第02章-物流企业经营战略...ppt

1、第二章 物流企业经营战略,物流企业管理课件,本章知识要点： 战略的概念与特征 战略的层次 战略的构成要素 战略制定的一般步骤,第一节 物流企业经营战略的类型,一、经营战略的概念和特征 1.战略发展 1938年，美国学者巴纳德经理的职能 “战略”构思形成 1965年，安索夫（美国）企业战略论 1978年，苏恩“战略三层次”观点 1980年，波特教授提出“五力竞争模型” 20世纪90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理论” 1999年，英国学者杰森和舒勒“战略 定义”最有影响,有关战略的名言: 没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。 乔尔罗斯（Joel Ros

2、s）和迈克尔卡米（Michael Kami） 管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。 彼得德鲁克 没有一家企业可以做所有的事，即使是有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成。 彼得德鲁克 物竞天择，适者生存。 达尔文 人无远虑，必有近忧。 孔子,“ 战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，以满足市场的需求和企业拥有人的需求。” 杰森、舒勒英国,2.战略的定义,本书认为，战略是指：企业在市场经济条件下，根据企业外部环境和内部条件及可取得资源的情况，为求得

3、企业生存与长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的全局性谋划。,联想集团眼里的企业战略概念,企业战略就是你要干什么行当？ 经营范围问题 要干到多大？ 规模问题 钱和人往哪儿投？ 资源配置问题,企业战略的本质特征,1、全局性。以企业全局为研究对象。 2、长远性。5年以上。实现长期战略目标。“明天的你是今天的你选择的结果”。 3、关键性。创造相对优势。 4、权变性。一是战略内外环境发生重大变化；二是企业经营者深化了对企业发展规律的认识。,战略到底有多重要？ 两种观点： 一是认为战略没用。例子：波特理论与亚洲企业家的两次交锋。 二是战略制胜。案例：美国和日本；联想和四通的战略选择。,战

4、略成败案例,国外： 苹果公司和戴尔公司 美国和日本 国内： 联想 四通,“成也战略、败也战略”如何看战略,战略管理案例： 日本式经营：衰落还是复兴？,成王败寇”的起落,“管理之父”彼德杜拉克认为：同英国、德国和美国 通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同， 在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管 理上的领先地位而成为经济大国的。 日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话， 使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶 礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧 条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营“也落入尴尬 的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆

5、光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才 有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该 尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学 者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在， 日本式经营需要调整，但决不能失去特色。,在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。 截然不同的道路产生的是截然相反的结果。,丰田：一部传奇的续写 准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动这些都是丰田成功的

6、保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大

7、。在以营业收入为排名标准的财富全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。有人预言：丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。,索尼：一个神话的破灭 索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、 Walkman、CD、特丽珑彩电凭借着日本式经营所激发出 的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费 电子市场的统

8、治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎 来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦 。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日 元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼 会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被 三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐 市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游 戏软件索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法 只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年 4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务 出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使

9、索尼 的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了 解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。,问题：,1、繁荣和衰落的背后是什么？ 2、它给我们带来了哪些启示？,透视：繁荣与衰落的背后 索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话： “优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么 计划，更不是政府的政策，而是人。人是一切 经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大 野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要, 但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方 式的精华。” 丰田与索尼从一条道路上走过来，共 同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但 当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不 同的

10、方向。,战略做正确的事情 Do The Right Thing,二、物流企业战略的类型 1.从实施战略主体的角度分 公司层级/集团战略 事业层级/竞争性战略 运营层级战略/策略 2. 从战略实施的时间长短分 短期战略 中期战略 长期战略 3.从战略功能的角度分 增长型战略 稳定型战略 防御型战略 混合型战略,第二节 物流企业经营战略的要素,服务与市场范围 增长向量 竞争优势 协同作用,增长向量说明表,第三节 制定物流企业经营战略的一般步骤,战略分析,1、战略分析,1.外部环境分析,行业结构分析:波特的五力竞争模型,2.内部环境分析 内部分析的关键问题包括： 我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑

11、在一起？ 环境的变化是否会使核心能力消失? 我们的核心能力能否持久?,人力资源 分析,财务分析,竞争优势的 一般基础分析,企业内部环境分析,价值链分析,核心能力分析,特异能力,SWOT分析,内部环境分析模型,SWOT分析（斯沃特分析） SWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词。SWOT分析是一种能够迅速掌握，容易使用的企业 状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况，进行客 观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会、威胁要素，并特 别地将其中与战略相关的要素分离出来。企业内部的优势或劣势 是相对于竞争对手而方，一般表现在企业的资金、技术设备、职 工素质、产品、

12、市场、管理技能等方面。企业外部的机会是指环 境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用，良好的 购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利 的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢，购买者和供应者 讨价还价增强、技术老化等，这是影响企业当前和未来企业竞争 地位的主要障碍。,劣势描述 W 转型战略,优势描述 S 防御战略,机会描述 O 增长战略,威胁描述 T 多样化战略,内 部,外 部,提示：SWOT分析工具适合于任何行业中的任何企业,SWOT分析（斯沃特分析） 模型：,优势,劣势,威胁,机会,通过SWOT分析评价和选择战略的具体做法： 依据企业的目标列出对实现这一目标有重大

13、影响 的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业 在这些方面的情况进行比较，以判定企业在某一方面 与竞争对手相比是处于优势还是劣势。各种优势、劣 势因素对企业经营的影响程度是不同的。其中，那些 对企业的成功起着关键作用的因素，被称为关键的成 功因素；那些最强于竞争对手的因素，被称为核心能 力，它是企业赖以战胜竞争对手的最有力武器；同样 也有一些因素对企业经营会造成致命的影响。这些最 重要的因素，不管是优势还是劣势，都要予以高度重视。,二、战略方案设计,1.战略方案的设计 企业任务的确定和表述 企业任务的五个关键性构成要素： 企业的历史 管理当局的偏好 环境要素 企业的资源 (包括财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等) 企业独有的能力,2.战略选择 所谓战略选择就是从若干个可行的战略方案中选择某一特定方案的决策。战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。战略选择应考虑哪些影响因素？ 前期战略的制约