司如何衡量我的个人表演？摩托罗拉员工5个问题：42、KPI指标制定的SMART原则SMART是什么： specific:明确具体的Measurable:可测量，标准的Agree upo

9、n:指标和目标都得到认可的Realistic:现实， 有可实现的Time bound:期限的案例：典型的评价指标有：数量：产量、销售量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率质量：优良率、差错率、废品率、精度成本/利润/费用：单位成本、利润、投资收益率(ROI )、经济增长率44 不同岗位人员考核问题，45、技术人员考核的特点，全面绩效管理注重个人，重视工作团队和报酬有机地结合张宏江：微软考核以结果为主，考核个人，考核个人所属工作团队。 划定的界限很明确：可以满足期待，也可以总是满足期待，也可以超过期待，也可以总是超过期待，总是不满足期待。 确定46、评价指标的数量和权重，部门指标的数量个人

10、指标的数量是核心指标的8%、47、5，评价指标的评价标准的设定、48、指标的评价的常见方法，强调量化法(MBO )行为锚固件法(MBO )。 能力指标评价基准例、51、态度指标评价基准例、52、业绩管理需要直线经管人的积极投资，目标管理系统决不是交给计算机计程仪程序来执行即可。 目标和检验成果是通过经管人的智慧和判断能力建立的，必须完成的经管人只要为他的智慧和判断能力做出贡献，目标管理系统就可以运营安卓：对经管人的第一堂课，53，指标难以量化的5种评价方法， 难以量化的事情细分化：重要事件有客户反馈评价：脸谱要素2比较法：映射月图法：核心要素比较地位评价模式：通用标准评分法定期报告KPI记录步

11、行型管理萃取法，常见目标跟踪方法，56，绩效过程指导的价值， 业绩过程指导的目的是使员工业绩保持管理状态，保持业绩信息的真实性和质量跟踪，突破秋后帐目的限制，为评价提供客观的依据，业绩过程指导的方法业绩指导责任者的业绩指导记录业绩的即时改善57，企业和部门的业绩改善管理，58，超越业绩管理的业绩教练员， 教练员看人的大小，相信被教练员者是金牌选手，对方只能取得铜牌，银质奖章，在对被教练员者要求高的云同步上为对方明确目标，在目标上让对方振奋前进。 另外，教练员是通过提问刺激对方的想法找到方法，而不是直接给予方法。 我对教练员的信念总是“做得更好”。59、典型的教练员步骤、60、案例研究、通讯端口

12、人员在实现了挑战性目标的情况下，61、7、绩效评价排名、62、惠普的绩效评价、定位：经理最重要的参加工作时间：如何把月度/季度与年度审查结合起来， 应考虑审查指标的异同：绩效、能力和态度指标应考虑审查对象的异同综合评价法的简单加法平均法，64，考虑人数少的部门的等级划分，直接人数划分法应分为多部门比例划分法，65，如何避免审查评价的平均化。 评价平均化的主要原因指标分类不合理指标权重不合理指标数不合理评价基准不合理评价者用不合理中央倾向的影响结构化的方法回避平均化评价基准和评价差评过程的合理化评价作为相对值，66，360度绩效考评下的“系统误差”，初期状况： a、b、c 3人进行业绩相互评价，

13、 假设是客观的，但由于3人对评价标准的把握不统一，特别是由于b把握的标准严格(给出的分数最低)，最终3人的评价等级出现了不合理的现象： b最好，a次，c最差。67、解决方法：在排除本主儿得分时，先调整，调整的目的和原则是使每个评价者对所有被评价者的得分平均数相等。 即，(24 15 24)/3=21分。 即，a为每个人21/24，b为每个人21/15，c为每个人21/24:68，如何避免主管对员工的评价偏差，人的大心理误区评价标准的明确化事实上应体现出计程仪计划公正员工的诉求反应历程采用“一个框架”。 “但是，双向平等的交流是不必要的。 不要着眼于将来的性能提高。 微软亚洲工程院院长张宏江：微

14、软71、成功绩效面谈的技术、引导评审减少客观评价，提出建议的肯定期望，72、杨经管人应如何与李工进行绩效沟通、案例研究、73、绩效改善计划、74、9、评估结果运用与绩效优化、9 常见的绩效考评结果运营类别，报酬体系：工资、奖金、福利用于职务管理：安排76，业绩与报酬如何联系，a :个人目标达成度b :部门目标达成度c :公司目标达成度方法1:(50%*a)(30%*b)(20%*c)*标准绩效工资方法2情感留人，事业留人， 方法3常见的修订方法：在同一系列、同一部门和同一类型的员工中加权分数：员工绩效工资=(基于员工的绩效工资员工业绩系数)/(基于员工的绩效工资员工业绩系数) 部门绩效工资总额的特征：总额可控而核算复杂的激励不明等级系数配对法：员工绩效工资=评价等级系数基准绩效工资特征：总额不易特罗尔，但操作简单，员工易于理解，激励效果明显，78，如何减轻员工的“钩状体阻力”心理， 从尝试局部开始扩大钩状体周期或仅仅用减能奖金或利益工资薪金进行工资结构调整，对加薪和云同步实施业绩钩状体：以10%/10%的正激励为主导，79，有的人认为，去掉我们员工底部的10%并非残酷或野蛮的行为，相反，我首先有一个人到了这个时候才告诉人们“走吧，这个地方