《渠道管理》PPT课件

1、1,渠道管理,2,第一章 总论,第一章 总论 第二章 渠道价值和渠道运作 第三章 渠道成员分销功能分析 第四章 渠道成员关系构建 第五章 渠道策略与营销组合 第六章 分销渠道的设计与开发 第七章 渠道流程管理 第八章 渠道运作的管理与控制 第九章 行业渠道实例分析 第十章 渠道系统的评估与管理,3,渠道价值和渠道运作,问题： 可口可乐是地道的美国货，但消费者在街边小店就能买得到，为什么？ 分销渠道的功能是什么？ 厂家销售产品为什么需要中间商？ 渠道资源是企业的无形资产吗？ 渠道管理的内容是什么？ 怎样才能成功地驾驶渠道？,4,第一节 分销渠道和渠道运筹的误区,一、分销渠道： 是指产品或服务从生

2、产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的路径。,5,二、渠道运筹的十大误区,1、自建网络要比利用中间商好； 2、中间商数量越多越好 ； 3、渠道越长越好 ； 4、网络覆盖面越广越好； 5、中间商实力越大越好； 6、选好经销商就高枕无忧了； 7、渠道合作只是权宜之计； 8、渠道冲突百害而无一利，应该根除； 9、渠道政策越优惠越好； 10、渠道建成之后，至少能管几年。,6,第二节 渠道价值,一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍； 二、提高交易效率，降低交易成本； 三、接近终端用户； 四、发挥协同作用，共享渠道资源； 五、规避市场风险； 六、企业的无须资产。,7,第三节 渠道运作,一、

3、渠道的合理布局： 1、渠道成员的选择； 2、渠道结构； A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式；,8,二、明晰渠道成员关系三、市场动态运作,1、流程管理：物流、所有权流、资金流、信息流、谈判流、促销流； 2、化解冲突，促进合作： A、共同商讨市场开发策略 B、有效地激励中间商 C、厂家助销 D、资源共享,9,四、监控,1、中间商的忠诚度； 2、窜货； 3、销售区域交叉或重叠； 4、低价倾销； 5、消费者的需求状况； 6、竞争对手动态； 7、行业变化。,10,五、评估和调整,1、评估: A、渠道运作环境评估； B、渠道战略战术评估；

4、C、渠道运作绩效评估； D、中间商及销售人员评估。,11,对中间商的评估；渠道销售人员业绩评估指标：,1、定额完成情况； 2、一定时期新客户增加与老客户失去数目； 3、访问客户次数及平均时间； 4、访问效果； 5、销售成本； 6、助销次数及效果； 7、客户投诉率； 8、遵守渠道政策情况； 9、资金回笼情况； 10、市场信息反馈情况。,12,2、调整 A、找出调整原因； B、确定渠道调整目标； C、明确调整幅度； D、选择调整方式。,13,调整方式：,1、调整渠道结构； 2、调整分销方式； 3、调整渠道政策； 4、调整渠道成员关系； 5、调整局部市场区域的运作； 6、更新整个分销网络。,14,第

5、三章 渠道成员分销功能分析,问题： 将要建立的分销网络包括哪些成员？ 渠道成员在市场营销中扮演何种角色？各自的优势是什么？ 选择什么样的渠道成员交易成本最小，收益最大？ 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗？ 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道成员，最大限度的规避风险？,15,第一节 消费者是渠道成员吗,一、轻视消费者的错误表现： 二、认清消费者在渠道建设中所扮演的角色： 1、渠道的神经末梢； 2、渠道服务的最终受益者； 3、渠道建设效果的最权威评判者； 4、渠道的维护者和推动者； 5、营销信息的原始提供者。 三、刺激利润源： 案例：红桃K集团刺激源头策略,16,第二节 批发商,一、批

6、发商在日益衰微吗？ （一）冲击来自哪些方面： （大制造商、零售业连锁店的发展、形形色色的直销方式、入世后外资的冲击。） （二）职能： 二、批发商的类型： 三、批发商的选择： 四、批发商的管理： （批发商的管理精要P11）,17,第三节 代理商 -迅速打开市场的好帮手,一、代理商的本质和优势： （一）代理商的本质：,18,（二）代理商的优势： 1、对区域市场比较熟悉； 2、规避经销风险； 3、运营成本较低。 案例：VCD大王渠道制胜之道,19,二、代理商的类型：,（一）制造业公司代理商 （二）销售代理商 （三）采购代理商 （四）佣金商 （五）进口和出口代理商 （六）信托商,20,三、代理商的选择

7、,（一）注意事项： 1、坚持标准； 2、详细调查对方背景。 （二）筛选：,21,厂家对代理商的素质要求,1、信誉：能信守合同，及时回款，维护厂家利益； 2、代理动机：与厂家不冲突； 3、现有产品是否与代理产品相竞争； 4、销售网络：畅通与否； 5、代理同类产品的经验； 6、仓储能力； 7、经营场所的区位优势； 8、社会影响力； 9、资金动员能力； 10、消费者、同行的评价。,22,四、代理商的管理：,（一）激励代理商： （二）控制代理商： （三）协调代理商：,23,五、几种典型的代理方式：,1、独家代理与多家代理； 案例：黑马商务通的小区域独家代理制 2、总代理与分代理 （总代理的权利最大）

8、3、佣金代理与买断代理 （买断代理的风险最大）,24,第四节 零售商,一、决胜终端，胜负在柜台： 1、占据终端市场，才有可能被淘汰； 2、击倒竞争品牌； 3、有效的信息源； 4、疏通渠道，做到货畅其流； 5、密切与经销商的关系； 6、控制终端市场，构筑进入壁垒。,25,二、零售商性质、特点与分类三、零售商管理的误区：,1、过分依赖经销商； 2、布点不当； 3、铺而不管。,26,四、选择零售商的七个条件：,1、地点； 2、零售业态与产品特性； 3、零售商的主力产品； 4、市场开发能力； 5、综合服务能力； 6、产品销售的专门经验； 7、预期合作关系。,27,五、如何推动零售商,28,第五节 生产

9、厂家,一、掌握渠道的主动权： 1、提供热销产品或优质服务； 2、制定合理的渠道规则和政策； 3、促进渠道合作，激励渠道成员； 4、协调渠道矛盾； 5、协助中间商开拓市场； 6、不断创新； 7、以实力和影响力控制渠道； 8、对渠道做全盘规划。,29,厂家量化管理的作业方式,30,二、终端促销,1、寻找终端； 2、寻找磁石； 3、陈列技巧； 4、POP广告； 5、现场促销； 6、争取营业员的支持。 案例一：汇仁制药有限公司和深圳万基公司 案例二：可口可乐卖场促销策略,31,三、逼迫中间商,案例：经销商倒着做卖场,32,第四章 渠道成员关系构建,问题： 1、渠道成员之间的关系都是一样的吗？如果不一样

10、，有哪几种类型？ 2、关系网络对于企业意味着什么？ 3、与渠道伙伴保持长期合作关系的关键是什么？ 4、关系网络的内聚力是什么？ 5、如何才能使合作伙伴心服口服，甘心追随？,33,第一节 松散型渠道关系,一、松散型的渠道关系： -即整个渠道由各个相互独立的成员组成，没有哪一个成员拥有足以支配其他成员的能力，每一个成员只关心自身的最大利益，共同执行分销功能。 二 、优点：,34,三、应该小心防范的地方：,1、临时交易关系，缺乏长期合作的基础； 2、渠道安全系数小； 3、 缺乏激励机制； 4、尚没形成明确的分工协作关系。 注意：欺诈在松散型渠道关系中会经常发生。,35,第二节 共生型渠道关系,一、共

11、生型渠道关系： -是指两家或两家以上公司通过联合开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合，发挥资源的协同作用或规避风险。,36,二、渠道关系建立的动机：,1、节省开支； 2、协同效应； 3、规避风险。,37,三、渠道关系形成并巩固的基础,38,第三节 管理型渠道关系,一、管理型渠道关系： -是指由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理而将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。,39,二、优势：,1、核心企业担负管理者职能； 2、成员关系比较稳定； 3、合作基础牢固； 4、利益的协调性： 5、在资源共享方面前进一大步。 案例：佳能公司的渠道管理经验

12、,40,三、应该小心防范的地方：,1、管理者的拖累； 2、狼烟四起的威胁； 3、管理者的胁迫； 4、贡献与收益不对等。,41,四、领袖企业分析：,1、地位； 2、功能； 3、权利；（强制权利、奖赏权利、专家权利、影响权利、制度权利） 4、壮大之术； 5、防范之术。 案例：吹“羊”大王如何处理与中间商的关系,42,第四节 公司型渠道关系,一、公司型渠道关系： -是指通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产、供、销一体化战略而形成的渠道关系。,43,二、营造途径与类型：,（一）营造途径： （二）类型： 案例：“西尔斯”公司的一体化渠道战略,44,三、公司型渠道关系的优势,1、强大的控制力； 2

13、、统 一化； 3、接近终端用户； 4、节省流通成本； 5、摆脱大零售商的控制。,45,四、应注意防范的地方：,案例：三株公司警示录,46,五、加强管理是获得渠道优势的根本：,（一）公司渠道关系的组建： （二）业务管理： （三）销售人员管理： （四）加强客户管理：,47,第五节 契约型渠道关系,一、契约型渠道关系： -是指在商品流通过程中，参与商品分销的各渠道成员通过不同形式的契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系而形成的一种渠道关系。,48,二、类型：,49,三、特许经营型渠道关系：,（一）优势 1、低成本、大规模扩张； 2、知名度的迅速提升； 3、短时间内建立起庞大的分销网络； 4、联合采购

14、，集体行销，取得规模经济优势； 5、可获得大量销售第一线信息。,50,（二）如何从特许经营中获利,51,特许者的管理职责,1、塑造清晰、统一的经营理念； 2、估评产品或服务是否长久具有市场潜能； 3、建立详尽的营运手册； 4、慎重选择加盟者； 5、不要毫无限制地发展加盟者； 6、疏通物流、资金流、信息流、谈判流助销流等流程 7、定期巡视、督导、给加盟者以技术支持和业务指导 8、确定开店规模，避免恶性竞争； 9、合理确定双方的权利义务关系； 10、监控整个网络的运作；,52,四、其他新型分销渠道,53,第五章 渠道策略与营销组合,54,第一节 渠道与产品,一、产品特点影响渠道类型： 二、渠道与产

15、品组合： 三、渠道与产品生命周期： 四、产品形象与渠道： 五、渠道对产品的影响。,55,第二节 渠道与价格,一、渠道成员的定价策略： （一）批发商的定价策略； （二）零售商的定价策略； （三）生产企业的定价策略。,56,二、企业销售价格结构体系设计,（一）依据渠道成员所在层次来确定价格折扣； （二）按照客户的重要程度来确定价格。 三、渠道价格的维护： （一）渠道价格混乱的原因： （二）对策,57,补充：日用品通路价格实物,一、返利： 1、过程管理-铺货率、售点气氛、开户率、全品项进货、安全库存、遵守指定区域销售、专销、积极配送、守约付款。 2、销量奖励： （1）销售竞赛、（2）坎级进货奖励、

16、（3）定额返利。 二、铺货奖励： 1、铺货政策的制定； 2、铺货赠品的选择； 3、小心造成低价出货的印象； 4、对经销商的掌握。,58,三、针对竞品市场抢占行为的价格策略,1、品牌侧翼保护； 2、拼抢市场； 3、折价卷形式；,59,四、涨价和降价：,1、淡季涨价反响不大； 2、成熟品牌销售旺季意在造成抢购风潮的涨价； 3、对未成熟品牌涨价定要小心； 4、阶段性的紧急降价。 五、和消费者的价格沟通：,60,第三节 渠道与促销,61,第六章 分销渠道的设计与开发,问题： 1、渠道选择的原则是什么？ 2、渠道设计与开发的基本原则是什么？ 3、渠道设计与开发要考虑哪些制约因素？ 4、渠道设计与开发需采

17、取什么样的步骤？ 5、如何选择适当的合作伙伴？ 6、采取什么方式对中间商进行评估？ 7、渠道建成之后可以一劳永逸吗？,62,第一节 渠道选择原则,一、渠道与顾客购买行为相匹配原则： （一）识别客户的渠道偏好和购买行为 （二）按关键的购买准则确定销售渠道 （三）提供灵活的渠道选择方案 （四）监控购买行为的变化,63,二、渠道和产品的适应性原则,（一）出发点：产品复杂性和渠道接触性 （二）产品渠道适应性的衡量 1、产品的可定义性； 2、按客户要求定制； 3、聚合性； 4、排他性； 5、客户教育； 6、替代性； 7、客户风险； 8、谈判。 （三）一些新的营销趋势,64,三、利润：渠道选择的经济学,（

18、一）预先定义现实的渠道范围 （二）渠道赢利能力 1、一般平均订单金额容易确定，而平均每笔交易成本却不容易得到； 2、建立渠道费用模型； 3、不管间接费用是否包含在成本模型中，在评估每种渠道的盈利能力时应分摊同样的成本因素； 4、确定采用哪种渠道。 （三）渠道能力渠道选择的收益方面 注意：1、渠道产能的现实估算； 2、渠道规模的现实估算。,65,第二节 寻找制约因素,一、产品： 1、单位价值； 2、体积和重量； 3、大众化程度； 4、专用程度； 5、季节性。,66,二、 市场：,1、市场容量； 2、市场密集度； 3、市场成熟度； 4、地理位置； 5、顾客性质； 6、购买习惯。,67,三、竞争战略

19、：,1、对抗型竞争战略； 2、共生型竞争战略 ； 3、规避型竞争战略。 四、制造者： 1、控制能力； 2、制造商产品组合。,68,第三节 网络化布局,一、点、线、面：网络化的基本要素： （一）布置网点： 参考资料：终端售点密度决策 （二）疏通网线： 案例：日本公司进入美国市场的六条线路 （三）扩大网面：,69,二、网络布局的基本套路：,（一）四处撒网型： （二）重点突破型： （三）蚕食型： 案例：秦池酒如何实施蚕食策略,70,第四节 渠道设计与开发路径,环境分析细化运作目标确定层次结构界定等级结构分配职责选择中间商评估中间商及确定合同,71,一、机会与威胁：环境分析,（一）渠道设计面临的机会与

20、威胁： 案例：“沈阳飞龙”的失误 （二）宏观环境： （三）消费者分析： （四）厂家渠道控制能力分析： （五）竞争者分析。,72,二、细化运作目标,1、顺畅-最基本的功能，直销或短渠道较适宜； 2、增大流量-追求铺货率，广泛布局，多路并进； 3、便利- 应最大限度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营； 4、开拓市场-一般较多地倚重经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络； 5、提高市场占有率-渠道保养至关重要； 6、扩大品牌知名度-实际就是争取和维系客户对品牌的忠诚度与信任度； 7、经济性-要考虑渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益； 8、市场覆盖面积及密度-多家分销和密集分销； 9、控

21、制渠道-厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道主动权。,73,三、确定渠道的层次结构：,（一）长渠道与短渠道 （二）宽渠道与窄渠道：,74,四、界定渠道等级结构：,（一）渠道领袖 （二）渠道追随者 （三）力争上游者 （四）拾遗补缺者 （五）投机者 （六）挑战者,75,五、分配渠道成员职责,1、销售； 2、广告； 3、实体分销； 4、财务； 5、渠道支持； 6、客户沟通； 7、渠道规则； 8、奖惩。,76,六、选择中间商：,（一）选择中间商的方法： （二）影响企业中间商选择的因素： （三）选择中间商的原则： （四）选择中间商的标准： （五）中间商的评定： （六）

22、制定经销商政策 。 补充：对经销商的政策条例,77,七、确定合作关系,案例：九阳网络营销之道,78,第七章 渠道流程管理,问题： 1、产品从厂家到消费者手中要经由哪些环节？ 2、物流管理的目标是什么？ 3、什么时候进货最合理？ 4、选择什么样的运输工具和运输线路才是最划算的？ 5、怎样提高仓储管理的质量？ 6、什么是配送中心，它是怎样运作的？ 7、应收帐款回收不及的烦恼？ 8、厂家如何与经销商进行有效的信息沟通？,79,第一节 渠道流程,1、物流 2、所有权流 3、资金流 4、信息流 5、促销流 6、谈判流,80,第二节 物流管理,81,第三节 资金流管理,一、资金流管理的误区： （一）滥用推

23、广费 （二）滥发授信额度 二、警惕回款陷阱： （一）应收帐款回收不及的苦恼： （二）落入回款陷阱的种种表现： （三）回款注意事项： （四）回款工作的步骤：,82,第四节 信息流管理,一、需要沟通的信息： 二、信息沟通路径： （一）内部报告制度； （二）建立客户数据库； （三）销售代表例行巡视、拜访； （四）渠道成员会议； （五）互联网络； （六）公司简报。,83,第八章 渠道运作的管理与控制,问题： 1、企业在渠道运作中会遇到哪些问题？ 2、为什么说控制与反控制会成为渠道冲突的重要起因？ 3、生产厂家、中间商各自以何种套路取得渠道控制力？ 4、渠道经常会发生哪些冲突？ 5、渠道冲突可以化解吗？

24、 6、厂家如何有效地激励中间商？,84,第一节 控制与反控制,一、控制渠道的动机： 1、建立市场壁垒； 2、增强讨价还价能力； 3、争取顾客忠诚度； 4、降低成本； 5、树立企业形象。,85,二、渠道控制力的力量源泉,（一）经济力； （二）专家力； （三）奖赏力； （四）产权力； （五）品牌力； （六）关系力； （七）强制力与影响力。,86,三、控制与反控制剖析案例：统一集团的通路控制战略,87,第二节 渠道成员对渠道的控制力,一、厂家对渠道控制的方式： 1、提供优质产品； 2、细致的售后服务； 3、品牌； 4、为中间商提供营销培训； 5、助销； 6、规模经济； 7、直营，直接面向消费者； 8

25、、特许经营； 9、个性化服务； 10、一体化战略； 11、多个产品线； 12、灵活的渠道政策； 13、拥有一定数量的客户； 14、越过中间商，直接控制终端。 案例：宝洁公司,88,二、中间商对渠道的控制力,（一）批发商控制渠道的套路； （二）零售商控制渠道的套路； 案例：马狮百货公司 案例：家乐福触怒供货商 问题：1、你认为家乐福的渠道政策可取吗？ 2、除了文中所提，你认为家乐福取得控制力的因素还有哪些？ 3、这场冲突的实质是什么？ 4、供货商面对大商场只能束手待毙吗？如果不是，有何良策？,89,第三节 冲突：问题、诊断与化解,一、怎样看待渠道冲突： 二、渠道冲突的基本类型： （一）不同品牌的

26、同一渠道之争 （二）同一品牌的渠道内部冲突（水平冲突、交叉冲突） 案例：IBM公司所遇到的渠道冲突 （三）渠道上下游冲突（垂直冲突）,90,三、厂家与商家：能否化干戈为玉帛,背景材料： 济南七家商家联合拒售长虹彩电 （一）剖析： （二）厂家与商家为何狼烟四起： （三）诸多表现； （四）解决问题的思路。,91,四、商家与商家：为何频频结怨,背景材料： -天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业事件,92,五、窜货,93,第四节 渠道危机的痼疾：窜货,一、窜货的含义及危害 (一)窜货的含义： 又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受到利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂家声誉的恶性营销现象。,94,(二)窜货的类型 ： 1、恶性窜货； 2、自然性窜货； 3、良性窜货。 没有窜货的销售，是不红火的销售； 大量窜货