项目管理讲座.ppt

1、项目与项目管理讲座,西南交通大学经济管理学院 王建琼 E-mail: Q Tel. : 87634018,2 of 180,近年开设的相关讲座,攀枝花钢铁集团公司讲座 江油经贸委讲座 省委党校讲座 成都市水务局讲座 攀钢房地产公司讲座 中石油长庆油田公司讲座 长城特钢公司讲座 东方汽轮机公司讲座 中国南车资阳机车厂讲座,省委组织部后备干部班讲座 盐城银监督局讲座 中国银行四川省分行讲座 中外合资神户钢铁公司讲座 成都地铁公司讲座,3 of 180,内容提纲,为什么要进行项目管理? 一些难忘的事件 项目管理的过去、现在和将来 项目管理与企业发展 如何进行项目管理？ 项目管理的系统思维 项目的生命

2、周期属性 项目管理的知识体系 项目管理的三维约束 项目范围管理 项目状态管控（进度与成本） 项目管理环境 项目组织环境 项目干系人管理,一、为什么要进行项目管理？,5 of 180,(一) 一些难忘的故事,6 of 180,与项目管理有关的重大事件（1）,许多其他事件和人们对今天项目管理的应用与发展做出了很大贡献。 第一次世界大战 枪支与弹药的批量机械化制造。坦克、飞机及其它技术得到发展。 19201930年：在和平环境下，产品质量和生产率都得到了提高，大批量生产得到发展。亨利福特的T型模式是个典型例子。 第二次世界大战 再一次爆发的战争意味着要建造更好、更快的舰艇和飞机、把人运送到更远的地方

3、去战斗。雷达、喷气式发动机和其他一些技术出现，电子计算机问世。 20世纪50年代：可怕的核武器将世界带入了核时代，在些期间，电子技术、保健和制造技术领域出现了大量的发明。,7 of 180,与项目管理有关的重大事件（2）,太空时代 在太空时代，计算机、通信和许多其他技术有了非常大的进步，晶体管电子计算机于1954年问世。 大型计算机时代 60年代中叶，IBM推出了由GeneAmdahl开发的360系列。IBM360系统是一种大型机，外围设备与装置可互换。大型计算机时代来临。 硅芯片 随着单晶片的晶体管数量越来越多，微处理器时代开始了。杰弗里摩尔（GeoffreyMoore）提出了芯片上晶体管数

4、量翻倍定律。 4GLS 第四代语言取得进展。19821983年期间，作者研究了JamesMartin著作没有程序员的应用开发。本书认为，如果我们采用终端用户和新的软件，我们可以更好地开发和管理项目。,8 of 180,地球人都知道的事故(1),是什么? 为什么?,9 of 180,设计粗糙注定沉船事故,泰坦尼克号注定难逃沉没厄运？美国研究人员发现这艘豪华邮轮设计粗糙原始，所以撞上冰山后船尾倾斜仅十度，便一分为二迅即沉没，有别于以往相信的四十五度。专家表示船只粗糙的设计经不起大风大浪打击，即使当年处女航没有撞到冰山，也劫数难逃。 研究人员发现，泰坦尼克号的船头和船尾都有一个伸缩接头，但其设计出奇

5、的原始粗糙，所以船尾倾斜仅十度就断裂。专家估计这样差劲的设计，根本难以抵挡大风浪，因此认为泰坦尼克号终会难逃沉没的命运。 研究人员又发现，泰坦尼克号另一艘在一九一六年沉没的姊妹船，加多了伸缩接头，因此怀疑船公司发现了泰坦尼克号这个缺点，并认为若非有此结构失误，泰坦尼克号应不会迅速沉没。,10 of 180,地球人都知道的事故(2),是什么? 为什么?,11 of 180,法国戴高乐机场坍塌事出有因,法国交通部引用事故调查报告称，巴黎戴高乐机场2候机厅顶棚坍塌事故是由候机厅水泥顶棚与圆柱形金属支柱连接处出现了穿孔，正是这一穿孔导致了拱形顶棚中的一个弧度结构出现了折痕。裂痕使这个构件逐渐穿过了顶棚

6、，不再支撑数十吨重的顶棚，最终导致拱形顶棚发生坍塌。 戴高乐机场事故调查委员会主席让巴尔捷指出，目前已排除了地基下沉或地基出现裂痕导致事故的可能。 为什么2候机厅结构在建成两年零4个月后才发生事故。如果工程计算失误的话，坍塌现象会马上发生，而候机厅顶棚时隔这么久才坍塌，说明某一部分的内部支撑是随着时间推移而不断减弱的。,12 of 180,地球人都知道的事故(3),是什么?为什么?,13 of 180,台湾华航客机日本冲绳那霸机场起火,中新网9月3日电 日本放送协会(NHK)报道，有关华航波音737-800型客机在日本那霸机场爆炸事故的调查，目前已知波音公司在九年前起将主翼的螺帽设计得较小，如

7、果没有直径较大的垫圈止住，容易造成脱落。究竟波音公司为何变更设计，日本事故调查委员会正在追查。 报道说，波音737型客机当中比较旧型的设计或777、767型客机这种大型机种在设计上，螺帽的直径都比内侧零件的洞口还要大，即使忘了安装垫圈也不致脱落。 初步调查，波音公司在1998年以后，针对737型客机进行螺帽等的设计变更，至于为何要做如此的变更，事故调查委员会正在详细调查其中的来龙去脉。,14 of 180,是什么？为什么？,15 of 180,湖南连发安全事故 项目管理松散成事故主因,2008年11月17日凌晨，湘西自治州建筑安装有限责任公司承建、长沙星伟建设工程监理有限公司监理的永顺县信用联

8、社综合楼项目，在进行屋顶混凝土施工时，因模板支撑系统失稳，导致发生部分坍塌，造成7人死亡、4人受伤。 最近两起就是27日长沙市的施工电梯坠落事故和29日永州市的塔吊倒塌事故。 两年7起重大建筑安全事故令人深思：恶性事故为何一再发生？在严峻的安全生产形势面前，施工现场的安全状况为什么仍然这样令人担忧？,16 of 180,重要的项目管理理念:项目的质量是被设计进去的而非检查进去的!,17 of 180,初步提醒,从前有一个英雄式的项目经理，他做的项目从不延期、从不超过预算、总能符合合同，并且总能满足客户的期望。但是，任何以“从前”开头的故事都只不过是神话的传说！,18 of 180,(二)项目管

9、理的过去、现在和将来,2.1 项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠。 项目和项目管理起源于工程和工程管理； 传统的项目和项目管理起源于建筑业； 现代的项目与项目管理开始于大型国防工业； 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会(IPMA)，成立于1960年； 美国项目管理学会(PMI)，成立于1969年； 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。,20 of 180,2.2 现代项目管理的发展历史,现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的项目-曼哈顿项

10、目； 1917年，亨利-甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排； 1958年, 美国海军北极星导弹/潜艇项目中首次发明了计划评审技术(PERT)； 20世纪70年代,军方开始使用软件辅助大型项目管理； 到20世纪末, 各行业从事实际工作的人们都开始使用项目管理的各种知识。,2.3 国际项目管理发展的三个趋势,全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享； 多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展； 专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项

11、目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,22 of 180,2.4 项目 装修房子、举行生日晚会、家庭旅游、文艺演出晚会、新产品的市场调研；证券公司拟开展网上经纪业务、贵公司拟招聘一位营销经理、创办一家企业等等。 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 有什么特点呢？ 在既定的资源和要求约束下，实现系列目的而相互联系的一次性工作任务。这种目的可能是一种期望的产品，也可能是某种服务。,23 of 180,一次性/独特性：有起点、有终点/不重复； 多目标属性：成果性目标（功能要求）及约

12、束性 目标（限制条件）； 生命周期属性：符合启动、开发、实施、结束过 程的运动规律； 相互依赖性：项目组织与职能部门之间等； 冲突属性：利益相关人出于不同利益考虑可能导 致的冲突。,项目的特征与属性,24 of 180,2.5 项目管理 Project management is “在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术方法，使项目能够实现干系人的需要和期望” (PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, p. 6) 美国“项目管理协会(PMI)” “项目管理知识体系指南”,*The Project Ma

13、nagement Institute (PMI) is an international professional society. Their web site is .,25 of 180,(三)项目与企业发展,26 of 180,这样来理解“企业”,企业的概念,企业是生产要素的所有者为了追求自身利,益，通过契约方式组成的经济组织。,27 of 180,承担社会责任,盈,利,企业不做与这两件事无关的事,二、承担社会责任,一、盈利,28 of 180,企业的确有核心竞争力,企业通过有效整合资源而形成的独具,的、支持企业持续竞争优势的能力。,29 of 180,突出资源的

14、有效整合 强调资源到能力的转换 独具性与持久性的结合,有点“看不见模不着”的感觉,对企业核心竞争力概念的理解,30 of 180,项目如何渗透到企业战略的?,31 of 180,先用事实说话,上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，公司自创立以来得到超常规的发展，每年以80销量的增长额增长，远远高于国内乘用车677的平均增长水平。从1999年4月份正式投产到2004年4月中旬，上海通用汽车仅用5年时间，别克系列产品累计销售已达到505 000辆，在中国汽车企业中创下历史记录，2003年底跻身国内轿车市场的前三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。,32 of 180,

15、先用事实说话,长天企业如何做好项目管理?,33 of 180,项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力。 为了适应科学技术和经营环境的急剧变化，降低经营风险及满足个性化要求，企业的创新和改革活动仅用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用现代的企业项目管理方法。,项目管理如何渗透到企业战略的?(1),34 of 180,美国著名学者DCleland断言，“在应对全球化的市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键作用。” 美国项目管理协会执行总裁Virgil Carter先生指出：“随着全球经济的一体化以及科学技术的日新月异，项目管理作为一次性创造活动的管理模式

16、，已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一。” 他预测，到2010年项目管理将成为最通用的政府及企业管理模式。,项目管理如何渗透到企业战略的?(2),35 of 180,企业战略是企业项目管理的基础,战略是企业项目选择的基础 战略为项目选择的预过滤和过滤过程提供指导性纲领; 企业常常易犯的错误是只关注项目的财务性收益而忽略非财务性收益. 战略是企业组合项目资源分配的基础 只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化. 战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础 以战略为基础，有助于项目经理在项目决策时把握重点，将重心放在与战略

17、有优先意义的问题上. 促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础 在现代商业社会中，人们将更加关注项目干系人的明确利益是否被满足.,36 of 180,企业经营活动可以分为两大类：一类是以周而复始的活动为主要特征的工作，称之为运作；另一类是以非重复性活动为主要特征的工作，称之为项目。,企业有两类活动,项目与运作,37 of 180,项目与运作的比较,皮鞋加工与新型皮鞋开发的对比,项目,运作,重复进行的活动!,一次性的活动!,39 of 180,有限资源如何使用要想明白,项目对企业资源投向有导向作用,将主要资源投向非重复性活动的工作,40 of 180,不要成为产业链中的薄弱环节,企业靠项目巩固其在

18、产业链中的地位,我们国家的绝大多数企业在什么地位? 一个全新的概念:国际产业链(1+6)原理!,41 of 180,体现了企业的核心能力,项目能够塑造企业形象,42 of 180,使 命,价值观,愿 景,目 标,策 略,项 目,企业存在的理由,行为指南,想成为什么?,想办成什么事情?,值得思考的逻辑,项目撑起,方法,途径,企业使命,二、如何进行项目管理？,44 of 180,项目筛选 项目融资 项目计划与控制 项目收尾与评估,寻找项目,“愁(筹)”钱,实施项目,万事大吉了吗?,项 目 综 合 管 理,从流程来看,以下从知识体系来看,45 of 180,项目管理框架,46 of 180,（一）项

19、目管理的系统观念,47 of 180,系统方法出现在50年代，它是解决复杂问题的一种分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。 三个方面: 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式 系统分析：解决问题的方法 系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜 系统方法的运用对成功的项目管理是非常关键的.,48 of 180,项目必须在一个广泛的组织环境中运行； 项目经理必须以全盘的或系统的视角来考虑项目，并理解项目在更大的组织环境中所处的位置； “以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维”。 现实中的人们是怎么做的呢？请看。,49 of 180,汤姆沃尔特最近担

20、任了学院的信息技术主任这个新职位。过去15年汤姆一直在这里当老师，同事都很敬重他。这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班 的在职成人学生有1000人。就像大多数学校一样，其信息技术的应用在过去5年里得到了迅猛增长。校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全国已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个做法让他感到很新奇。他和信息技术部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求所有学生租借便携式电脑。所见所闻让他

21、们印象非常深。汤姆和他的同事也制定计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。,课堂故事,50 of 180,汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划，结果几乎没什么响应。直到第2年2月份的教师会议，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了

22、他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。 他出了什么问题？,课堂故事（续）,51 of 180,案例点评（1）,在开篇案例中，汤姆制定计划时并没有用系统管理的方法，所有的计划都是信息技术部门的人一手包办了；虽然他给所有教职工发过邮件解释了项目，但对项目组织却只字未提，秋季开学，全校教职工都很忙，无暇交流看法，况且，汤姆对项目给学校其他部门的影响却一无所知，他和技术部门的那帮人都是在单枪匹马开始这个项目的。 如果他采取了系统管理的方法，充分考虑了项目的其他一些 事宜和那些主要的项目干系人，那它们就会提前认识到秋季教职工会议上的那些问题！ 本项目可能包含一些业务、组织和技术上的主要因素，虽然技术看起来不简

23、单，但事实上技术时最容易确定下来的，而往往有的项目团队成员一开始就一头扎进了一些十分窄下的事情上。项目经理和成员必须时刻牢记项目对整体系统或组织 运营和需求的影响。,52 of 180,案例点评（2）,不是一开始就立马推出便携式电脑项目，而是遵循项目周期的模式运作，建议他成立一个“教职工委员会”，专门研究学校新技术应用普及问题，委员会可能会制定一个包括新技术应用普及的小项目研究小组的管理计划-即概念阶段 有了“要求学生租借便携式电脑是实现校园技术应用推广的方法之一”的报告，项目组就可以进入下一个阶段，考虑在电脑上安装什么软件、收费问题、怎样将电脑与学校课程相结合、怎样培训和日常培训等等-即开发

24、阶段，否则。 接着就应当准备所需的软硬件、配套的网络设备、明确收费政策，同时，还涉及到学校其他的部门，此时，项目支出陡增-即实施阶段 当所有的学生都得到了电脑， 并能较好地使用，相关费用都已结清，将来的与便携式电脑相关的事宜都被移交有关部门负责，那么项目就进入最后的阶段-即收尾阶段。,53 of 180,案例点评（3）,听了教工会上一些人对便携式电脑计划的意见之后，校长指示成立一个委员会，正式评价要求学生在将来使用便携式电脑这一概念。由于学校也在处理其他一些与招生有关的重要事宜，校长就指定管理招生的副校长来领导这个委员会的工作。被安排进委员会的和其他一些自愿参与的人主要有信息技术部主任的汤姆沃

25、尔特、成人教育部主任、计算机 系主任、历史系主任等。校长还要求委员会中要包括至少两个来自学生社团的人员。校长知道大家都很忙，并觉得便携式电脑并不是最要紧的事情。因此，他指示要求委员会在下一个月的教务会上提交一份计划书，由他们提出有关建议，决定是否为此设立正式的项目小组(委员会成员要算入其中)来全面研究便携式电脑的使用事宜，或放弃这一想法。在第二次的教务会上，大伙对于提出终止这一方案的提议并不感到惊讶。汤姆沃尔特终于认识到，在制定详细的信息技术计划之前，应该更加留意学校整体有什么需要。,54 of 180,（二） 项目生命周期属性,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确

26、立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C概念阶段,56 of 180,项目论证的层次,机会研究 初步项目论证 辅助研究或功能研究 详细项目论证,57 of 180,项目论证的内容,项目论证是指对拟实施项目在 技术上是否可能 经济上是否有利 建设上是否可行 项目论证要达到的结论 论证项目建设的条件是可靠的 项目采用的技术是先进的 经济上是有较大的利润可图的,58 of 180,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项

27、目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,完成工作量,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,61 of 180,项目计划与控制过程概览,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 验收与后评估 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理

28、 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,63 of 180,主要内容,项目的范围验收 项目的质量验收 项目的项目验收 费用决算 项目审计 项目前期审计 项目期间审计 项目结束后审计 项目后评价 项目竣工验收 项目效益后评价 项目管理后评价,64 of 180,（三）项目管理知识体系,65 of 180,PMBOK2000 PMBOK2004,66 of 180,项目管理框架,67 of 180,（四）项目管理的三维约束,68 of 180,项目管理的三维约束,69 of 180,开篇案例,金源(Kim Nguyen)正在召集一个项目组会议，讨论一个信息技术更新项目的范围确定。这个

29、项目是上周她的上司交给她办的。公司正在优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施这些软件开发是必要的。该更新项目要制定并实施一个计划，让公司所有员工的信息技术设施在9个月内达到新的公司标准。这个标准规定了每个台式机的最低配置要求，包括处理器型号，内存大小，硬盘容量，网络接口类型，以及装载软件等。金知道要进行更新，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。 金用项目章程描述了项目的主要目标和主要干系人的角色和责任。章程还包括了一个粗略的成本和进度估算。金召集项目组成员和其他干系人开这个会是为了进一步计划和定义项目的范围。项目会涉及哪些工作?都由谁去做?如何才能

30、避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家关于这些问题的看法。金的老板建议项目组的第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。但金并不清楚怎样着手建立WBS。她以前是用过，但这次她是项目经理，她还是第一次领导项目组来建立WBS。,70 of 180,1、项目范围管理的重要性,1995 文章“混沌（CHAOS）”阐述了项目成功的重要因素有用户参与、清晰的项目任务、明确的需求陈述、以及恰到好处的计划工作等。 美国凯勒管理研究生院的项目经理威廉说，“缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要原因”,71 of 180,1.1、什么是项目范围管理?,范围：项目所提供的产

31、品或服务的总和 项目范围：产生项目产品或服务的所有工作 all the works processes 产品范围：生产产品或提供服务的全部过程。 项目范围管理就是针对项目是否包括什么内容的定义与控制的过程 用以确保项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需的全部过程。 项目团队与干系人必须对作为项目结果的产品或服务以及产生这些产品的过程形成共识。,72 of 180,如何进行项目范围管理?,73 of 180,1.3 项目范围管理过程,启动阶段：开始一个项目或进入下一个阶段，重要输出 是“项目章程” 范围计划编制：开发文档以界定未来项目的决策基线， 重要输出是“范围说明书和管理计划

32、” 范围定义：将主项目细分为可交付的小的，更容易管理 的组成部分，建立一个WBS 范围确认：对项目范围的正式认定，项目主要干系人接 受项目可交付成果的正式定义 范围变更控制：对有关项目范围的变更实施控制，主要 输出有范围变更、纠正行动与教训总结,74 of 180,项目计划与控制过程概览,2、需求建议书,需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,3、项目的进度计划与管理,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在

33、执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,77 of 180,3.1 进度计划,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项

34、目主管审核意见,第二步：项目分解,内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 目的：明确项目所包含的各项工作 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部

35、分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分,WBS举例: 轮船,WBS举例:新软件包安装,企业经营评价系统项目,第三步：工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各

36、项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表,项目工作列表,第四步：工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表,责任分配表,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,第五步：工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的

37、、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 外部

38、制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图 双代号网络计划图,可以用软件自动生成,第七步：工作时间估计,工作时间的估计主要依赖的数据基础 工

39、作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,工期估计示例,工期估计示例,第八步：进度安排,目标：制定项目的详细安排

40、计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF,3.2 项目的进度控制,项目计划的执行需要做如下两个方面的工作： 需要多次反复协调 消除与计划

41、不符的偏差 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,项目控制手段和工具,控制手段： 制定并遵守计划 不断监督 必要时进行调整 沟通 团队工作,可视化图表工具： 重要的关系 里程碑图 甘特图 费用成本曲线 资源负荷图 项目成本记录 工作绩效图 项目报告表,4.项目成本计划与管理,项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括： 资源计划 费用估计 费用安排 费用控制,4.1 资源计划,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每

42、一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。,资源数据表,时间 (周),注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.,人力资源负荷图(实际分配),4.2费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,4.3费用预算,费

43、用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示) 费用预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算,累积费用曲线,总的计划支出,当日实际支出与计划 支出之间的差异,费用支出,时间,(今天),实际支出,计划支出,费用预算表,A B C D E F,月计 累计,费用负荷曲线,费用累积负荷曲线(预算基准线),单位时间费用支出,案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线,费用负荷曲线,费用累积曲线,4.4 费用控制,费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管

44、理和费用控制的依据。 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,费用控制的内容,费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 股东权益改变的各种信息 费用控制还应包括寻

45、找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,挣得值方法,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。,挣得值方法(续1),挣

46、得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,挣得值方法(续2),挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。,挣得值方法(续3),挣得值方法的四

47、个评价指标 费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。,挣得值方法(续4),挣得值方法的四个评价指标 进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,挣得值方法(续8),费用分析实例 BCWS曲线,ACWP曲线,BCWP

48、曲线,挣得值分析,131 of 180,案例讨论,计划费用/周 (实际费用，完成百分比),132 of 180,费用预算负荷图,133 of 180,BCWS费用累积曲线,134 of 180,ACWP和BCWP,BCWS=210 ACWP20+25+60+50+50+0=205 BCWP20+20+60+45+40=185,135 of 180,（五）项目管理环境,项目管理组织 项目管理中的人,136 of 180,（一）项目管理组织及团队建设,137 of 180,汤姆沃尔特最近担任了学院的信息技术主任这个新职位。过去15年汤姆一直在这里当老师，同事都很敬重他。这个位于美国西南部的私立大学

49、规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班 的在职成人学生有1000人。就像大多数学校一样，其信息技术的应用在过去5年里得到了迅猛增长。校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全国已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个做法让他感到很新奇。他和信息技术部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求所有学生租借便携式电脑。所见所闻让他们印象非常深。汤姆和他的同事也制定计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。 汤姆在9月份给

50、全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划，结果几乎没什么响应。直到第2年2月份的教师会议，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。现在他该怎么办呢？,课堂讨论案例,138 of 180,案例点评（1）,在开篇案例中，汤姆制定计划时并没有用

51、系统管理的方法，所有的计划都是信息技术部门的人一手包办了；虽然他给所有教职工发过邮件解释了项目，但对项目组织却只字未提，秋季开学，全校教职工都很忙，无暇交流看法，况且，汤姆对项目给学校其他部门的影响却一无所知，他和技术部门的那帮人都是在单枪匹马开始这个项目的。 如果他采取了系统管理的方法，充分考虑了项目的其他一些 事宜和那些主要的项目干系人，那它们就会提前认识到秋季教职工会议上的那些问题！ 本项目可能包含一些业务、组织和技术上的主要因素，虽然技术看起来不简单，但事实上技术时最容易确定下来的，而往往有的项目团队成员一开始就一头扎进了一些十分窄下的事情上。项目经理和成员必须时刻牢记项目对整体系统或

52、组织 运营和需求的影响。,139 of 180,案例点评（2）,不是一开始就立马推出便携式电脑项目，而是遵循项目周期的模式运作，建议他成立一个“教职工委员会”，专门研究学校新技术应用普及问题，委员会可能会制定一个包括新技术应用普及的小项目研究小组的管理计划-即概念阶段 有了“要求学生租借便携式电脑是实现校园技术应用推广的方法之一”的报告，项目组就可以进入下一个阶段，考虑在电脑上安装什么软件、收费问题、怎样将电脑与学校课程相结合、怎样培训和日常培训等等-即开发阶段，否则 接着就应当准备所需的软硬件、配套的网络设备、明确收费政策，同时，还涉及到学校其他的部门，此时，项目支出陡增-即实施阶段 当所有

53、的学生都得到了电脑， 并能较好地使用，相关费用都已结清，将来的与便携式电脑相关的事宜都被移交有关部门负责，那么项目就进入最后的阶段-即收尾阶段。,140 of 180,案例点评（3）,听了教工会上一些人对便携式电脑计划的意见之后，校长指示成立一个委员会，正式评价要求学生在将来使用便携式电脑这一概念。由于学校也在处理其他一些与招生有关的重要事宜，校长就指定管理招生的副校长来领导这个委员会的工作。被安排进委员会的和其他一些自愿参与的人主要有信息技术部主任的汤姆沃尔特、成人教育部主任、计算机 系主任、历史系主任等。校长还要求委员会中要包括至少两个来自学生社团的人员。校长知道大家都很忙，并觉得便携式电

54、脑并不是最要紧的事情。因此，他指示要求委员会在下一个月的教务会上提交一份计划书，由他们提出有关建议，决定是否为此设立正式的项目小组(委员会成员要算入其中)来全面研究便携式电脑的使用事宜，或放弃这一想法。在第二次的教务会上，大伙对于提出终止这一方案的提议并不感到惊讶。汤姆沃尔特终于认识到，在制定详细的信息技术计划之前，应该更加留意学校整体有什么需要。,141 of 180,项目组织（1）,什么是组织 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。,142 of 180,项目组织（2）,特点： 1有其生命期， 2在不断地更替和变化。

55、 3因事设人.有柔性。,143 of 180,项目组织结构（3）,项目班子 项目组织: 项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织,144 of 180,职 能 式 组 织,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,总经理,项目协调,（虚线内表示参与项目活动的人员）,145 of 180,项目单列式组织,146 of 180,紫色框人员从事项目活动,项目协调,微弱矩阵组织形式,147 of 180,白色框人员从事项目活动,均衡矩阵组织形式,148 of 180,强化矩阵组织形式,149 of 180,混合组织形式,150 of 180,组织结构形式对项目的

56、影响,151 of 180,是一种特殊资源 项目靠人来实施,项目中与人有关的问题,152 of 180,团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人。他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说，团队是指为了达到确定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。项目团队，就是为有效实施项目而建立的团队。,项目团队的概念与团队建设,153 of 180,团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖惩 人员配置 培训,建设团队的工具与方法,154 of 180,1927年，美国哈佛大学教授梅约在芝加哥郊外美国西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而

57、进行的一系列试验，为行为科学奠定了基础。 霍桑试验的结论归纳起来： 1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。 2、企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会情感而形成的非社会团体。非正式组织与正式组织是相互依存的，对生产力的提高有很大影响。 3、领导应当通过对职工“满足度”（各种精神上的需求。例如，其工作是否被上级、同伴和社会所承认）的增加和改善员工之间及员工与上司之间的人群关系，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。,霍桑实验,155 of 180,正式组织：当两个以上的人为了既定的目标 而自觉协调其活动时，这样的组 织就是“正式组织” 非正式组织：没有自觉的共同目标（即使可能 产生共同的成果）的任何联合的 个人活动称为非正式组织,正式组织中的非正式组织,156 of 180,满足员工需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为,非正式组织的积极作用,157 of 180,目标冲突 一致性压力 影响变革,非正式组织的消极作用,158 of 180,马斯洛需要层次理论 赫茨伯格双因素理论 麦克利兰成就需要理论 佛罗姆期望理论 亚当斯公平理论,关于人的激励理论,159 of 180,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实 现的需要,马斯洛需求层次理论,1