人力资源管理概说(PPT 85页).ppt

1、人力资源管理讲座，问题与思考，企业核心竞争力的基础和核心是什么？保持企业快速持续发展的根本动力是什么？以人为本管理的核心理念是什么？现代企业人力资源管理的特点是什么？如何做好人力资源管理？主题目录，人力资源管理概述，工作分析，绩效管理，奖励和激励，第一部分：人力资源管理概述，人力资源管理的作用，人力资源管理的发展，人力资源部门和直线部门之间的分工与合作，人力资源成为企业考虑的首要问题。70年代，90年代，人力资源，2000年以来，信息技术，公司能力，资本，经营战略，公司业务发展中最重要的问题是职位变化，技术发展能力，20世纪80年代中期和50-60年代人力资源管理的演变：从优化到创新，企业战略

2、伙伴员工的支持者，业务变化推动者，交易处理专家，人力资源管理：卓越绩效中心，人力资源管理：交易处理中心，人力资源管理：公司的业务伙伴，交易处理， 招聘与入职培训的整体薪酬与发展绩效评价，创新，优化，人力为成本，员工是被动应对执行层的手段，以事为核心，以人力为资源，员工的目的是主动发展决策层，即以人为本，以人为本，以人为本，以人为本，以人为本，以人为本，公司愿景与战略目标，企业文化，岗位分析与评价体系，中兴通讯的人力资源“建设”， 信息传递(沟通)、R&D和市场、战略人力资源管理，并为制定长期目标和价值观提供咨询高级管理团队成员创建联合解决方案； 将人力资源实践与战略联系起来，观察趋势并促进变革

3、；在变革的基础上制定新的人事战略；传达德国的新方向和长期目标，监督和管理；技术人力资源能力；一致性和效率，挑战管理；代表员工。员工满意度、变革推动者、战略合作伙伴、事务处理专家、员工支持者、人力资源经理的角色定位、人力资源管理的新角色定义、部门经理与人力资源部门的分工、部门经理与人力资源部门的分工、企业人力资源管理的责任：企业人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，也是所有经理和员工的责任。第二部分：工作分析，工作分析内容，工作分析功能，工作分析步骤，工作分析结果，工作描述，工作分析定义，工作分析目的，工作分析常用方法比较，工作分析步骤，工作分析结果是工作描述的生成。岗位说明书是用来表述岗位目标

4、、内容、任务、职责、环境、工具和任职者要求的资格的规范性文件，如岗位特征如技能、教育、经验和身体素质、岗位分析结果、岗位分析岗位说明书风格(1)、岗位分析岗位说明书风格(2)，第三部分：绩效管理、绩效考核方案的含义和特征从绩效考核到绩效管理的KPI考核体系、绩效的含义，绩效原因，绩效技能技能激励机会机会环境潜在工作过程绩效工作结果，绩效考核体系设计(框架)，考核目标奖励与工作调整和绩效整改挂钩。考核主体、同级上级员工和代表客户的下级员工应采取分类分级考核，强化部门和个人的共同责任，设计绩效考核体系(框架)，注重绩效考核指标的具体考核内容，明确考核标准，确定各项指标的权重，确定各项指标的评分标准

5、。这张桌子有什么问题？指标内涵和评分标准没有严格定义，所以很容易对人的感受和印象进行评分。绩效考核体系的设计(框架)、月度考核的考核周期、季度考核和年度考核程序组织和动员实施考核、验证、考核、沟通、反馈、考核方法、绩效核算、述职和综合考核，以及绩效考核体系的设计(框架)。考试、监督、考核委员会、群众代表、考生举报和处理的程序和规则、考试、面试、成绩确认、发现问题、分析原因、研究整改、考试、完成工作调整、工资调整、荣誉奖励，第一阶段：平均主义，第二阶段：主观评价，第三阶段：德能勤奋评价，第四阶段：量化评价，第五阶段：平衡计分卡、绩效管理，企业高级管理层通过“鱼骨图”决定企业未来发展战略，决定支撑

6、战略未来成功的关键基础关键绩效指标指标体系是逐步分解的，直到每个岗位都有优势：关键绩效指标指向组织成功的关键点，并具有重要的指导作用。缺点：有些内容无法量化；绩效管理的有效手段：量化评估、绩效管理程序、公司和部门之间关于业务目标的沟通、员工和主管分别准备上月和下月的绩效评估和计划、员工和主管开会确定行动计划、为员工制定实现目标的行动计划、员工和主管之间的沟通、评估和计划文件归档、360度反馈、召开评审会议。人力资源部提供支持和协助的全过程，主要经理与员工之间的持续指导和反馈，主管对员工的后续指导，KPI评估体系，KPI(关键绩效指标)- KPI是对公司和组织在经营过程中实现战略的关键成功因素的

7、提取和归纳。-它是将公司的战略目标分解为长期运营目标的工具，是公司绩效管理体系的基础。- KPI一般由三个可量化的指标组成：财务、运营和组织，它们与难以量化的工作目标一起构成了“综合记分卡”的内容。关键绩效指标评估的特点，将公司的战略愿景与个人工作相结合，将外部客户价值与内部业务相结合，将长期目标与具体工作目标相结合，使职能管理转向指标少而精的业务流程管理，把握关键领域和核心因素，以及如何设定绩效目标-关键绩效指标分解，战略目标关键绩效指标宏观组织主要业务流程支持关键绩效指标微观组织细化流程绩效指标微观组织细化流程，如何设定绩效目标-建立关键绩效指标体系， 业务流程、主要部门目标、部门运营流程

8、、部门目标、岗位目标、因果分析(鱼骨图)、绩效标准A、关键绩效指标、绩效标准B、价值链、价值链：它是企业承担的各种活动的集合，如设计、生产、营销、交付和支持活动。 价值链向消费者展示产品生产的整体价值，它由价值活动和利润组成。基本活动：主要涉及如何有效地将企业的投入转化为产出，以及如何提高企业的竞争力人力资源管理与企业价值链，公司价值链，设置关键绩效指标应遵循的原则是：(1)将公司的愿景和战略与部门和个人的运作联系起来；(2)联系内部和外部客户的价值；(3)具有长远意义(除非公司战略发生变化)；(4)少而精。可控制和可衡量的(针对部门)(5)基于战略和流程而非职能(不是部门职能的细化)(6)必

9、须得到有效的业务计划和目标设定程序的支持(7)其结果必须与个人薪酬和关键绩效指标衡量标准(SMART、Specific、可测、可实现、相关和基于时间)相联系。(1)根据公司的使命和愿景确定关键绩效领域(KRA)，定义关键绩效领域，确定公司的战略关键绩效指标。大力开拓市场，电信企业的战略目标、市场拓展和服务过程、降低成本、建立支持系统、投资项目计划和控制过程、网络运营和维护保证过程、人力资源管理过程、总体战略目标、战略成功因素战略支持过程、战略过程确定过程决定公司做什么，这是一个投入产出系统。一般来说，一个公司战略成功的关键因素是它的战略过程。(2)确定战略过程，设计过程级指标，设置战略过程的关

10、键绩效指标。首先，确定顾客在过程方面的要求和公司战略目标的要求作为总体过程目标。一般来说，在组织目标的约束下，总体过程目标是由满足过程的顾客要求的功能方法决定的。具体顺序是(1)明确客户要求；(2)扩展流程功能；(3)根据组织的战略目标，选择过程功能，整合后确定过程功能目标。一般来说，根据过程顾客的要求和组织目标，头脑风暴被用来确定过程的总体目标。(3)设计功能级指标1。使用面向流程的功能和角色矩阵确定功能指标定义指标的值之一，并统一功能和流程：功能角色矩阵，根据职能部门的输出确定指标(如果没有确定指标，必须确定谁是输出的客户，客户的需求是什么)，2。通过确定职能部门的使命和定位，用关键词法确

11、定KPI定义指标方法2:公司人事部门(隶属于人力资源总部下属部门)的使命定位：确保公司按照既定的奖惩制度工作，确保组织的人员配备、组织管理和人员薪酬处于正常状态，使团队领导能够高效、经济地运作。根据任务定位，确定部门的产出和关键绩效指标，构建指标逻辑，并根据经营管理系统分层设计指标逻辑体系，使公司指标体系构成一个完整的因果关系逻辑体系，否则，指标体系是无用的。要点：分层、思维逻辑、方法论、指标标准与检测、持续变化、结果任务方式、总结：如何正确设计公司的关键绩效指标体系？实施关键绩效指标中的六大问题，问题1:不同岗位应有不同的指标组合：效益(%)运营(%)组织(%)工作目标(%)公司总裁70%

12、20% 10% R&D领导10% 50% 10% 30%销售人员60% 10% 10% 20%基层部门负责人：绩效目标衡量指标改进点一般员工：工作计划衡量指标改进点事务性员工：负责特殊工作衡量指标常规员工：工作量准确性应急员工：工作量高压线，关键绩效指标中六大问题的实施，问题关键绩效指标：关键绩效指标自上而下分解(指标不是目标)。限时指标：如完成工作计划或任务的具体时限。数字指标：对质量、成本或其他方面的量化要求。描述性指标：如对质量、服务等方面的描述性要求，实施KPI中的六大问题，问题3:评估的目的是监控管理过程，不仅仅是量化奖惩，而是很难量化和细化。但是，评估手段应该是量化的和可操作的。问

13、题5:硬指标(结果)可以采用较短的评估周期(如一个月)，而软指标(过程指标)可以采用较长的周期，实现关键绩效指标的六大问题。问题6:激励指标与控制指标的结合示例：R&D人员的KPI激励指标：新产品销售、老产品总毛利约束指标：R&D人员人均毛利、因设计质量而发生的费用、BOM准确性、内部客户满意度、孤立绩效考核只是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，是绩效管理中的一个回顾点。绩效管理是一个完整的系统和闭环过程，包括绩效目标、绩效沟通、绩效评估、绩效指导和绩效结果的应用。什么是绩效考核和绩效管理？注重管理和控制，以员工为手段，注重过去和现在，被动地忽视员工的感受和轻视反馈，注重现在和未

14、来，注重员工的感受和重视反馈，绩效考核与绩效管理的区别，以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时实现员工的个人价值和职业规划。绩效管理的本质，明确的职责可能意味着理想的绩效，明确的职责三要素，员工知道要做什么，员工拥有完成工作所需的技能和资源，员工很好地意识到完成工作的后果，绩效管理的前提，绩效目标，绩效沟通，绩效指导，绩效评估，绩效考核采用年终考核结果的形式。doc，绩效管理的主要环节、能力、绩效、1、2、3、4、5、晋升、潜力、淘汰、培训、绩效结果的应用：员工效率网格，年终考核采用强制分配模式10%、15%、50%、15%、10%；残忍比对员工撒谎要好。

15、红色评估量表：价值观：工作绩效评估过程的四种形式：个人教育记录、工作记录、年初目标完成情况、经理评估、强调沟通和反馈。360度反馈是发展员工、通用电气绩效评估、绩效管理系统集成的一种手段， 合理分工：组织设计工作分析就业竞争：人事合作与就业主管爱与奉献：工作责任心价值成就感评估：客观公正实事求是奖励激励：效率优先公平管理沟通：积极反馈解决矛盾企业培训：提高技能发展能力企业文化：团队建设自我管理第四部分：奖励激励的基本思路和原则薪酬体系设计框架薪酬管理体系能够通过明确的目标和要求、合理的任务分配、培训和授权，为那些被激励采取相应行动的人创造条件。继续做正确的事情，根据被激励者的行为结果对组织目标

16、的实现做出贡献的程度给予公平的奖惩，奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。有效激励的基本理念，薪酬激励的五大原则，竞争原则(市场竞争标准)，公平原则(外部公平，内部纵向和横向公平)，激励原则，经济原则，合法性原则，积极激励牵引机制，消极激励和惩罚推动机制，短期激励和长期激励。始终肯定员工的成就(表扬和及时奖励)并激发员工的需求(尤其是紧急需求)。低收入主要是物质的，高收入主要是非物质的。注意激励的时机和频率，适当控制预期概率(目标的难度和实现)，承担更大的责任是最大的激励(授权)。激励技能、薪酬水平、公平性和灵活性、丰富的工作内容、扩大的职责、开放的考核、公平公正的沟通渠道、尊重环境的办公条件、人际关系的其他后勤支持、提高员工满意度的激励、考核和激励制度、薪酬制度的设计原则、实施有竞争力的薪酬福利战略、建立以市场为导向、以绩效为导向和以岗位为导向的薪酬福利制度。薪酬福利市场化：通过与目标市场薪酬水平的横向比较，保持外部公平性，这是人才市场化的必然产物；这也是吸引和留住人才的最基本体现。行业薪酬水