城市综合体的成本管控策略

1、城市综合体成本管控策略,汉略咨询 2012 . 11,内容提要第一部分 城市综合体的演变及产品类型特点 1.1 第一代商业地产产品及特点 1.2 第二代商业地产产品及特点 1.3 第三代商业地产产品及特点 1.4 第四代商业地产产品及特点 1.5 订单式商业地产第二部分 城市综合体项目成本管理 2.1 城市综合体与住宅项目的差异性 2.2 标杆企业管理模式 2.3 设计与成本的配合 2.4 项目过程管理 2.5 项目结算管理,第一部分 城市综合体的演变及产品类型特点,长春万达广场,长沙万达广场,济南万达广场,南昌万达广场,南京万达广场,青岛万达广场,1.1 第一代商业地产产品及特点 ：项目案例

2、,1.1 第一代商业地产产品及特点,选址：核心商圈的黄金商业地段 建筑业态：单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场， 一楼分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城 规模：占地面积1.2-2万平方米，建面5 万平方米左右 商户：万达独特的“订单式商业” 为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营 ， 如沃尔玛 美凯龙 百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人 流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势 招商要点：利用沃尔玛作为商业号召力， 同时与时代华纳等机构结为战略合作伙 伴投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售 享受政策：作为国内较为成熟的商业地产开发商

3、， 各地的政府都表现出极大的热 情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻,也称为单店，是2001-2003年，早期开发的产品，业态整合在一个单体建筑内， 形象点说是“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等”，总面积约56万平方米代表作有长春项目 青岛项目 南京项目等，在当时都是比较好的黄金地段,1.2 第二代商业地产产品及特点：项目案例,天津万达广场,沈阳万达广场,南宁万达广场,哈尔滨万达广场,大连万达广场,武汉万达广场,也称为组合店，是20032005年间开发的产品，由多个单体店组成，通过一个室外步行街连起来做一个广场，总面积约1015万平方米，

4、内含百货 超市 影城等六到十种业态代表作有天津项目 南宁项目 武汉项目等,1.2 第二代商业地产产品及特点,选址：核心商圈的黄金商业地段 建筑业态：单体组合式百货 超市 建材 影院 规模：占地面积5万平左右，建筑面积1015 万平方米 经营方式：若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现 设计缺陷： 一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂 ，人流动线设计不合理 二是纯商业定位，除了商业之外没有文化 娱乐 体育 酒店等别的业态 三是零售类比例偏大，占总经营面积 80以上,1.3 第三代商业地产产品及特点：北京CBD项目,项目总建筑面积约50万平方米，其中商业广场面积22万平方

5、米，引入 ： 沃尔玛 新世界百货 名店世界 万达国际影城 大歌星KTV 桑拿会所 神采飞扬电玩城 索菲特白金五星级酒店等主力店,1.3 第三代商业地产产品及特点：上海五角场项目,项目位于上海新的市级商业副中心五角场，总建筑面积34万平方米，其中商业面积26万平方米，是上海迄今为止体量最大、拥有业态最齐全、商业氛围最浓厚、商业设施最完备的商业项目，引入沃尔玛 巴黎春天百货 HOLA家居 万达国际影城 新华书城 黄金珠宝城 第一食品广场 宝大祥青少年儿童购物中心 大歌星KTV 万达城中城等10家主力店,1.3 第三代商业地产产品及特点：宁波项目,项目位于宁波市鄞州中心区，是宁波新的商业中心，是宁波

6、迄今为止投资额最大 占地面积最大 停车位最多的商业项目项目总建筑面积55万平方米，其中商业广场面积27万平方米，引入沃尔玛 百安居 HOLA特力屋 喜百度 苏宁电器 石浦酒楼 神采飞扬电玩城 大歌星KTV 万达国际影城 银泰百货等11家主力店,选址：城市副中心 城市开发区 CBD建筑业态：大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街百货 超市 家电 美食 影院 星级酒店 高端写字楼 高尚住宅 SOHO 规模：占地面积10-20万平 ，建面4080 万平方米经营方式：核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业 写字楼的销售 ，解决了资金支持问题真正实施了“房地产开发补贴商业经营”模式

7、产品规划： 四菜一汤： “四菜”是四栋商业体（百货 综合楼 超市楼 娱乐楼），里面引进都是主 力店，“一汤”贯穿其中的步行街 步行街： 万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时 候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必 须经过步行街，这也是美国购物的基本原则 百货楼的摆位：一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置 娱乐业态： 万达广场最初火起来的业态是：电影院、KTV 和室内游乐中心这三个业态 是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性娱乐业态自身吸引大量 的人流，对展示面 交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱 乐楼建在相对比较偏

8、的地方,1.3 第三代商业地产产品及特点,上海某综合体项目案例 1、项目总体效果图； 2、项目平面图； 3、项目商业业态立面效果图,1.3 第三代商业地产产品及特点：上海某综合体具体项目案例,1、标杆企业近年所做的各综合体项目：建筑规模与持有物业面积对比表； 2、标杆企业具体项目业态配置具体案例：,1.3 第三代商业地产产品及特点：标杆企业三个项目规模及业态配置,（1）工期：从拿地到持有商业开业一般是18个月，比较快的达到10个月（如广州白云项 目），能够比较快的产生经济 社会效益； （2）创造就业岗位：每个综合体能提供大约近万个就业岗位；（3）增加税收：每个综合体能为项目所在城市每年增加几千

9、万甚至超亿元的税收； （4）完善城市片区功能：城市综合体是一站式综合购物中心，能够全方位满足群众的购物 需求，有效带动消费需求；（5）带动产业结构调整：服务型行业，绿色GDP；（6）企业的效益：低价在城市副中心或中心区拿地，并且基本上是地方政府主动邀请企业 来做，解决开发时的土地资源形成了开发的土地 资金 政府资源的有效联动如五星级酒 店，提升了城市形象，获得了地方政府的支持，在地价和拿地门槛上给开发商带来了极大的优惠；能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价；在项目后期经营中，能够为项目带来各类高端资源,1.3 第三代商业地产产品及特点：城市综合体的优势,考虑目前的第三代产品

10、比较容易复制，为了保持行业领先地位，开发第四代产品在第三代的基础上加上了旅游 文化的概念，如武汉汉正街 大连金石滩 西双版纳等项目 商业+文化+旅游巨无霸万达城=15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心（大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园）+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼，即完成单一商业购物中心向大型商业文化购物公园的转变武汉中央文化区未来将对此方式进行初步尝试 武汉中央文化区项目位于武昌区东湖和沙湖之间，地区位置相当于武汉的几何中心，规划区域1.8平方米公里

11、，拟打造现代版清明上河图“汉街” “汉秀”剧场 电影文化主题公园 国内规模最大的电影城以及世界豪华酒店集群 水上旅游观光项目等该项目总投资500亿元，预计将于2013年建成,1.4 第四代商业地产产品及特点,第一，共同选址，万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同 选址 约定信息共享等双方的权利和义务与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店对每一个店址大家提出意见，书面确认（看政府规划 城市发展方向 周边人口 看周边交通 看租金 看是否为传统商业） 第二，技术对接，也叫共同设计首先由战略合作伙伴提出需求

12、要多大的面积 高度 出入口 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积,1.5 订单式商业地产：模式,第三，平均租金 不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张 快速发展以及稳定的租金收益将全国的城市分三等租金：一等是北京 上海 广州；二等是省会城市；三等是其他城市我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同

13、谈判，恐怕得用半年时间才能搞定为了快速扩张，快速发展，我们与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念全国的城市分三等租金这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快 第四，先租后建招商在前，建设在后，或者叫“做对程序” 招商在前的原因是：一个购物中心一般有七 八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手，这些问题在建设前先处理好，具有很大的优势；可以降低风险 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第 91 天起开始计租，

14、因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金 这四点加在一起，叫做“订单地产” 先下订单再投资，这样做的最大好处在于规避投资风险下了订单，一年可以收1000万租金，那么总投资额无论如何不能超过1亿元因为租金要扣17%的税，控制在1亿元以下，还能有8%的投资回报率，还了利息，还能有点收入,1.5 订单式商业地产：模式,招商前置工作的好处： 首先招商在前，家居、超市、电器各要多少，根据他们需要的面积建设，基本上建设的面积全部都能出租，不会出现有的企业建设完了后再去招商的情况，就会处于弱势地位，谈判就不对等 其次如果所有的企业都不看好一个项目，而我对这个项目非常的看好，就说明我的判断

15、还没有达到业内企业的标准，这样我就放弃投资，可以避免投资风险 三是约定拿到工程验收证的90天开始计租，我不管你开业不开业，我的收入是非常有 稳定的， 还有可以根据租金，反推地价，与政府谈判另外在招商时要考虑业态的价值：品牌价值 利益价值 聚客价值 第一：招品牌企业，比如沃尔玛 苏宁等，对项目的整体品牌形象具有标志性的作用， 另一方面抗风险能力强； 第二：招主力店和次主力店，如超市 家电 百货 影院等占地面积至少几千平面的店， 大约占50%的比例，主要是起稳定场子的作用（遇到苦难时，因为主力店有较大的设施投入，不会轻易撤出，起到稳定场子的作用）；,1.5 订单式商业地产：招商前置工作,第三：多种

16、业态互补，低成本 低租金和高租金的商业业态要相互搭配，功能互补，一般是各占50%；一般而言，业态的规模以及品牌知名度与对租金的献是成反比的，业态规模越大 品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低；业态规模越小 品牌知名度越小，其每平米的租金就越高 第四：聚客价值： 沃尔玛 万达影院 大食代沃尔玛是平价日用消费品零售业态，对吸引人流具有巨大作用；万达影院 大食代属于万达商业广场中休闲娱乐业态，加大休闲娱乐等体验型消费业态综合性购物中心发展的一个趋势，其对提升人气贡献相当大 第五：突出餐饮业，一般占20%到25% 万达广场发展了一批战略合作伙伴：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇

17、、吉盛伟邦、国美电器、 一兆韦德、神采飞扬、运动100、 大歌星KTV、 百盛购物广场、灿坤、3C、数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场等等万达广场每到一个城市，都会从中选择适宜的合作伙伴 案例：上海某综合体项目商业招商品牌分布图,1.5 订单式商业地产：招商前置工作,第二部分 城市综合体项目成本管理,由传统的开发销售环节变成为了招商设计建设持有管理运营从选址到招商、开发、管理、运营，每个环节都有自己的特有优势 “银行把十年的租金相加，打个九折后就能给万达贷款上海五角场项目一年4亿多租金，就能贷款40亿” 以售养租 以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的

18、成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅 公寓 写字楼 底商在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量黄金地段，最终实现所持物业的长期增值此外，它全身心地关注攸关生死的资金链问题提前还贷和违约风险 这一模式中有两个关键点：首先，以住宅地产开发和销售支持商业运营，而以广场的就业 税收和形象效应低价获取相对核心地段的紧缺土地资源；其次，以可售物业的快速销售及旗下影院 百货等现金流回笼自持物业的投资，然后以自持物业抵押贷款快速推进下一个广场项目的开发依托于此，得以实现“资金平衡”与“快速扩张” 案例：上海某综合体项目赢利模式分析案例,2.

19、1 第三代城市综合体与住宅的差异：赢利模式,上海某综合体项目成本科目分析案例,2.1 第三代城市综合体与住宅的差异：通过成本科目比较分析,主要是靠制度，其次靠忠诚度 案例：标杆企业的制度建设案例,2.2 标杆企业管理模式：集团集权管理,案例：标杆企业的集团成本控制部架构图,2.2 标杆企业管理模式：成本管理架构,3,（1）人事方面：城市公司成本控制部经理及以上人员由集团统一招聘，培训，造价工程师 的招聘必须报集团成本控制部备案城市公司成本控制部所有人员的季度考核及年度考核，集团成本控制部要占一定的权重，工资调整由集团成本控制部说了算 （2）集团成本控制部与城市公司成本控制部分工,2.2 标杆企

20、业管理模式：成本垂直管理,可研关注点：业态及面积指标 地下室面积 人防地下室面积 公建配套面积限额设计指标钢筋混凝土指标外立面指标智能化指标案例：上海某综合体项目智能化限额设计指标,2.3 设计与成本的配合：可研关注点及限额设计指标,案例 1、设计标准； 2、设计准则。,2.3 设计与成本的配合：建造标准,案例 上海某综合体项目的经营决策文件,2.4 项目过程成本管理：项目经营决策文件,案例 上海某综合体项目计划（设计、施工、招标）管理,2.4 项目过程成本管理：计划管理,3,1。项目成本超支处理的审批权限和流程 （1）不使用预备费 超出细项目标成本单笔200万元（不含）以下的，工程类报股份公

21、司项目管理中心审批后，由股份公司成本控制部总经理批准；非工程类报股份公司项目管理中心审批后，由股份公司财务部总经理批准 超出细项目标成本单笔200万元（含）以上的，除按上述流程审批外，还需报分管成本和财务副总裁批准（操作流程详见项目超支报警不使用预备费审批会签表（成表3） （2）使用预备费 超出细项目标成本单笔100万元（不含）以下的，工程类报股份公司项目管理中心审批后，由股份公司成本控制部总经理批准；非工程类报股份公司项目管理中心审批后，由股份公司财务部总经理批准 超出细项目标成本单笔100万元（含）以上的，除按上述流程审批外，工程类报分管项目副总裁审批后，由分管成本副总裁批准；非工程类报分

22、管项目副总裁审批后，由分管财务副总裁批准；批准后股份公司成本控制部和财务部相互备案（操作流程详见项目超支报警使用预备费审批会签表（成表4）,2.4 项目过程成本管理：动态成本（成本预警制）,（3）调增目标成本 方案总图和指标发生变更时，面积在3000平方米（不含）以下或成本变动在1000万元（不含）以下，报股份公司成本控制部 分管项目前期副总裁和分管成本副总裁批准；面积在3000平方米（含）以上或成本变动在1000万元（含）以上，除按上述流程审批外，还需报总裁批准股份公司与所属项目公司签订决策文件后，在执行过程中由于各种原因导致成本发生重大变化，且超出细项目标成本单笔200万元（含）以上的，方可调增目标成本，其中： a）超出细项目标成本单笔200万元（含）以上的，累计1000万元（不含）以下的，报股份公司项