工厂全面改善TPM实战

1、F14工厂全面提高了：点的实战能力柳成元第一课我们离世界工厂有多远本次讲座的重点介绍他们为什么成功了世界工厂的四大特征保持制造业竞争优势的方法序一位著名的企业家曾经说过：“企业应该一点一滴地追求合理化，使管理变得最简单。”然而，在实际管理中，一个简单的问题往往会变得复杂，许多管理者困惑不解：如何加强管理？通过下面的案例，我们希望能总结出一些经验和教训。案例如何加强管理？一个企业有一个300多人在里面工作的开放式办公室。但是这间办公室经常有这样一个问题：当我早上去上班的时候，我发现昨晚的灯和空调都没有关。在公司高层了解到这一点后，他们要求行政部采取措施，加强管理，尽快解决这个问题。为此，行政部采

2、取了一些措施。例如，在门上贴一个通知，“当人们走路时，灯灭了”；一些人提议制定标准，要求保安加强检查，检查每天下班后是否关灯；其他人建议使用核对表，要求员工轮流值班来发现问题和解决问题；最后，一些人提议对最后一个不关灯就离开办公室的人罚款。最终结果是什么？经过一段时间，结果并不理想。这时，公司高层开始抱怨行政部门管理不善，员工素质低。事实上，这种投诉既不客观，也不能解决问题。此时，管理者应该问自己：真的有这么严重的问题吗？在实际的管理过程中，有些企业表现很好，他们通常有两种更好的方法：第一类是酒店的做法。酒店如何解决这些问题？入住酒店的人会发现酒店将钥匙和开关转换成联动形式：开门，将钥匙卡插入

3、开关，打开房间电源；离开房间时，必须取出钥匙卡，电源会自动关闭。这样，很好地解决了人们离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到，而工厂不能？原因是酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会注意能源消耗，但他重视房间安全和钥匙卡。因此，酒店设置了联动开关，客人离开房间时一定会把钥匙拿走。当他们拿走钥匙时，灯就关了。这是基于这样一种考虑，即酒店的客人不愿意听酒店的节能呼吁，因此有必要创造一种机制让他们无意识地遵守。同样，企业也应该想办法有效地实施这一机制，而不是简单地用各种制度来约束员工。第二种是纠错机制。这是丰田的一个实现方法：当最后一个员工锁门时，一个卡通从上面掉下来说：“你关灯了吗？”想象一下，当

4、任何员工收到这个提示时会做什么。他会问自己是否关灯了，如果没有，就把灯关了。从上面的例子中，我们可以清楚地看到：制度很重要，但机制更重要！通常，经理们倾向于过分依赖系统。管理制度很重要，但机制更重要！机制的定义是“结构化方法”，意思是“由于这种方法的存在，必须尽最大努力做一些事情。”管理的本质是让员工通过各种机制有效地实施系统，使管理能够提升到一个更高的层次。企业应注重机制和结构。可以说，机制是系统的灵魂。案例中提到的酒店管理方法被称为“防傻机制”，这种机制的设计是基于即使是最愚蠢的人也能成功完成。只要钥匙被拿走，关灯的事就会实现。丰田的提示方法被称为“纠错机制”，这意味着当人们犯错误时，该机

5、制会在错误造成后果之前自动帮助他们纠正。这种结构化的方法，即机制，保证了工作。通过这个案例，我们可以很容易地看到，制度在管理中很重要，但是机制比制度更重要。管理和监督很重要，但自我管理更重要！许多企业管理者希望通过各种控制和规章制度来培养一些听话的员工，但实际上很难实现。在这方面，这些经理应该向酒店经理学习，他们知道顾客永远不会服从命令，只会关注自己的利益。因此，有必要建立基于顾客利益的管理机制。有效的管理取决于管理意识、管理方法和员工的行动，所有这些都是不可或缺的。因此，企业管理者应该学会运用各种机制和方法来促进员工的行动，这样管理才能真正有效。为什么像丰田这样的公司会成功为什么丰田能继续成

6、功制造业有一个世界级的代表：丰田。它持续成功有两个主要原因：1.追求精细化管理和维护管理工具几十年来，丰田一直追求精细化管理、零库存、零缺陷、低成本和零损失。丰田有效地运用了各种管理工具，如5S experIEnce活动、TQC、TQM、全员生产性维护(TPM)、ie、JIT等。为企业的管理改进服务。这些管理工具可以在丰田得到有效的遵守，这是其成功的必要条件之一。2.注重人才的培养丰田注重人才的培养，这也是其成功的一个重要方面。它倡导的企业使命是“创造和教育人”，而经营理念是“创造和教育人，然后把别人抛在后面”。人才培养对创造学习环境很重要。丰田对人才开发的重视不亚于对产品开发的重视。公司通过

7、招聘、培训、使用、评估、激励、提升和提供参与实践的机会来培养人才，创造一个强大的学习氛围，创造一个人才大量涌现的环境。正是因为丰田培养的人才足以领导整个日本制造业，日本企业中70%的顾问来自丰田汽车公司。三星、理光和佳能的管理改进1.理光和佳能在竞争中脱颖而出在日本，有两个行业继续取得成功：第一个是以丰田汽车公司为代表的汽车行业；第二是以佳能和理光为代表的办公自动化行业。这两个行业的企业是资本密集型和技术密集型的。此外，汽车行业和办公自动化行业有一个最大的特点，这可以称为管理密集型企业。日本企业在工厂管理方面非常出色，尤其是在制造管理方面。这两个行业能够继续引领世界潮流，主要是基于它们的管理优

8、势。例如，理光在过去十年的表现非常出色，实现了收入逐年增长；佳能还寻求管理上的突破。2004年，佳能逆潮流而动，将总装车间迁回日本。他们认为，即使在日本，只要采用管理创新，就可以与中国的低成本竞争。这些成果的实现主要取决于持续开展各种改进活动，全员生产性维护就是其中之一。2.三星的崛起近十年来，韩国三星公司在世界上迅速崛起，在亚洲乃至世界上与日本索尼公司同名。三星能从后面来有两个原因：第一，注重新产品的开发；第二，不断追求卓越的工厂管理。三星是日本企业之外推广全员生产性维护最成功的企业。20年来，它一直在推动全员生产性维护活动，不仅在自己的工厂，还要求其供应商和合作伙伴开展全员生产性维护改进活

9、动。他们成功的共同点是什么通过分析丰田、理光和三星的成功历程，我们可以发现这些企业有许多共性。他们都坚持技术开发和工厂管理并重的战略，把全员生产性维护作为提高工厂管理水平的法宝，积极营造变革和提高的浓厚氛围，促进全体员工的参与，创造人才济济的局面。由此可见，对于企业来说，实施全员生产性维护是一个痛苦的过程，它不是一蹴而就的，而是通过全体员工每一点工作的积累来实现的。企业应该下定决心努力工作十年，正因为如此，全员生产性维护才能真正锻造企业的灵魂，使企业长期立于不败之地。案例一家国内上市公司的资本为22亿英镑。1998年之前，该公司是中国大型压缩机制造商，市场份额高达13%。该公司于1998年打包

10、上市，每股收益为0.23元；1999年，市场份额下降到第三位，每股收益下降到0.08；2000年，由于大量退货，由于质量问题，亏损发生，市场份额下降到第六位。这家企业的市场份额从第一位降到第三位，最后降到第六位。只花了两年时间。2001年，公司被ST收购，2002年开始资本运营，利润0.028，摘掉了ST的帽子，2003年又开始亏损，2004年整个企业忙于招商引资。在这个企业里，我们看不到管理，但看到企业一直在“经营”和“包装”，但包装和经营终究救不了企业。在当前浮躁的时代，许多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个计划可以振兴企业，一个想法可以发展企业，而听一堂课可以解决所有的企业管理

11、问题，这是不现实的。许多企业经营者整天忙于“总是做正确的事情(战略)，学习包装和讲故事，进行资本运作，并成为营销(广告)大师。”这些方面对企业来说确实很重要，但是如果管理者和操作者不能冷静下来进行细致的管理，那就非常危险。企业家不要忘记企业管理最基本的一点加强现场管理。只要你今天用心经营，明天会更好。世界工厂的特点及保持制造业竞争优势的方法世界工厂的四大特征随着中国经济在过去20年的崛起和劳动力成本低廉的优势，许多知名企业都将生产基地转移到了中国。有一段时间，“中国制造”的产品风靡全球。因此，世界上许多媒体称中国为“世界工厂”，许多中国人都被它陶醉了。但是中国真的是世界工厂吗？事实上，远非如此

12、。世界上真正的工厂必须具备四个特征：首先，它拥有最大的总生产能力。目前，国内产品制造规模最大，这是毋庸置疑的。就规模而言，中国堪称世界工厂；其次，它拥有最好的制造技术，可以通过资金购买技术；第三，拥有最好的工厂经理，他们需要培养和积累自己；第四，它拥有世界上最高的工厂管理水平。只有同时满足这四个条件，才是真正的工厂。然而，中国企业的管理水平亟待提高。因此，我们必须清醒地认识到，我们与世界工厂之间还有很大的差距。保持制造业竞争优势的方法制造业要想保持竞争优势，捷径不多，所以必须脚踏实地地学习，做实际的管理工作。如图1-1所示，一个企业要想在竞争中获得并保持优势，就必须实现差异化管理，包括三个方面

13、：追求卓越的现场管理，建立一流的供应链，成为产品创新的领导者。图1-1制造行业创造竞争优势的方法1.追求卓越的现场管理保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司总裁提出了一个观点：“生产工厂是最好的橱窗和展厅。当顾客参观工厂时，是优秀的工厂管理使顾客对企业有绝对的信任。在这样的工厂里，每个人都能感受到对低成本的追求、员工的参与、优秀的工厂管理、赏心悦目的场景等。客户将对业务有足够的信心。2.建立一流的供应链构建一流的供应链可以使企业的供应链强大而有效，加快响应速度，降低成本。建立这样一个供应链需要一个高而长远的战略眼光。美国企业在这方面表现出色，他们不仅在供应链建设方面有战略眼光，而

14、且毫不犹豫地进行投资。戴尔是杰出的代表之一。戴尔自己的生产只占一小部分，其大部分产品由供应商完成。它既有一流的供应链，又有优秀的理念，即它把供应商和整个供应链的所有合作伙伴视为自己的客户，追求共同的改进。3.成为产品创新的领导者产品创新是企业的生命。索尼自成立以来一直坚持“创新第一”的理念。索尼前总裁在接受采访时表示：“日本人接受我们的创新理念和努力，愿意为我们的创新付出15%的高价，所以索尼的产品通常是所有日本同行中最高的。”。日本国民钦佩索尼的创新精神，所以他们愿意为创新支付15%的差价。这值得企业经营者深思。索尼中央研究院主要进行基础技术的开发和研究，这项技术的积累可以使公司的寿命延长1

15、0到15年。相比之下，国内企业在这方面做得还不够，所以国内企业应该向索尼公司学习。自检请按要求回答相应的问题。什么样的工厂是优秀的工厂？根据您的实际管理经验，请列出您认为优秀工厂应该达到的标准，并将这些标准与管理先进的知名企业的情况进行比较，并比较它们之间的异同。 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

16、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _案例20世纪90年代初，欧洲一直对“中国制造”的产品心存疑虑。整个欧洲的卖家都抵制来自中国的产品，甚至要求理光将“中国制造”改为“日本制造”。理光公司采取的对策非常简单。邀请所有厂商的总裁到深圳理光观察并向这些厂商展示全员生产性维护活动带来的成就，同时展示公司的生产优势和制造优势。当时，员工们提出了许多建议，包括如何向欧洲经销商的总裁展示公司最好的一面。有人建议工作人员开一个简报会，有人提议现场开一个简报会，也有人提议在酒店以一种特殊的方式开一个简报会。最后，

17、总统决定向这些总统展示最简单的一面，并选择工人来主持改进会议。改进出版会议是理光全员生产性维护活动长期积累的一种文化。每次会议有100多名员工代表参加，主持人和发言人都是工人，总共持续2个小时。所有供应商的代表都参加了会议。演示结束后，所有供应商的代表都非常兴奋，认为工人的水平很高，企业生产的产品永远不会有问题。本次讲座摘要企业应该一点一点地追求合理化，而全员生产性维护就是以设备为切入点，让企业一点一点地追求合理化的过程。全员生产性维护倡导全体员工的参与，引导独立工作，追求最高的生产效率，创造“绿色”的工作环境，努力实现零故障、零事故、零缺陷的管理目标。因此，全员生产性维护不仅是企业的管理模式

18、和方法，也是塑造跨世纪组织、锤炼企业文化和团队精神、培育企业灵魂的过程。经验_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _第二课如何改进我们的管理本次讲座的重点从实例看优秀的工厂管理认清差距，立