精益生产培训管理资料(PPT 96页).ppt

1、大家好！我希望你喜欢你的学习！王老师向你问好！精益生产，王亦丰西安电子科技大学经济管理学院，精益，生产，精益生产及其产生和发展，精益生产是源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心内容是通过合理化、看板、建议系统、全面质量管理(TQM)、准时制库存系统(JIT)和柔性生产实现减少库存、节约人力、消除一切浪费、提高产品竞争力的制造战略。精益生产及其扩展的精益设计、精益制造和精益库存构成了一个精益生产管理系统。20世纪20年代，世界汽车工业由美国福特公司的福特生产模式所主导。福特严格的分工、装配线、一体化生产、大批量、少品种和规模经济是世界第二次工业革命的标志。福特的生产方式在20世纪30年代

2、传播到了苏联和欧洲。日本的汽车工业是在二战后的战争废墟上建立起来的，由于其资本、规模、市场和技术，它不是美国人的对手。然而，以丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)为首的日本汽车行业在对美国企业进行研究后发现，由于两国之间的巨大差异，日本无法在美国进行大规模生产，而且他们还发现，在美国人进出的大规模生产过程中，成本控制仍有很大的空间。战后，日本经济萧条，缺乏资金和外汇。如何在日本建立汽车工业。为了模仿美国的大规模生产模式或根据日本的国情寻找另一条出路，丰田选择了后者。日本的社会和文化背景与美国大不相同。日本的家庭观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的。日本没有美国那

3、么多外国工人，也没有美国生活方式带来的自由和个人主义。日本的经济和技术基础也远不如美国。当时，日本不可能完全从美国引进成套设备来生产汽车，日本当时预计的生产能力只有美国的十分之几。“规模经济”定律在这里面临考验。1950年，日本丰田章男视察了美国福特公司的汽车工厂。当时，这家工厂每天能生产7000辆汽车，超过了丰田在日本的年产量。然而，丰田在他的调查报告中写道：“那里的生产系统可能会得到改善。”。日本人改进了福特系统，发展了他们自己的丰田生产模式，即精益生产。另一方面，1973年的全球石油危机也给了日本一个机会。他们长期追求的“吝啬”的精益管理模式在资源短缺的时代显示出强大的力量，而挥霍无度的

4、美国人却不习惯“拮据的日子”。石油危机改变了汽车行业的游戏规则，日本企业在20世纪70年代和80年代超过了美国和欧洲企业。日本的全面质量管理、准时生产、戴明质量奖、改善、精益生产等。也成为全球企业管理界(尤其是制造业)热切期待的先进管理理念。吴，精心计算和精益生产是日本的“丰田生产方式”的美称，由几个专家在麻省理工学院从事“国际汽车项目”。精细，即少而精，不投入额外的生产要素，只在适当的时候生产市场急需的必要数量的产品(或下道工序急需的产品)；利益，也就是说，所有的商业活动都应该是有益和有效的，并且是经济的。精益生产是对传统“大规模生产”的挑战。(1)精益生产是对传统大规模生产的扬弃。1989

5、年，麻省理工学院总结了丰田的生产，认为这是制造业的又一次革命。报告认为，日本最有效的企业是：采用适当的自动化技术，对整个企业进行全面的科学管理；日本最成功的企业是充分发挥人的潜力、智慧和热情。然而，大多数美国企业都过于臃肿，因此报告提出了“精简、消肿”的对策，并将日本的成功生产模式称为“精益生产”，这体现了丰田生产模式的特点。精益生产的基本目的是在企业中同时获得高生产率、优良的产品质量和极大的生产灵活性；在生产组织上，不像泰勒的方式，它不强调过于细致的分工，而是强调企业各部门之间紧密合作的综合整合。综合集成不仅限于生产过程本身，尤其重视产品开发、生产准备和生产之间的合作与集成。精益生产不仅要求

6、制造过程和技术信息流的自动化，而且要求从系统工程的角度对企业活动及其社会影响进行全面和整体的优化。换句话说，精益生产不仅注重技术，而且充分考虑组织和人的因素。精益生产系统在经营理念和管理原则、生产组织、生产计划与控制、运营管理和人员管理等方面明显不同于传统的大规模生产模式。它追求产品质量的完美，并确保用户在产品的整个生命周期中感到满意。在企业内部的生产组织中，应充分考虑人的因素，采取灵活的小组工作模式和强调相互合作的平行工作模式。在物资管理方面，及时的物资物流供应和零库存目标大大减少了在制品，节约了营运资金。在生产工艺中采用适当的自动化技术，明显提高了生产效率。所有这些都使得企业的资源得到合理

7、配置和充分利用。(2)精益生产在现代制造业中的优势自1990年以来，美国麻省理工学院的学者花了5年时间，花费了3500万美元，在对全球17个国家的90家汽车制造商进行广泛调查的基础上，组织了来自日本、美国和欧洲国家的50多名专家发表了实证研究报告。精益生产的优点如下：(1)所需的人力资源，无论是在产品开发、生产系统还是工厂的其他部门，都可以比大规模生产模式下的工厂减少1/2；第二，新产品开发周期可以减少到l2或2/3；第三，在大规模生产模式下，生产过程中在制品的库存可以减少到一般水平的110%；第四，工厂的占地面积可以减少到采用大规模生产方式的工厂的1/2；第五，成品库存可以减少到大规模生产工

8、厂平均库存水平的1/4；第六，产品质量可提高3倍。(1)精益生产在中国企业中的应用精益生产是20世纪70年代末从日本引入中国的。长春第一汽车厂是引进最早的企业。1979年下半年，“一汽”开始学习、创造条件和试点，逐步推广和应用精益生产模式。1981年，精益生产的创始人之一太一大野拜访一汽，帮助推动精益生产，主要是利用看板系统控制生产现场操作。到1984年，在短短四年的精益生产中，20家专业工厂用看板提货2831种汽车零部件，42种合作产品由合作工厂直接送到工作站，减少营运资金1830万元，取消17个中间仓库，节省仓库面积1661平方米。看板生产是在看板领料的基础上组织起来的，全厂10条生产线的

9、61种零件都是用看板生产的。20世纪80年代初，中国企业管理协会组织了现代管理科学的推广活动，看板管理在全国范围内得到推广，并被许多企业采用。精益生产已经在汽车、电子、仪表等制造行业如一汽、第二汽车、上海大众、四川仪表四厂得到应用，并取得了明显的效果。这些企业的主要做法如下：(1)以看板为手段，生产组织由“推”变为“拉”，整个企业以市场需求为目标组织生产，降低了企业的库存和流动性；二是在劳动组织中实施多机床操作和多工序管理，培养多面手，有效提高劳动生产率；第三，在质量管理方面，以QC小组为基础，开展生产工人自我控制、创建合格程序、加强质量监督、创造卓越产品等活动，不断提高产品质量；四是在现场管

10、理方面，开展不间断的“5S”活动(即整理、整顿、清洁、保洁和扫盲)，实行固定管理和可视化管理，提高文明生产水平；第五，在设备和工具的管理方面，实施了现场机电维修服务、关键工序的巡检维护和快速维修、工具直接送达工作站、强制换工具和离线换工具等管理方法。企业实施精益生产的条件内部条件精益生产只能在生产秩序良好、各工序设置合理、产品质量稳定的企业中实施。此外，企业还应满足以下条件：(1)“企业领导者对精益生产有深刻的理解，并有实施精益生产的决心。实施精益生产是一项全局性的工作，需要领导班子的统一认识，是管理思维的重大转变，涉及调整、车间布局和岗位分工等方面的变化。只有密切合作才能顺利实施。领导力意识

11、和决心是关键。(2)加强培训，更新员工观念，增强员工参与意识。精益生产与传统管理有很大的不同：传统管理将“保险储备”视为均衡生产的条件，而精益生产则将过度生产视为万恶之源，将“零库存”视为追求目标；传统管理强调责任的划分和条块分割的实施，而精益生产强调以领域为中心；传统管理实现了在制品供应充足的“推式”管理，而精益生产实现了流程之间的“一流”和“拉式”管理等。因此，实施精益生产必须更新观念，加强对员工的教育和培训，深刻理解精益生产的本质。有必要使员工认识到精益生产的目标是提高企业质量和经济效益，这完全符合员工的切身利益，从而增强员工承受和参与新管理模式的能力。(3)要制定相应的经济政策和有效的

12、激励措施，促进经营者提高技术水平和生产积极性。精益生产实施后，多机床作业和多流程管理普遍实施，对工人的技术要求更高。同时，工人的劳动强度也在增加，这就要求企业制定相应的经济政策，采取一定的激励措施，实行按劳分配和多劳多得的原则，鼓励工人学习技术，变得多才多艺，激发工人的生产积极性。2.外部条件(1)有畅通的物资供应和产品销售流通体系。精益生产要求没有原材料库存和产品积压，这相应地要求企业的外部材料供应和产品销售渠道非常畅通，否则，企业可能会增加原材料库存，以防止由于销售渠道不畅而造成供应中断或产品积压，这往往会导致精益生产模式流产，使均衡生产无法实现。(2)有劳动力调节市场和劳动力自然流动的外

13、部环境。这样，企业就可以成为一个开放的系统，并保证企业中工人的最佳组合。企业可以不断与外界交换劳动力，吸收适合自身需要的人员，排除不适合的人员，保证劳动力素质的稳步提高。集团的16个字符CIMC中国国际海运集装箱(集团)有限公司(CIMC)成立于1980年1月。它最初是由香港投资促进局和丹麦宝龙外国公司成立的。它是中国最早的专业集装箱制造商和最早的中外合资企业之一。CIMC于1982年9月22日正式投产。1987年，公司重组为中远、招商局、宝龙外汇三方合资企业。1993年，它被重组为一家上市股份公司。1994年，它在深圳证券交易所上市。自1995年以来，它开始在集团结构下运作。本集团致力为现代

14、运输提供设备及服务，主要从事集装箱、道路运输车辆、储罐储运设备及机场设备的制造及销售服务。截至2006年底，CIMC总资产229.23亿元，净资产111.17亿元，在国内外拥有50多家全资及控股子公司，员工近5万人。业务1:集装箱制造是CIMC的主要业务。CIMC在华南、华东和华北有20多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱和其他特殊集装箱。CIMC是世界上最大和最全面的集装箱制造集团。其客户包括世界上最知名的航运公司和集装箱租赁公司，其产品覆盖北美、欧洲和亚洲的主要海运和陆运物流系统。CIMC已经在集装箱行业确立了世界级的地位。业务2:道路运输车辆业务是CIMC目前的重点发展业务。自2

15、002年以来，CIMC利用其在管理、技术、品牌和规模经营方面的优势，通过并购和投资建设，整合行业资源，实现规模扩张。建立了覆盖北美及东北、华北、华东、华中、华南、西北的15个生产基地，以及以京津冀、广深厦甬富阳为主要骨干的具有CIMC品牌特色的营销服务网络，形成了中美互动、合理布局、相互支持的产业格局，年生产专用汽车12万辆。业务3:罐式储运设备是一种特殊的现代物流设备，服务于石化、食品和饮料行业，包括罐式集装箱、道路罐式运输车辆和静态储罐。目前，CIMC致力于打造储罐储运设备的全球运营平台，以培育新的能力，丰富产品系列，打造更多在该领域具有全球竞争力的主流产品。业务4: CIMC机场设备业务

16、以机场旅客登机桥、自动航空货运及物流处理系统和自动立体停车库为主要产品。CIMC的登机桥产品已成功进入北美、欧洲、非洲和东南亚十多个国家和地区。CIMC还为法国戴高乐机场生产了世界上最大的A380客机登机桥，并且是中国第一家登机桥制造商。业务五：2008年3月12日，本集团收购烟台莱佛士船务有限公司29.9%的股权，成为公司的最大股东。莱佛士的业务主要包括移动钻井平台及其配套船舶的建造。其核心生产基地占地面积超过42万平方米，拥有世界一流的造船设施，包括亚洲第二干船坞、封闭式干船坞、半潜式15000吨下水驳船、2000吨全回转岸边起重机和世界上最大的龙门起重机，起重能力为2万吨。麦肯锡的专家曾

17、经指出，“我们目前的制造方法(大规模生产)落后于最好的国际模式运作(精益生产)20到30年”！根据2000年的销售预测，“CIMC南部的业绩差距和改进机会价值为1亿元人民币，而整个CIMC的价值为3亿元人民币。”，没错。在由连续生产流程、拉动式生产系统、均衡生产、库存管理、车间和生产线布局、工厂设计、人机分离、异常情况检查、快速反应、问题解决、标准操作、能力培训、变更准备、5S、可视化管理、政策引入和持续改进等19个评价指标组成的“五级蛛网图”上，CIMC的大部分指标都处于较低水平！影响绩效的问题集中在四个方面：过程效率和劳动生产率低；库存高于必要水平；具有高质量控制公差的修复率；整体设备效率低。以运营商的时间使用为例，步行、等待、处理和检查占69%，而只有31%的时间真正增值！精益生产方式：不需要大量投资，以稳定和改进为基础，以准时制为支柱，以客户服务为屋顶，支撑创造的大厦；为了减少和消除生产过剩、库存过多、流程不清、行动不规范、运输不合理、返修返工、作业等待等造成的各种浪费，提高有效产量，降低库存和运营费用，实现最终目标。感知研讨会：态度决定一切态度就是一切。专家说85%取决于态度，只有15%取决于技能。为此，在CIMC召开了CIMC精益生产体系实施研讨会，来自集