《管好12个问题_打造敬业团队》.ppt

1、北京百年基业管理顾问有限公司 首席顾问 唐长军,管好12个问题 打造敬业团队,第一单元 Q12建设敬业团队为什么? 第二单元 Q12建设敬业团队做什么? 第三单元 Q12建设敬业团队如何做? 第四单元 优秀经理管理核心五要决 第五单元 发挥你的职业优势 第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,学习目标,当本培训结束后，你能够： 说出Q12的基本含义，并阐明Q12对建设企业基层工作环境的意义与作用； 掌握一套根据Q12来进行团队建设的实用方法与工具 掌握作为管理者成功建设团队管理团队五大技术的核心要领，这五大技术是：选择人、要求人、激励人、培养人、评估人,第一单元 Q12建设敬业团队为什么?

2、第二单元 Q12建设敬业团队做什么? 第三单元 Q12建设敬业团队如何做? 第四单元 优秀经理管理核心五要决 第五单元 发挥你的职业优势 第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,盖洛普路径 Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,因才适用,发现优势,必须管好,为有效推动,“硬”数据与“软”数据,企业财务指标,品牌 忠实度,不断增长的 忠实用户,滞后指标,前导指标,员工,管理者对员工的影响程度,数据来源：盖洛普公司，被调查的单位平均人员规模达1000人以上,盖洛普路径 Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,因才适用,发现优势,1,2

3、,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q12项目的作用,对组织：建设基层工作环境评测和敬业度管理体系 对经理：提供团队建设的工具，提升人员管理能力 对员工：促进敬业度提升，共同参与团队建设 对HR：提升干部管理，识别“最佳团队”，推广先进经验,人,目标,Q12建设敬业团队为什么?,第一单元 Q12建设敬业团队为什么? 第二单元 Q12建设敬业团队做什么? 第三单元 Q12建设敬业团队如何做? 第四单元 优秀经理管理核心五要决 第五单元 发挥你的职业优势 第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,1,000 100万 8万 25年,Q12的实证依据：为什么是这12个问题?,Q1：我知道

4、对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。（柳传志/郭士纳） Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境或员工敬业度KPI,理解Q12的三个核心要点,我的获取

5、,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取 Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,第一营地：我的奉献 Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,第二营地：我的归属 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,第三营地：我的发展 Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),理解Q12的关键一：,敬业阶梯,员工敬业度分布的钟形曲线,怠工,敬业,从业,敬业员工可能会,每天都使用他们的才干 始终保持优秀业绩 主动创新,注重效率

6、 相互支持 明确工作要求 情感投入工作 挑战工作目标 精力充沛,士气高昂 从不坐等指示,主动找活干 不断拓宽和增强自身业务 对公司、团队和本职工作尽心尽力 可能的问题：,从业员工可能会,达到基本要求 思路不清，行动缺乏自信 明哲保身，怕担责任 缺乏成就感 忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺 爱发牢骚 可能的问题：,怠工的员工可能会,遇事遇人先抵触 不相信别人 “众人皆醉我独醒” 遇到问题只会抱怨，不思解决 对公司、团队和工作三心二意 自我封闭 怀恨在心，借机发泄 可能的问题：,走向敬业团队的旅程,我的成长,我的归属,我的奉献,我的获取,理解Q12的关键二：,可培养,难培养的,知识 技能

7、,态度 思维 感觉/情感 价值观/动机,理解才干,理解Q12的关键三：,何谓才干？,才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式 是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题 它所体现的是为人之本，而不是后天知识,理解Q12的关键三： 发挥才干,Talent,才干测试工具一：DISC四种典型行为风格,D：控制型 （Dominance ）,I：表现型 （Influence ）,C：分析型 （Compliance ）,S：和平型 （Steadiness ）,支配力强,支配力弱,外向,内向,是否发挥才干的感性衡量标准,为什么要识别才干？,个人提高“发光度” 扬长避短，喜欢做+擅长做

8、=志趣所在，使得工作成为乐趣，自然的内驱动力，工作效率高、阻力小； 有才干才能优秀，容易冒尖。 组织优化“发光条件” 取长补短，各自做最擅长的工作，产生高绩效； 人岗匹配，发展与留住人才。,认识才干与缺点/短板之间的关系,达标能力,文化与基本功,知识、技能和才干三者的独特组合能够产生巨大威力； 只有“达标能力”才能够促使才干充分地发挥作用。 在“桶”足够大的时候，可以不再补短板也能够很优秀； 用人考虑才干，人岗匹配，发展人就要提高和 发现才干、要提高达标能力而纠正缺点和补短板。,知识,技能,才干,才干,才干是长板 知识技能是达标能力 文化与基本功与底和箍,员工敬业阶梯与经营业绩的关联,X,X,

9、生产效率 +50%,利润率 +33%,员工保留 +44%,顾客满意度+56%,安全指标 +50%,2000年的分析结论,- Q12大均值进入75百分位的部门 /班组超过各项经营业绩平均值的几率:,人本管理 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； 人应该被尊重和信任，应该获得成就； 运用管理要诀，来发挥员工才干，帮助员工成功。 优势理论 成功需要发挥人的优势； 才干是种子，优势是结果。 成功心理学 研究人的“短板”和失败，管理是补短板; 研究人的“优势”和成功，管理是发挥优势.,Q12的三大理论依据,Q12是什么？,Q12TM,Q12：工作环境质量的评测和管理系统,Q12：基层工作环境或员

10、工敬业度KPI,管理需要评测，评测为了管理,员工满意度调查 群众评议领导 举报箱,团队工作环境和员工敬业度 的KPI 以评测为基础的员工敬业度 管理体系,Q12TM不是：,Q12TM是：,第一单元 Q12建设敬业团队为什么? 第二单元 Q12建设敬业团队做什么? 第三单元 Q12建设敬业团队如何做? 第四单元 优秀经理管理核心五要决 第五单元 发挥你的职业优势 第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,项目流程,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,Q12 调 研 过 程,Q12 展 开 过 程,定期跟踪,Q12,- “我们应注意什么?”,- “我们如何行动改善工作环境?”,- “我们如何互

11、相承诺?”,- “这就是我们取得的进步.”,Q12-经理IMPACT计划会六步骤,- “为什么做调查?”,- “数据告诉我们什么?”,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,我们如何 共同发展,报告典型情形一:,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分: 在工作中我每天都有机 会做我最擅长做的事,高分: 公司使命/目标使我 觉得我的工作重要,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,我们如何 共同发展,报告典型情形二:,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分: 我知道对我的工作要求,高分: 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,我们如何 共同发展,

12、报告典型情形三:,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分: 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬,高分: 我在工作单位有一个最要好的朋友 我的同事们致力于高质量的工作,优秀经理团队建设行为指南,Q1：知道工作要求。 Q2：有所需的资料和设备。 Q3：每天有机会做最擅长的事。 Q4：七天里受到表扬或认可。 Q5：主管或同事关心我。 Q6：有人鼓励我的发展。,优秀经理团队建设行为指南,Q7：公司的使命/目标 Q8：我的意见受到重视 Q9：同事们致力于高质量工作 Q10：在单位有最要好的朋友 Q11：六个月内有谈及进步 Q12：有机会学习和成长。,管

13、理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,团

14、队工作环境或员工敬业度KPI,选择人 要求人 激励人 培养人 评估人,Q12项目成果,对联想集团：离职率从15%降到10%以内;促进联想文化逐渐从“严格认真主动高效”到“亲情信任平等欣赏” 对经理：第一营地的对员工的支持行为明显加强，从管理行为更多转向领导行为 人力资源部：Q12变成干部考核KPI；形成一套Q12的培训发展体系,Q12项目成功的八大原则,第一单元 Q12建设敬业团队为什么? 第二单元 Q12建设敬业团队做什么? 第三单元 Q12建设敬业团队如何做? 第四单元 优秀经理管理核心五要决 第五单元 发挥你的职业优势 第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,选择人： 要求人： 激励人

15、： 培养人： 评估人：,优秀经理管理五要诀,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,原理： 从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力）。,STAR行为事例分析法,STAR要素,情况 （Situation） 任务 （Task）,行动 （Action）,结果 （Result）,面对何种情况/为什么会发生？,怎样 应对？做出了什么实际行动？,行动 取得哪些成效？,如何跟进不完整的STAR?,情况（S） 任务（T） 是什么促使你 那是什么时候发生的,行动（A） 你设计上做了什么 请详细描述你采取 的步骤,结果（R） 这方法行得通吗 别人对你的表现

16、有 什么意见,STAR行为事例面试记录表（面试工具）,运用STAR做好面试招聘工作的要点,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,案例分析,为什么晚会组织失败了？,向下委派沟通的步骤,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,当面赞赏员工的四步骤,1、行为：具体明确地指出下属优秀事迹与行为细节 2、影响：这些表现所带来的积极的结果和影响 3、优点：说明行为反映了下属哪方面的品质与优点 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持与认可,赞赏百宝箱,例会口头表扬 公告栏表扬 内网快讯表

17、扬 邮件转发表扬 打单成功祝贺短信 委以重任 优先培训机会 做新员工导师 优秀经验交流 列席重要会议,请上级表扬 请员工吃饭(表扬总动员) 表扬卡 随手表扬便笺 小礼物表扬(Q娃/盆景) 送书奖励 召开家属答谢会 MSN表扬 肢体语言表扬(大拇指) 气球纸条兑奖,赞赏员工的应用要点,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,建设性辅导的步骤,1、Fact事实:明确目的与错误事实，说明后果 2、Clarify澄清:了解产生问题的过程与原因 3、Improve改进:让员工提出问题改进的方法 4、Agree确认:双方确认改进的行动计划 5、Trust信任:表达你对员工的

18、期望与信任,在岗培训五步法,备：准备培训内容与场地 教：培训示范并讲解要领 练：当场操作和及时鼓励 跟：跟进强化与肯定进步 评：考核评价与总结庆祝,李宁TOP人才发展计划建议（如何关注他/她的IDP）：,一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作； * 一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务； 二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力； * 为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会； * 每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过； 三、教练式反馈类（Coach）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其自身的优缺点，通过上级的

19、非正式辅导提升员工个人能力； * 作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach； * 每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。 四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力； 五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。 六、自我学习类：给自己订一个一年的读书计划，参加各种类型的读书会。,能力提升的方法就是参加培训吗？,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,绩效面谈七步骤,第一步：明确目的； -暖场；说明会谈的目的/

20、步骤与时间 第二步：员工自评； -谈总体感受；谈成绩收获；谈不足； 第三步：上级评价； -业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实 第四步：讨论与确认评价结果； -明确告知考核结果，与员工达成一致 第五步：针对不足制定行动改善计划 -就能力不足达成共识；制定能力改善计划 第六步：确定下期工作业绩与能力发展目标。 -下期工作目标；权重确认；资源承诺； 第七步：双方签字确认。 -认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档,选择人：选拔才干 选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。 要求人：界定结果 提出要求时，他们重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。 激励人：发挥优势 激励人时，他

21、们重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。 培养人：因才适用 因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置，而不是一味往上爬。 评估人：鼓励发展 评估下属的工作表现时，要更多地肯定进步激发他们发展的潜力，而不仅是打分排序,优秀经理管理五要诀,第一单元 Q12建设敬业团队为什么? 第二单元 Q12建设敬业团队做什么? 第三单元 Q12建设敬业团队如何做? 第四单元 优秀经理管理核心五要决 第五单元 发挥你的职业优势 第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,Go Put Your Strengths To Work,Marcus Buckingham ISBN 9-780-743-261678,

22、强项确认测试,Success成功,Instinct本能,Growth发展,Needs满足,这类活动我做得很成功。 其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。 我做这类活动已经得到了认可。,我会迅速掌握这类活动。 我发现自己每天都在考虑这类活动。 我迫不及待地学习做这类活动的新方法。,我每天都做这类活动。 我经常发现自己自愿做这类活动。 这类活动对我是“本能的反应”。,我总是期待做这类活动。 回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。 做这类活动是我个人最大的满足。,资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work.,你的强项 :,S

23、uccess成功,Instinct本能,Growth发展,Needs满足,以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。 其他人提到我需要在这类活动中有所提高。 做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。,我对这类活动不会刨根究底地研究。 我认为这类活动无趣而令人生厌。 我不想在这类活动上做得更好。,我寻求避免做这类活动的方式。 我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。 我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。,我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。 我感觉失败，感觉到成功的对立面。 我感觉自己再也不会做这类活动了。,缺乏,资料来源： Marcus Buckingham .

24、Go put your strengths to work.,弱点确认测试,你的弱点:,优点和缺点的特征,优点,缺点,资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work.,How to Free Your Strength如何进一步释放你的优点,你何时将这一优点用到工作中？用到哪些活动中？ 你利用这一优点的频率如何？ 这一优点何时以及如何在工作中对你自己真正有所帮助？ 关于这一优点，你得到怎样的反馈？,你能学习哪些新技能来借力于这一优点？ 你可以采取哪些行动来学习这些技能？有你能够阅读的书籍吗？有你能够参加的课程吗？有你能够进行的在线

25、调研吗？ 你在工作中能够像影子一样全程跟随何人、参与其各项工作？ 关于如何更为有效地利用这一优点，你可以与何人交谈？,什么样的新情况将会更多地利用这一优点？ 你能改变自己的工作安排而将自己置身于新的情况中吗？ 你能够通过怎样的新系统加强这一优点？ 你怎样衡量/跟踪自己在多大程度上利用这一优点？ 你是否在勉强应对目前的某些工作职责？是哪些职责？你如何利用这一优点帮助自己克服这种情况？,你能够如何围绕这一优点与他人分享你的好做法？你什么时候可以这么做？ 你能够怎样扩展自己的作用以便更好地利用这一优点？,Focus专注,Release释放,Educate教导,Expand扩展,资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work.,2020/7/18,如何进一步释放你的优点,什么样的新情况将会更多地利用这一优点？ 你能够改变自己的工作安排而将自己置身于这些情况中吗？ 你是否在勉强应对目前的某些工作职责？是哪些职责？你如何利用这一优点帮助自己克服这种情况？,你