准时化生产培训课件(ppt 52页).ppt

1、1,JIT 准时化生产,持续改善,2,议事日程,介绍 体系 好处 成功 执行 术语表,I. 介绍,4,制造业的发展历史,1. 手工作坊 - 一件产品由一个操作者来完成生产 每一件产品都是唯一的 零件不能互换 - 高质量，但是很贵,2. 大批量制造模式 - 很多操作者一起来生产产品 - 标准化的零件 - 零件可以互换 - 装配工移动到产品处装配,3. 流水线批量作业 - 大量操作者参入 物料由运输工具运送到装配线 - 低技能水平 - 可接受的缺陷水平 - 重要性：利润，交付, 质量,4. 精益制造模式 - 工作单元 - 准时化的零部件 - 多功能的技能水平 - 零缺陷 - 质量, 交付，利润,5

2、. 将来的制造模式,5,及时化生产的起源,在1926年，福特描述了其过程 今天和明天（书） 原材料到成品 四天之中（1914）日本在 JIT 领域的扩张 福特的书在日本被重新印刷 美国的超市-看板的模型 Deming & Juran (SPC),6,准时化生产的定义,生产: 需要的产品 在需要的质量 在需要的时间,谁需要? - - - - -客户!,7,介绍,意识革命 改变那种老的、传统的制造观念，使用JIT的方法来思考. 5Ss JIT提升的基础的开始. 流动制造 改变批量生产为单件生产. 高水平的生产 一次一个人生产，并且他们都生产相同的数量的产品. 标准化的作业 标准化的作业来保持一个好

3、的产品流动。,JIT 特征,4,8,介绍 (续.),质量保证 通过操作工的质量维护，制造系统的设计和生产方法的改进来满足客户的需求. 看板 在生产系统中通过下次工序向上发出生产信号，交付通过拉式系统来完成.,JIT 特征,II. 体系,10,J.I.T,假设当前的生产系统不是最好的. 为了慢慢地形成这个新的工厂文化，经理和领班必须努力工作来激发整个车间. 懂得客户需求必须得到满足. 在制造系统中，消除那些发生在不必要的运输和等待增值的浪费. 连续问5次“为什么”然后思考“怎样”去改进. 对于新的方法，操作者必须得到培训.,意识革命,11,增值 & 浪费 消除,客户只会对有价值的部分付钱. 增值

4、意味着对客户愿意付钱的部分开展工作. 浪费意味着增加成本但不增值.,我们必须明白!,浪费减少我们的竞争力!,12,增值工作,- 那些转换材料或者信息来满足客户需求的工作,vs.,*非增值工作,- 其它的任何事情,* 可能非增值工作是必须的（为了降低成本应该最小化）,增值工作,13,J.I.T,5S 活动,14,J.I.T,依生产工艺过程按顺序来布置设备和操作工. 设计U形制造单元（尽最大的可能）. 培训操作工在工作单元中能够操作超过一个的工作岗位，这样就形成了一人多岗操作，关键在于聪明地工作. 在工作单元中，在同一时间仅生产一件产品. 依据 takt 时间进行生产.,流动制造,15,U-形 工

5、作 单元,提供了弹性空间 引入的原材料（零件）和成品在 - 同一块区域 操作工的人数可以随时变化 依据客户需求 在下面的实例中，整个工作单元可以被1-10个操作 沟通方便 由于设备在一起很接近，操作工可以直接用口头沟通 提升团队 使单件流动简易化 提升了维护通道 使问题可视化,出口,入口,设备,U-形 布局图,1,2,3,4,7,5,6,8,9,10,16,聪明地工作,Vs.,一人多岗操作的好处,增值工作,增值工作,增值工作,浪费 & 可变性,浪费 & 可变性,增值工作,浪费 & 可变性,增值工作,增值工作,浪费 & 可变性,增值工作,增值工作,工作内容,17,换型,换型时间是指上一种产品的结

6、束和下一种产品的开始之间的延迟时间. 换型时间=外部时间+内部时间 外部换型是指当设备正在运行就可实行的操作. 内部换型是指当设备停止时才可实行的操作. 关键是要完成内部时间到外部时间的转换. 我们称一个可以实现快带换模的单元具有“柔韧性”.,换型是依据产品规范的改变而改变模具、工艺、操作方法 或者切削工具等.,18,J.I.T,标准化工作由以下三个方面组成: 制造周期（cycle time） vs. Takt time 工作过程使用作业指导书（图） 标准的手边库存量,标准化的作业,通过高效地安排人员、产品和设备，生产高质量、低成本的 安全产品所建立的尺度和方法.,19,定义 制造周期:一个操

7、作者完成一项任务后回到他（她）初始的状态所需的时间. Takt Time:在可用的工作时间内，生产一件满足客户每日需求的合格产品所需的时间 （单位通常用秒或者分钟）. 有效时间:是指工作班次的总时间 (要求的出勤时间). 净有效时间:是指计划生产产品的时间。等于出勤时间减去有计划的中断：如午餐、 休息、打扫时间、小组会议等. 客户需求: 在 TAKT time 计算中,是指每周客户下发的每班（客户班次）需求. 净有效时间 = Takt Time 客户需求数量,制造周期（Cycle Time） 和 Takt Time,20,Takt Time 计算实例,有效时间7:00 am (clock-in

8、) - 3:30pm (clock-out) =8.5 小时 或者 510 分钟 -30 分钟 / 午餐 -20 分钟 / 休息 - 5 分钟 / 清扫 - 5 分钟 / 小组会议 净有效时间= 450 分钟 或者 27,000 秒 客户需求 =9,000 件 / 周 10 (2 班 每天) =900 件 每班 净有效时间 = 27,000 秒 = 30 秒/件 Takt Time 客户需求900 件,21,Takt Time 计算实例,净有效时间450 分钟 (27,000 秒) -45 分钟 / 换型 -15 分钟 / 推迟工作 (轮班, 午餐, 休息) -10 分钟 / 提前停止 -40

9、 分钟 / 设备故障停机 -15 分钟 / 材料故障 操作时间=325 分钟 (19,500 秒) 报废 % = 7.5% 操作时间 = 19,500 秒 = 19,500 秒 = 20 秒/件 (当前时间) 客户需求 900 (1-7.5%) 973 (由于报废调整 900 .925 *净有效时间和操作时间之间差异（125分钟）的原因，再加上7.5%的报废， 这些就是提升工艺过程的机会.,22,计算 Takt Times 获得操作者的制造周期(他们完成他们工作的时间) 在整个循环中定义浪费,目标 Takt Time = 30 秒,40 35 30 25 20 15 10 5 0,A B C

10、D E F,秒,操作工,Takt Time Vs. 制造周期,当前时间 = 20 秒,23,目标 Takt Time = 30 秒,40 35 30 25 20 15 10 5 0,A B C D E F,秒,操作工,Takt Time Vs. 制造周期 (cont.),提升操作时间, 消除大部分浪废, Takt Time = 30 秒 减少在操作周期中的浪费，在操作工中均衡工作量,当前时间 = 26 秒,24,工作过程,操作工来生产零件或成品的步骤. 下面是能看见使用的步骤: OPC 操作工艺图 SOP - 标准化作业程序（作业指导书） CWS - 联合工作表,25,综合设备效率 (Over

11、all Equipment Effectiveness) 目标 1.设备时间利用率 = _% 93% 2.设备生产效率 = _% 93% 3.首次下线合格品率(FRC)= _% 99% OEE 计算 1)_% x 2)_% x 3)_% = _% 85%,OEE 定义,操作时间 净有效时间,Ideal 制造周期 * 生产数量 操作时间,下线合计 拒收 下线合计,26,OEE 实例,操作时间 (360) 净有效时间 (420),Ideal 制造周期(1) x 生产数量(300) 操作时间(360),下线合计(300) - Rejects(15) 下线合计(300),OEE (Overall Eq

12、uipment Effectiveness) 1.设备时间利用率 = 85 % 2.设备生产效率 = 83 % 3.首次下线合格品率(FRC) = 95 % OEE 计算1) 85 % x 2) 83 % x 3) 95 % = 67 %,27,标准的手边库存量,4,1,2,3,5,6,7,8,实例,在每一个工站仅保留最小的库存来支持一个持续的流动。,28,J.I.T,当一个缺陷被了现，立即用解决问题的方法发现产生问题的原因. 作一个当前标准化工作的指导书并尽可能地用可视化的控制工具. 依据生产工艺，开发防呆设施来防止缺陷被制造出来.,质量保证,29,可视化控制,在可视化控制中,红灯和布告牌被

13、使用. 在工作区域内使用直观信号系统Andon来告知员工当前的操作条件等信息. 有缺陷的零件、产品以及客户的样件陈列在公司重要的位置.,可视化控制 使员工可以清晰地查看工艺、生产系统、单元成绩 以及客户关注.,30,防呆（Poka-Yoke）设施,防止缺陷产生的设施，也就是错误验证设施.,31,J.I.T,准时化生产系统的一个工具，通过标签，手推车或生产订订单等手段来传递生产控制信息的工具. 上道工序生产产品的数量由下道工序移走的数量决定，这也就是我们所知道的拉式系统. 使用看板在库存控制范围内展示过程改进.,看板,32,仅生产客户（下道工序）需要的产品. 看板是一个补充材料的需求信号 拉式系

14、统是最有效的控制库存的方法.,拉式系统,33,老式范例,在工厂中有较高的库存. 最好员工高忱无忧!,新式范例,使用准时化生观念来提升生产过程并且使工厂在低库存和高库存周转率上取得成功.,库存水平,34,库存 隐藏着问题和成本金额,原材料,成品,设备时间过长,质量问题,生产线不平衡,低效的时间表,仓库无力,设备停机时间,运输时间过长,沟通 问题,缺勤,供应商交付,库存之海,35,若直接降低库存 ?,成品,设置时间过长,质量问题,生产线不平衡,低效的时间表,仓管无力,Machine Down Time,运输时间过长,沟通 问题,缺勤,供应商交付,原材料,设备停机时间,库存之海,救命!,36,消除浪

15、费并且减少可变性,原材料,成品,质量 问题,设备停机时间,缺勤,库存之海,37,JIT摘要,JIT 特征,在所有的区域都是多技能的操作工 换型时间10 分钟 工作单元以关注产品来进行组织 仅保留最小的库存来支持一个持续的流动 U-形 工作单元 拉式系统时间表 依据客户需求的TAKT TIME 标准化的工作和过程 5S,38,JIT摘要(续.),JIT 特征,质量保证 - 质量第一 可视化控制 持续的工艺过程改进 高水平的时间表 浪费的消除 减小可变性 缺陷的消除 错误的验证 不在时间表中的停止时间的消除 设备中断或辅修的消除 TPM 全面生产性维护 OEE 增值工作,III. 好处,40,传统

16、的 JIT 通用 丰田 Framingham Takaoka 装配 装配 工厂 (1986) 工厂 (1986),装配小时合计 每辆车40.7 18.0 调整后装配小时 每辆车 31 16 装配缺陷 每100辆车 130 45 装配空间 每辆车 (平方英尺/车/年) 8.1 4.8 零件库存 (平均) 2 周 2 小时,The Machine That Changed the World - MIT,41,车辆装配生产力 (轿车和卡车),北美汽车制造者，每辆车的平均装配工时待级与日系的对比 （包括冲压、发动机的制造时间和运输时间）,丰田,日产,丰田,福特,克莱斯勒,通用,20 30 40 50

17、,小时,来源: Harbour 报告于1999年 Wall Street Journal June 1, 1999,30.38,30.76,30.84,34.79,44.25,45.60,42,关键成功要素,与浪费斗争 完美质量承诺 高素质员工的参与,V. 执行,44,怎样开始？,头脑风暴法（脑力激荡法） 找到潜在的方法-然后提升它们，不要只追求完美 避免传统的思考方式 对当前的实际提出疑问-问“为什么” 以一个团队来工作-听取团队成员的意见 用“新的眼光”观察问题-鼓励外行说话 强调数据说话 寻找根本原因-问“为什么”五次和“怎样解决”一次. 设置目标-标杆 避免大量资金投入的项目,45,每

18、周需要收集的数据清单,1. 安全问题（可记录的、可报告的，LTA，或相关混合体） 2. 平均正常生产（4-6周）。通过混合月度/周度模式 3. 时间表需求（4-6周）或者一定周/天工作量的模式混合体 4. 停机时间: 计划外时间计划内时间 *设备故障 *其它 *P.M. *材料故障 *换型时间 *会议 *会议 5. 实际的生产的正常运行时间 (A.P.U.) 6. 区域平面布局图: *材料流 *操作者区域 *工作单元/工位流程图（可选） 7. 操作顺序 8. 设备制造周期 9. 交付周期 10. 库存: *原材料*成品 *半成品*库存周转率,46,每周需要收集的数据清单,11. 质量问题: *

19、拒收 *报废 *FRC 首次下线合格品率 *客户抱怨/关注 *外部PPM *内部 PPM 12. 生产标准: *操作工艺图OPC / CPO /标准化作业程序（作业指导书） SOP *工艺标准Process Standard *质量控制Q.C. / SPC *工业工程标准 *管理操作的流程图 13. 全员生产性维护TPM / 工具更改数据 A. 项目关注的是哪些工作单元或设备？ B. 可以降低3天，堆积的大量库存 C. 历史的换型时间 D. 适当的维护控制图,47,制造周期的指导书,准备:练习使用马表 1.在工作区域和员工会面并且解释你在干什么并且为什么你要干这件事. a. 当计时已经开始时，

20、要求操作者以正常的节拍进行工作. b. 要求操作者每次都以相同的方法执行操作循环. 2.首次和伙伴一起观察一组循环数据. 3.和伙伴一起决定每次循环的开始和结束点. 4.分析和记录操作的主要内容（大约6次）. 5.在时间观察表上记录时间. 6.记录观察到的问题（异常）. 7.在培训室里作计算. 8.和小组一起回顾.,(时间观察表),不要取数据的平均值拿最普通的数据再加上最小的量作为目标!,48,指南 操作制造周期,产品名称: _操作者: _日期: _ 过程名称: _观察者: _班/时间: _,主要内容,观察数据,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,最小值.,最普通值,备注,操作顺序号,合

21、计,最小值 目标,49,指南 操作制造周期,产品名称: _操作者: _日期: _ 过程名称: _装定位卡_观察者: _班/时间: _,主要内容,观察数据,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5,最小值,最普通值,备注,操作顺序号,合计,最小值是目标,装8个定位卡,装2个零件,操作3,寻找零件A 寻找零件B,.09,.12,.15,.25,.29,.37,.41,.43,.53,.58,1.08,1.11,1.15,1.22,1.26,1.35,1.38,1.42,1.53,1.58,2.08,2.32,2.28,2.16,2.11,.09,0.3,.03,.10,.04,.08,.04,.02,.10,.05,.09,.03,.04,.07,.04,.09,.03,.04,.11,.05,.10,.03,.05,.12,.04,.08,.04,.07,.02,.03,.09,.04,.10,.04,.03,.24,.30,增值,非增值,非增值,增值,增值,非增值