企业人力资源规划和人员需求分析.ppt

1、人力资源管理师职业资格认证,第一章 人力资源规划 鉴定比重：理论知识13分 操作技能16分,第一节 组织机构的设置与调整,第一单元 组织机构的设置 一、组织结构的类型 二、影响和制约组织结构的因素 三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 四、部门结构的不同模式 五、部门结构的选择,一、组织结构的类型,组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 掌握：五种组织结构形式的三个要点： 能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司,第一节 组织机构的设置与调整,X,（

2、一）直线制 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,（一）直线制组织结构图,第一节 组织机构的设置与调

3、整,X,（二）直线职能制 特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。 具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； 具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。 优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结

4、构形式。 缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,（二）直线职能制组织机构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,（三）事业部制分权制结构 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。-总原则 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。 事业

5、部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,第一节 组织机构的设置与调整,X,事业部制的优缺点,优点： 权力下放； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。 缺点： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,（三）事业部制组织结构,总经理,人力资源部,财务部,事业部A,事业部B,事业部C,人力资源部,财务部,行政部,车间B,车间C,车间A, ,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,X

6、,产品部门化（事业部）结构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,区域部门化（事业部）结构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,模拟分权制,一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。 特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营

7、管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。 优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来） 缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,第一节 组织机构的设置与调整,模拟

8、分权制,第一节 组织机构的设置与调整,（四）矩阵制组织结构,特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。 优点： 纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； 能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难； 为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 缺点：组织关系比较复杂。 适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,矩阵制组织结

9、构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,（五）子公司和分公司,子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支； 分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。 区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。,第一节 组织机构的设置与调整,X,二、影响和制约组织结构的因素,信息沟通； 技术特点； 经营战略； 管理体制； 企业规模 环境变化,第一节 组织机构的设置与调整,X,1.信息沟通,信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责关系； 沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定的路线和层次进行

10、有序传递； 要在信息联系中心设置称职的管理人员； 保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗； 重视非正式组织在信息沟通中的作用。,第一节 组织机构的设置与调整,X,2. 技术特点,技术 复杂性,组织的分工,作业的专业化程度,部门规模大小及构成 管理层次多少 管理幅度大小 管理人员比例 技术人员比例 生产经营活动特点,技术的 稳定性,变革少，较稳定的技术,机械式组织结构形态 上下垂直的层级结构,多变，不稳定的技术,有较强适应性的 有机式组织结构形态,第一节 组织机构的设置与调整,X,3. 经营战略,经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源

11、分配。 组织结构必须服从于经营战略，随之调整。 起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构； 地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题； 纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率； 产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。,第一节 组织机构的设置与调整,X,4. 管理体制,以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差； 面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。,第一节 组织机构的设置与调

12、整,X,5. 企业规模,企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单； 企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。,第一节 组织机构的设置与调整,X,6. 环境变化,环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。 环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载,第一节 组织机构的设置与调整,X,三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划,部门

13、结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。 部门结构设计包括两方面的内容： 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； 将它们组合起来，形成特定的部门结构。 部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。,第一节 组织机构的设置与调整,Z,四、部门结构设计的不同模式,以工作和任务为中心：模式直线制、直线职能制、矩阵制。即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。 规模小、外部环境变化不大能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求； 规模大、外部环境复杂多变

14、员工不安全感上升，企业适应性随之下降。 以成果为中心：模式事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。 以关系为中心：模式将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,五、部门结构的选择,考虑的因素： 企业规模的大小：小工作和任务为中心；大成果为中心；特大以关系为中心。 各部门的性质：利润中心事业部；成本/责任中心直线/直线职能制。 外部环境的复杂程度和变化速度：稳定直线职能制；不稳定事业部。 企业的技术状况：

15、技术复杂程度对小企业组织结构影响大直线制还是直线职能制。 企业成员的素质状况：高成果为中心设计；低工作和任务为中心。 注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,环境的复杂程度,高,低,环境的变动程度,低,高,企业经营环境的不确定性,医院、大学、保险、汽车制造,第一节 组织机构的设置与调整,第二单元 企业组织机构的调整与分析,一、组织结构调查 调查正式组织关系现状与问题所需资料： 工作岗位说明书：岗位名称、职能、权限、关系 组织体系图：部门职责、权限、关系 管理业务流程图： 业务程序； 业务岗位； 信息传递（载

16、体、手续、路线等）； 岗位责任制（责任、权限、考核指标）,第一节 组织机构的设置与调整,Y,二、组织结构分析,（一）组织结构现状与分析。 分析的三个方面： 内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。 决定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。 分析各种职能的性质及类别。成果性职能高于其它。 成果性职能制造、销售、开发； 支援性职能质量/财务监督、培训、法律； 附属性业务医疗、绿化、饮食； 高层决策者。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,（二）组织决策分析,分析决策放在哪个层次和部门时，应考虑： 1、决策影响的时间：短下层或具体

17、部门； 2、决策对个职能的影响面：仅涉及某一职能低层；多项职能较高层，照顾各方； 3、决策者所需具备的能力：复杂/战略性决策高层。 4、决策的性质：常规、重复性低层；例外、非程序性较高层。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,（三）组织关系分析,某个单位应同哪些单位和个人发生联系？ 要求别人给予何种配合和服务？ 应对别的单位提供什么协作和服务？,第一节 组织机构的设置与调整,Y,第二节 企业人员计划的制定,第一单元 企业人员计划的前提 第二单元 企业人员供给分析 第三单元 企业人员需求分析 第四单元 企业人员供需平衡分析,第一单元 企业人员计划的前提,一、工作岗位分析的基本方法 二、岗位工作设计

18、的改进 三、改进岗位工作设计的内容 四、岗位设置的基本原则 五、岗位工作设计的基本方法,第二节 企业人员计划的制定,一、工作岗位分析的基本方法 （一）工作岗位分析的任务 岗位分析的目的和要求： 制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，调动员工工作积极性； 解决在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理科学化； 设计科学合理的岗位培训规范，提高培训的针对性、实用性； 改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。,第二节 企业人员计划的制定,X,岗位分析的研究任务： 岗位描述：名称、劳动活动程序、职责、工作条件、环境等的一般说明；目的：使岗位要求科

19、学化、规范化。 岗位要求：即任职资格，经验阅历、能力、技能、体格、兴趣,第二节 企业人员计划的制定,X,（二）岗位分析的主要内容 岗位名称分析：简洁概括工作任务，包括：工种、职务、职称、等级等； 岗位任务的分析：任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，加工影响的对象。 岗位职责的分析：职责是职务与责任的统一。包括：对任务范围的分析；对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目： 资金、设备、仪器仪表等的使用与保管； 与他人的分工、协作，安全生产； 完成任务的数量、质量，以及劳动效率； 维护企业信誉、市场开发、产品设计等,第二节 企业人员计划的制定,X,续： 岗位关系的分析。

20、内容： 与其他岗位的协作关系和协作内容； 所受及所实施的监督、指挥； 上下左右的关系； 升降方向、平调路线； 工作族：性质、特点、要求相同相似的岗位。 岗位劳动强度和劳动环境分析。 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。 1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项构成任职资格。,第二节 企业人员计划的制定,X,二、岗位工作设计的改进 岗位设计应当满足： 1.分工与协作的需要； 2.提高效率，增加产出的需要； 3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下，工作中生理心理的需要。 岗位分析的中心任务：为人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。 岗位分析的结果：工作说

21、明书、岗位规范 岗位调查以后，如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应改进岗位设计，使工作说明书、岗位规范建立在科学的基础上。,第二节 企业人员计划的制定,Y,三、改进岗位设计工作的内容,1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 (1)工作扩大化。即扩大员工工作范围。 横向：将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序； 纵向：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 (2)工作丰富化。从心理上满足员工需要。办法： 多样化，使员工在不同工序或设备上轮流进行操作； 任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标的关系； 明确任务的意义，使员工对完

22、成本岗位任务的意义与作用有正确的认识和理解； 自主权，使员工自行制定目标，提高工作责任感； 反馈，使员工可以获得各种有关更多的信息，特别是与自己的工作成果有关的信息。,第二节 企业人员计划的制定,X,续： 2工作满负荷。 充分利用有效工作时间，提高产出。但若超负荷，虽然能带来高效率，但是这种效率不能长久。 3劳动环境的优化。劳动环境优化应考虑以下因素： (1)影响劳动环境的物质因素：工作地的组织。照明与色彩。设备、仪表和操纵器的配置。 (2)影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声，以及厂区绿化等因素。,第二节 企业人员计划的制定,X,四、岗位设置的原则：因事设岗 1.岗位数量是否最低，

23、能否再减？前提 2.岗位之间能否有效配合，目标保证程度？ 3.每个岗位是否发挥了积极作用？与其他岗位是否协调 4.所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?,第二节 企业人员计划的制定,X,五、岗位设计的基本方法： 岗位设计是指把工作内容、任职资格、报酬结合起来以满足员工和组织的需要。是能否激励员工努力工作的关键环节。 岗位设计的目标： 最大限度提高岗位工作效率； 适当满足员工个人发展的要求。 岗位设计的前提：工作分析 员工从工作中获得报偿： 外在报酬（工资、福利、晋升、表扬、工作条件） 内在报酬（自我成就感、工作自由度、自主性）,第二节 企业人员计划的制定,X,方法： 科学管理原理：

24、泰勒倡导，理论基础是职能专业化。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法与时间研究，目的是实现工作简单化和标准化。把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成它。强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。 优点：工作安全、简单可靠； 缺点：易被误用（过于强调严密的监督和僵硬的标准，重点关心工作任务，很少考虑社会需要和个人需要） 工作丰富化 工作扩大化,第二节 企业人员计划的制定,X,相关知识（P17）,人力资源规划的概念 人力资源规划的内容 企业劳动组织 岗位分析的概念和作用 劳动定员管理 劳动定额管理 劳动定员定额的标准,第二节 企业人员计划的

25、制定,第二单元 企业人员供给分析,一、企业内部人力资源供给 二、企业外部人力资源供给预测,第二节 企业人员计划的制定,一、企业内部人力资源供给。常用预测方法： （一）人力资源信息库法。不断更新，出现空缺立即挑选合适人员。针对不同人员，可分两类： 1.技能清单（表）。集中收集员工的岗位适合度、技术等级、潜力等； 2.管理能力清单。集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员流动决策提供信息。表格项目： (1)管理幅度范围； (2)管理的总预算； (3)下属的职责； (4)管理对象的类型； (5)受到的管理培训； (6)当前的管理业绩。 参看书P29,第二节 企业人员计划的制定,Y,（二）管理人

26、员接替模型,职位层次,外部 招聘,图例,提升,退休+辞职,提升,A-现有人员 B-可提升人员,(提升受阻),2+3,(23),第二节 企业人员计划的制定,(13),Y,二、企业外部人力资源的供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素： 人口政策和人口现状； 劳动力市场发育程度； 社会就业意识和择业心理偏好 户籍制度 企业外部人力供给的主渠道：应届大中专毕业生、复转军人、技校职校毕业生、失业人员、其它组织在职人员、流动人员。,第二节 企业人员计划的制定,Y,第三单元 企业人员需求分析,一、集体预测方法 二、回归分析方法 三、劳动定额法 四、转换比率法 五、计算机模拟法,第二节 企业人员计划的制定,Y

27、,人力资源需求预测技术,一、德尔菲(delphi)法：又名集体预测法、专家评估法，是一种定性预测技术。采用问卷调查的方式，听取专家(尤其人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。工作步骤分四轮： 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。 可用于整体和部门人力资源需求量预测。,第二节 企业人

28、员计划的制定,Y,人力资源需求预测技术,二、数学模型法：定量预测技术。通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。在数学模型法中，最主要的是回归分析法。 回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。 最简单的回归趋势分析：即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。 比较复杂的回归计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。,第二节

29、 企业人员计划的制定,Y,人力资源需求预测技术,三、劳动定额法：在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。公式： 人力资源需求量N=企业计划期任务总量W企业定额标准（1+计划期劳动生产率变动系数R)。 R=技术进步经验积累导致由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数； 例：N=11000工件/天100个/人（1+10%）=100人,第二节 企业人员计划的制定,Y,人力资源需求预测技术,四、转换比率法：即首先估计组织所需的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助人员的数量。 企业经营活动规模的估计方

30、法是： 经营活动人力资源的数量人均生产率。 例如： 销售收入=销售员的数量每位销售员的销售额； 产出水平=生产的小时数单位小时产量； 运行成本=员工的数量每位员工的人工成本等。 转换比率方法即以业务量推算人力需求，适合于短期需求预测。,第二节 企业人员计划的制定,Y,人力资源需求预测技术,计算公式为： 计划期末需要的员工数=（目前业务量+计划业务增量）目前人均业务量（1+生产率的增长率）。 假设某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生增加150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么，在2000年该商学院就需要教师110名。 缺陷： 一是进行估计

31、时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。,第二节 企业人员计划的制定,Y,人力资源需求预测技术,五、计算机模拟法： 是最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。,第二节 企业人员计划的制定,Y,第四单元 企业人员供需平衡分析(见P34),一、企业人力资源供求平衡的含义 二、企业人力资源供不应求的对策 三、企业人力资源供过于求的对策,第二节 企业人员计划的制定,X,第三节 人力资源管理制度与费用

32、预算,第一单元： 企业人力资源管理制度的制定 第二单元： 人力资源管理费用预算的编制与执行,一、人力资源管理制度规范的类型,制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,1.企业基本制度,企业基本制度包括： 企业的财产所有制形式 企业章程 董事会组织 高层管理组织规范等,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,2. 管理制度,是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。 包括： 各部门、各层次的

33、职权责任和相应间的配合协调关系； 各项专业管理规定（人事、财务、业务）； 信息沟通，命令服从关系等方面的制度。,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,3. 技术规范,涉及某些技术标准、技术规程的规定。,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,4. 业务规范,它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。 如安全规范、服务规范、业务规范、操作规范等。,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,5. 个人行为规范,专门针对个人行为制定的规矩。 如：个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,二、制定人力资源

34、管理制度的基本要求,从实际出发； 根据需要制定；不制定不必要的制度 建立在法律和社会道德规范基础上； 系统和配套；一贯性、不矛盾、不重复、无漏洞 合情合理；人性化 先进性；,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,相关知识制度化规范化管理（P37）,制度化管理的含义； 制度化管理的实质； 制度化管理的主要特征； 制度化管理的优越性。,第三节 人力资源管理制度与费用预算,X,第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行,第三节 人力资源管理制度与费用预算,一、人力资源管理费用预算的程序和方法,（一）编制费用预算的基本依据 国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息： 地区与行业的工资指导线 消费者

35、物价指数 最低工资标准等-涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况； 本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求,第三节 人力资源管理制度与费用预算,Y,（二）编制费用预算的基本程序和方法,工资项目的预算-三个方面的分析检查： 分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度； 分析当年同比的消费者物价指数： 消费者物价指数（6）最低工资标准增长幅度（4） - （6）= - （6） - （-1%） - （2）（第三种情况下，按最低工资增长幅度作为调整工资的标准） 总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准,第三节 人力资源管理制度与费用预算,Y,工资项目的预算-三个方面的分析检查（续前）,分析

36、当地政府发布的工资指导线、掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。 要点：工资的调整只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数中两者增长幅度最高的比例即可。 （政府工资指导线是指：基准线、预警线、下线。） 企业采取何种调资策略是本企业高层领导的决策权，但人力资源部门可以根据上述三类标准，提出调资建议。切实保证企业合法经营。,第三节 人力资源管理制度与费用预算,Y,人力资源管理费用预算过程 (P.39),编写工资年度预算表： 编写下一年度工资预算时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算进行比较分析； 将上一年度各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况统计后进行分析； 看一下预算与结算比较结果； 初步确定工资调整比例； 再结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。,第三节 人力资源管理制度与费用预算,Y,下一年度